上海发展生产性服务业与制造业的外包问题研究要点

1、Sfidihjlhii Inslttiilc i/ I orehn Irade国陆佞济贸易所究所Institute of Internal ionaC business上海发展生产性服务业与制造业的外包问题研究 （以上汽和宝钢为例）2008 年 12O，居俄外第4多祝Shanghai Institute of Foreign Trade月一、上汽集团发展生产性服务业和制造业外包的策略2007年，上汽集团的销售收入为226.07亿美元，世界500强排名第373位，中国 企业500强排名第18位。2007年上汽集团汽车销售量为168万辆，其中上海大 众为43万辆，上海通用为50万辆，上汽集团在世界

2、汽车制造商排名在第 28位, 排名在国内的一汽集团（20位）、长安集团（23位）、北汽集团（25位）、东 风集团（26位）、奇瑞汽车（27位）之后。上汽集团的销售收入是丰田的十分 之一，利润仅仅是丰田的二十二分之一。由于上汽集团在发展战略中长期依赖于德国大众汽车和美国通用汽车，尽管两家 整车企业中外双方的股权比例是 50%比50%,但决定制造业外包（主要是指零部 件采购）主要看整车企业是否具有最终产品的控制权以及零部件关键技术。上海大众和上海通用的零部件主要采购于母公司、上汽集团下属的合资零部件企 业和国内其他地区等三大主体，并以上汽集团下属的零部件企业为主，其比例主 要取决于整车的控制权和整

3、车的国产化程度（国内零部件市场的可得性）。但 是，关键零部件（例如与发动机和变速箱系统总成有关的关键零部件）被合资外 方牢牢控制，上汽集团由于无法掌握这部分零部件的配置权，因而不可能控制子 公司的核心利益。要真正形成上汽集团从自制到外包的制造业和生产性服务业体系，上汽集团必须 以乘用车自主品牌为研发服务的载体，形成集团的研发价值链体系。至今为止，上汽集团在乘用车领域的自主品牌只有2个，上汽集团自主品牌数和自主品牌的产量大大落后于全国平均水平。首先，上汽集团要形成自主品牌的完整价值链开发体系，这种体系包括基础研 究、应用研究和开发活动的开发系统。没有从概念开发、到实际设计的一系列研 发活动，单靠

4、收购兼并获得品牌，不仅成本高，也不可能形成自我开发、自我循 环的自主品牌创新体系。其次，上汽集团自主品牌的完整价值链开发体系不是走失而全"、小而全”的开发模式，而是在开发价值链体系中明确哪些是集团需要做的核心开发环节，哪些 是通过收购兼并方式获得，哪些是通过采购方式获得，寻求规避风险，最小成本 的自主品牌发展模式。再次，上汽集团完整价值链的开发体系不是完全配置在上海，要根据世界城市的 要素禀赋，形成最合理的开发价值链空间体系。有些开发环节可以放在欧美国 家，因为相对上海而言，这些国家形成知识成本是比较低的。例如用于开发的基 础设施，开发人员的质量等。1最后，政府部门要给上汽集团自主品

5、牌建设比较宽松的环境。国有资产管理部门 要将研发作为考核上汽集团的重要指标，甚至实行一票否决制。但在具体考核方 式上也不要急功近利，自主品牌的形成具有中长期的战略考虑，而不是一、二年 就能形成的。2004-2006国内自主品牌基本情况项目品牌数（个）指标乘用车品牌数其中：自主品牌上汽集团自主品牌土舁 ）里乘用车产量2004110271248.349.613554724.52005115341311.874.114130629.62006156661430.2115.311611342.32006 增长率 35.794.103855.6-17.842.9（万辆）其中，自主品牌上汽集团占比例（）自

6、主品牌占总品牌数比例自主品牌占总产量比例上汽集团占自主品牌的比例2023.826.812.63.72.91.5-资料来源：有关中国乘用车方面的数据来自：宋泓、柴瑞：依靠外资与自立发展：中国汽车产业发展的战略对比分析。工作论文。上汽集团的数据作者自制。二、宝钢集团在生产性服务业和制造业外包方面的策略2007年，宝钢集团的销售收入为299.39亿美元，2008年世界500强排名259位，中国企业500强排名第12位。宝钢集团是我国最为重要的钢铁制造商，主要从事碳钢、不锈钢和特殊钢三大类钢产品，同时从事与钢铁业有关的贸易、航运、煤化工、信息服务和金融服务 等。宝钢在上海的制造业不应进一步扩大，而是通

