ERP的实施流程概述

1、第六章第六章 ERP的实施流程的实施流程ERPERP项目成功关键在于实施项目成功关键在于实施 本章节详细介绍了本章节详细介绍了ERPERP项目实施项目实施的全过程，能够有效指导企业、实的全过程，能够有效指导企业、实施人员进行施人员进行ERPERP项目的实施。项目的实施。n项目实施前期工作项目实施前期工作n项目实施项目实施n业务流程重组业务流程重组6.1 ERP实施的前期工作实施的前期工作 企业实施企业实施ERPERP系统，要有目的、有计系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。施。“良好的开始是成功的一半良好的开始是成功的一半”，ERPER

2、P实实施的前期工作是关系到是否能够取得预期施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。的效益的非常重要的一步。 企业实施企业实施ERPERP系统总体上分为两个阶系统总体上分为两个阶段：前期工作、项目实施。段：前期工作、项目实施。企业实施ERP的原因1.1.企业的领导的认识，认为企业的领导的认识，认为ERPERP能对企业有一定能对企业有一定的促进作用。的促进作用。2.2.企业的管理人员的认识，认为企业的管理人员的认识，认为ERPERP能对企业有能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。一定的促进作用，进而向领导提出建议书。3.3.市场的导向。如政府机构的指令、建议等；同行市

3、场的导向。如政府机构的指令、建议等；同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。这些因素业的实施应用等；还有媒体的宣传等。这些因素导致企业对导致企业对ERPERP去感兴趣，进而去了解与立项。去感兴趣，进而去了解与立项。4.4.企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为认证认为ERPERP可以提供这些问题的解决方案。可以提供这些问题的解决方案。“ERP不是雪中送炭，不是雪中送炭，而是锦上添花而是锦上添花”误区：误区：ERPERP的实施使许多陷入困境的企业起死回生的实施使

4、许多陷入困境的企业起死回生“ERP给企业带来的是锦上添花，而不是雪中送炭”，这几乎已经成为一条公理。它是经济效益较好的企业谋求进一步发展的道路，而不是困难企业脱贫致富的灵丹妙药。使企业陷入困境的原因有很多，ERP可以解决管理上的问题，尤其是成本、生产周期、生产效率等方面的问题，但不可能让不畅销的产品变得畅销。ERP项目实施的条件项目实施的条件n企业有适销对路的产品，良好的经济效益企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问题根疥。基础管理，因为这才是企业的问题根疥。n企业的各级管理者富有

5、改革、能开拓与进取的企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神精神，并具有能从大局出发的全局观念。，并具有能从大局出发的全局观念。n企业的管理基础扎实，管理规范企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想，且管理思想比较先进，能贯彻比较先进，能贯彻ERPERP的管理理论，满足的管理理论，满足ERPERP的的应用培训要求。应用培训要求。n各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的的文化素质文化素质，能操作计算机或通过培训能操作，能操作计算机或通过培训能操作计算机。计算机。n企业的企业的业务数据处理量较大业务数据处理量较大，占用企业业务人，占用企业业务人员大量

6、的时间。员大量的时间。推行推行ERP的前期工作流程的前期工作流程可行性分析可行性分析与立项与立项成立筹备小组成立筹备小组ERP知识培训知识培训需求分析需求分析测试数据准备测试数据准备选选 型型1、成立筹备小组成立筹备小组成员一般包括：成员一般包括：q企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级领导）、领导）、q企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、q计算机信息部门主要领导、计算机信息部门主要领导、q各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为

7、联络员，并不全部参与）员，并不全部参与）注注：另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工：另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作，这样使以后的工作更为有利。作，这样使以后的工作更为有利。2、ERPERP知识培训知识培训知识培训的原因：n需要首先了解什么是需要首先了解什么是ERPERP以及以及ERPERP的功能，只有的功能，只有这样才可以为进一步的可行性分析、需求分析、这样才可以为进一步的可行性分析、需求分析、选型等提供理论基础；选型等提供理论基础；n企业是否上企业是否上ERPERP系统，企业实施的财力、人力、系统，企业实施的财力、人力、物力是否具备等问题必须在对物力是否具备等

8、问题必须在对ERPERP有一定了解的有一定了解的基础上才可以进行基础上才可以进行。nERPERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。n较好的方法是请进来，而且是请较好的方法是请进来，而且是请ERPERP领域的咨询机领域的咨询机构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多的的ERPERP行业情况：行业情况：ERPERP的软件、实施力量、市场份额的软件、实施力量、市场份额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可以及后续服务的保证等

