如何将恐惧从公司内清除出去

1、如何将恐惧从公司内清除出去如何将恐惧从公司内清除出去在Jeffrey P feffer Robert Sutton的著作中给出的一个原因就是知与行的差距是恐 惧。他们引用了一份调查结果，显示有六分之一的人曾经因为顾虑到自己或他人可能会丢掉 工作岗位而未提出改善建议。这种害怕犯错的恐惧导致了一种循环，即不学习、不知道然后不 作为。这会导致企业退步并使做事的人和不做事的人之间的分化加大。在其中的一章，Feffer 和Sutton就如何将恐惧及不作为逐出组织进行了总结：1 .赞扬、奖赏并提拔那些给老板带来“坏消息”的人。2 .将没能开始行动视为真正的失败；惩罚消极行为，而不是惩罚没有成功的行动。3

2、.鼓励主管们谈论他们的失败经历，尤其是他们因此而学到了什么。4 .鼓励开放的沟通。5 .再给一次（甚至两次）机会。6 .开除羞辱别人的员工，尤其是领导者。7 .从失败中学习，甚至要庆祝失败，尤其是在尝试新鲜事物的时候。8,不要惩罚尝试新事物的人。有一系列很有建议性的“做“和“不做“准则.让我们逐一对以下8点进行阐述，看看它们与精益 的管理原则有没有吻合或者冲突的方面。1 .要求人们提供“坏消息二这点与精益的“让问题可见“原则高度吻合。鼓励任何人在问题、 异常或者变异出现的时候拉下ANDON （安灯），并呼叫寻求帮助。这不仅仅是为了“赞扬、 奖赏并提拔“，而是需要把它变为一种期望、一种工作要求。

3、奖励可以在短时间内推动这种行为, 但长期来说需要激励者更关注内在动力而非外部动力，因此多使用''榜样”的力量是实现这一点 的最好途径。2 .惩罚消极行为，而不是惩罚没有成功的行动。惩罚不能带来恐惧吗？我不支持第二点的表达 方式.第七点中也提到错误是可以的。“偏袒行动”是高度符合精益文化的，但最好不要使用这 样的口吻。3 .鼓励谈论失败及其教训。用精益的术语我们可以称之为“反省“。领导及其组员开放的讨论失 败及其教训，这可以为未来做得更好做好铺垫。4 .鼓励开放的沟通。不仅是鼓励，积极地寻找无法进行开放沟通的原因经常会发现恐惧的真正 原因，是把问题暴雷出来的好办法。5,再给一次（

4、甚至两次）机会。如果连这点也要强调，一个企业仅仅给员工提供一次机会，那说 明我们离精益型组织文化还有很远的差距。如果人们没有足够的机会,他们如何能够学习呢？那 么我们只能从他人的失误中学习了，可是能学到什么呢，“你只有一次机会0 °这点就不需 多说了。6 .开除人。等等。作为指导原则，这不是在制造恐惧吗？改成“建设尊重个人的文化“如何？ 重点不是约束羞辱他人的行为，而应该是鼓励尊重他人.说“这么做“并身体力行，远比列出一 个清单说“不要这样做“并监视是否有人违犯（给一次机会还是两次？）要好。就不尊重别人的言 行进行公开的沟通并进行指导，那么很多需要“开除”的人都会选择改变自己的行为模

5、式或者自 动离开公司。7 .从失败中学习.这点是精益的，也是唯一的途径。8,鼓励尝试。再次强调，作为驱除恐惧的原则，我们不要谈论惩罚而应代之以把人们的注意力 转移到他们可以积极做好的事物上。进行验证、边做边学及人们做的日常小改善在一个精益型 的组织中都可以帮助驱除恐惧。总而言之，我们可以驱除恐惧，这需要建立一个支持并要求人们暴露问题而不是簿藏问题的系 统,尝试新的更好的办法，通过开放的沟通从失败中学习。也就是精益术语的ANDON （安灯）、 改善及反省。戴明博士也曾指出“把恐惧驱逐出去，让人们能够为公司更高效、更有建设性的服务。他也观 察到“可怕的“恐惧可能导致经济损失。当大量的人在“911”之后不