7、过依靠技术进步，缩短流程、降低消 耗和成本、减少污染、提高效率，淘汰传统工艺，开发新的工艺流程，使宝钢在上 海的制造向产品附加值高的方向发展。宝钢集团可以通过收购、兼并或者参股国内中小钢铁企业，在上海之外的国内其 他地区2特别是中西部地区形成制造能力，而通过收购、兼并，可以获得前项、后项的钢铁服务业资源，为宝钢发展生产性服务业提供市场。宝钢集团拥有生产性服务业的发展权，有些生产性服务例如电子商务、金融等业务发展也相当快，但有些业务还没有完全发展起来，宝钢集团发展生产性服务业 不仅是我国钢铁企业生产方式转变的需要，而且是提升宝钢核心竞争力的重要方 面，因此，宝钢要以钢铁电子商务和宝钢金融业发展为

8、主线，整合钢铁流通服务业；培育涉及钢铁产业运行的市场研究、技术检测等生产辅助服务业；逐步退出 与宝钢核心业务无关的生活服务业和有些生产服务业。三、上汽集团和宝钢集团的经验和不足（一）上汽集团的经验和不足：1 .现在看来，引进上海通用的决策是完全正确的，它不仅对德国大众施加了无形 的压力，而且通用汽车和上海通用在发展制造业外包和发展生产性服务业方面远 远走在德国大众和上海大众前面。在生产性服务业方面，通用汽车将区域总部从新加坡迁移到上海，形成了区域性 生产性服务。与上汽集团合资形成了上海泛亚技术中心和上汽通用汽车金融有限 责任公司，为研发能力和金融管理水平的提升提供了发展空间，直接提供了营运 性

9、生产性服务。在制造业外包方面，通用汽车给予上海通用更多的零部件采购 权，上海通用在上海之外建立了两个生产基地，形成了国内的生产分工体系。通 用汽车和上海通用的发展战略与上海经济增长方式的转变是相吻合的。2 .上汽集团在国内生产性服务业整体水平低下的情况下，通过同国外著名服务提 供商合资、合作等方式以迅速适用市场需求，提升生产性服务性的技术含量，从 而形成整体竞争力是有帮助的。特别是在物流和供应链管理业务、金融服务、技 术开发等生产性的核心业务方面。3 .上汽集团下属的零部件企业大都是 80年代中期通过上海大众项目合资进入上 海，目前这些零部件企业出现了分化的现象，主要的关键问题是这些合资企业在

10、 上海的基本定位。上海小系车灯有限责任公司等的发展经验说明：只有在上海从 事研发，提高创新能力，从 OEM转向具有ODM能力的OEM,这种企业在上海 就具有很强的竞争力，1999年到2006年，上海小系车灯获得专利受理数 275 项，专利授权数214项。34 .上汽集团全面 合资”的惯性还存在，从而抑制了集团自主创新能力的形成。我 们并不否认在主要生产性服务业进行合资以提升集团综合竞争力，但所有涉及生 产性服务业的项目都通过集团合资的方式，拉长了产业价值链，许多非核心业务 也放在集团的整体框架中，与核心业务抢资源，集团的许多精力放在与非核心业 务的讨价还价中，上汽集团在制造业 万国企业”基础上

11、，又在构筑生产性服务业 的万国企业”，无论服务业业务大小，重要性如何，都通过合资方式建设，风险 较大。趁目前市场相对比较好的情况下，无论对制造业务，还是服务业，考虑哪 些应该是要有作为的，哪些不应该有作为的。（二）宝钢集团的经验与不足1 .宝钢集团在制造业整合方面是比较成功的，通过多次整合，宝钢集团形成了碳 钢、不锈钢和特殊钢等三大类钢产品，在上海基本形成了高附加值的制造基地。2 .以钢铁制造业为主体，宝钢发展生产性服务业的基本构架已经完成，并且在以 电子商务为主体的生产性服务业和金融服务业方面形成了竞争优势。宝钢通过电 子商务平台，网上交易额达到887亿元，占上海市电子商务全年交易额的 38.5%。其中宝信软件成为国内钢铁行业重要的软件开发、应用服务提供商。 宝钢其他生产性服务也在发展过程中，比如钢铁的前项和后项业务，但总体而 言，这些服务的功能发挥还不够，特别是同宝钢主营业务直接相关的钢铁市场研 究例如铁矿石购买决策、技术测试和技术维护等生产性服