9、。而且通过请进来培训，可以让企业的更多人员接触让企业的更多人员接触ERPERP知识。知识。2.ERP知识培训n进行ERP培训的目的是使他们能够进行了解ERP，理解ERP系统的用途和目的，清楚地知道企业需不需要上ERP项目，明白实施ERP系统需要的工作和难点，了解需要管理层参与和解决的问题，并学会利用ERP思想对企业现行的业务流程和存在的问题进行企业级评议和判断，从而为后面正式启动ERP项目打下扎实的基础。jinx3、项目建议书n1、客户介绍n2、供应商介绍n3、项目介绍n4、软件功能介绍n5、软件功能介绍n6、软硬件报价4 4、可行性分析与立项、可行性分析与立项 通过对通过对ERPERP必要知

10、识的理解，筹备小组要根据企业的必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。现状提出可行性分析报告。qERPERP基础知识介绍；基础知识介绍；q实施实施ERPERP所需资源（管理环境、人员要求、资金所需资源（管理环境、人员要求、资金预算、时间计划等）预算、时间计划等）q企业实施的必要性；企业实施的必要性；q实施的目标与实施中预计的困难等。实施的目标与实施中预计的困难等。n经过企业领导决策批准后，正式对经过企业领导决策批准后，正式对ERPERP项目进项目进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小组行立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动对有关的资源需

11、求计划进行落实，同时启动各项计划。各项计划。5 5、需求分析、需求分析 在立项之后，筹备小组要对企业进行需求分析。每在立项之后，筹备小组要对企业进行需求分析。每个企业都有自身的不同特点以及不同的管理要求。需求个企业都有自身的不同特点以及不同的管理要求。需求分析的时间可能比较长，而且需要相当的专业性，分析分析的时间可能比较长，而且需要相当的专业性，分析结果的好坏直接关系到以后结果的好坏直接关系到以后ERPERP的选型工作，因此，最的选型工作，因此，最好在有关专家的指导下进行。好在有关专家的指导下进行。q各个部门需要处理的业务需求。各个部门需要处理的业务需求。q考虑用计算机处理的业务数据的软件使用

12、权限设置。考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。n业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。标识出必要需求、一般需求或最好需求等。n数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系统，如统，如CAMCAM、CAICAI、CADCAD、PDMPDM、DSSDSS等，因此，要考虑这些等，因此，要考虑这些数据的传输问题。数据的传输问题。6 6、测试

13、数据准备、测试数据准备 企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后作为以后ERPERP选型的测试数据，各个业务部门填写数选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。据收集报表。7 7、选型或转入开发、选型或转入开发 在选择在选择ERPERP软件与实施服务时一般可以参考、注意以下软件与实施服务时一般可以参考、注意以下几个方面：几个方面：q软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展；q软件供应商的维护、二次开发支持能力；软件供应商的维护、二次开发支持能力；q文档资料的规范与齐全性；文档资

14、料的规范与齐全性；q实施服务的方法与质量；实施服务的方法与质量；q软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力；q走访走访ERPERP成功企业的应用范例；成功企业的应用范例；q注意软件的运行环境；注意软件的运行环境；qERPERP软件与实施服务的价格；软件与实施服务的价格；q方案比较。方案比较。案例案例1:联想联想ERP成功后的回忆成功后的回忆 从从1998年年11月月9日日ERP项目正式启动到项目正式启动到2000年年1月月5日日成功上线，成功上线，400多个日日夜夜，联想经历了一次深刻的磨多个日日夜夜，联想经历了一次深刻的磨练，逐步

15、掌握了练，逐步掌握了ERP的实施规律，胜利地拿下了这场的实施规律，胜利地拿下了这场“攻坚战攻坚战”。但是联想。但是联想ERP的实施并不是一帆风顺的，的实施并不是一帆风顺的，是从痛苦和教训中走出来的，在这里我们把这些联想走是从痛苦和教训中走出来的，在这里我们把这些联想走过的、经历过的拿出来与大家分享。过的、经历过的拿出来与大家分享。 一把手工程的落实取决于认识过程。一把手工程的落实取决于认识过程。ERPERP项目前期，高层领导就表项目前期，高层领导就表示出积极的支持态度，示出积极的支持态度，“要人给人，要钱给钱要人给人，要钱给钱”。直至项目后期，高。直至项目后期，高层领导的作用随着对项目目标、实

16、施难度、谁是实施主体、需要什么层领导的作用随着对项目目标、实施难度、谁是实施主体、需要什么资源等认识上的逐步清晰化、具体化，落实在了从何角度、怎样入手、资源等认识上的逐步清晰化、具体化，落实在了从何角度、怎样入手、如何组织等一系列可操作的措施上。如何组织等一系列可操作的措施上。一把手要在关键时刻起到关键作用。一把手是项目的主人，要在一把手要在关键时刻起到关键作用。一把手是项目的主人，要在项目的不同阶段，确定不同的介入程度。项目的不同阶段，确定不同的介入程度。ERPERP项目进入到集成测试阶段，项目进入到集成测试阶段，上线的最后期限是硬指标，测试的巨大工作量必须完成，只有调动全上线的最后期限是硬

17、指标，测试的巨大工作量必须完成，只有调动全公司的资源全力投入，才能确保项目的顺利完成。在这个非常关键的公司的资源全力投入，才能确保项目的顺利完成。在这个非常关键的阶段，公司召开了集团执委会所有成员及子公司主要领导参加的执委阶段，公司召开了集团执委会所有成员及子公司主要领导参加的执委会扩大会议，形成了一系列重要的决议，保证各块资源全力以赴地投会扩大会议，形成了一系列重要的决议，保证各块资源全力以赴地投入到项目中去。入到项目中去。例如每周一次的例如每周一次的ERP项目核心领导小组例会，效果就特别明显。项目核心领导小组例会，效果就特别明显。一把手主持例会的主要意义：一把手主持例会的主要意义： 一是使

18、高层真正成为项目的拥有者，并落实到各级业务负责人的一是使高层真正成为项目的拥有者，并落实到各级业务负责人的具体工作中；具体工作中； 二是通过制度化的落实措施，也使一把手对项目的认识不断加深，二是通过制度化的落实措施，也使一把手对项目的认识不断加深，便于更好地介入到项目中来；便于更好地介入到项目中来； 三是通过一把手的绝对权威，监督各块业务的投入，确保了业务三是通过一把手的绝对权威，监督各块业务的投入，确保了业务的积极有效参与，以及协调和决策，解决关键和棘手的实际问题。的积极有效参与，以及协调和决策，解决关键和棘手的实际问题。“一把手工程一把手工程”具体可以概括为三个方面：一是出了问题追究各具体

19、可以概括为三个方面：一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。实施的全过程。 把把ERP当作一个技术项目来实施是最大的误区当作一个技术项目来实施是最大的误区。事实。事实证明，信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻证明，信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分。性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分。 要进行业务流程重组，要进行业务流程重组，IT是必要的手段，因为业务流是必要的手段，因为业务流程必须要用信息流来统一规

20、划和传递；程必须要用信息流来统一规划和传递；但是但是IT人员无法决人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量是项目推进的主导力量。而业务部门应成为项目推进的主。而业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。务骨干积极参与。 知识转移和使用者全方位的培训，是信息化建设取得知识转移和使用者全方位的培训，是信息化建设取得实效的保障。在实效的保障。在ERP系统实施之前，我们对培训的理解是，系统实施之前，我们对培训的理解

21、是，IT部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了。其实不然，大型信息系统首先要理解它的思想和观念了。其实不然，大型信息系统首先要理解它的思想和观念,还有术语。还有术语。 如果你不知道抽象的概念，你怎么做到个性化，光依如果你不知道抽象的概念，你怎么做到个性化，光依靠顾问是不行的。顾问是非常了解系统的，但他不懂你的靠顾问是不行的。顾问是非常了解系统的，但他不懂你的业务，联想必须将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，业务，联想必须将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，才能把握什么样的系统配置才是最合理的。才能把握什么样的系统配置才是最合理的。

22、 ERP项目组曾有这样一副对联：项目组曾有这样一副对联：不见不散项目组，不见不散项目组，没完没了没完没了ERP，横批是，横批是“有话好好说有话好好说”。联想。联想ERP实施实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项目管理和激励方法，是项目管理和激励方法，是ERP项目能否成功的基本保障。项目能否成功的基本保障。这里的项目管理方法不能完全照搬顾问公司所提供这里的项目管理方法不能完全照搬顾问公司所提供的方法，必须要适合联想的文化和管理思想。为此我们的方法，必须要适合联想的文化和管理思想。为此我们在顾问公司提供的项目管理方法基础上，加入联想的

23、在顾问公司提供的项目管理方法基础上，加入联想的“管理三要素管理三要素”的核心思想，形成了联想特色的的核心思想，形成了联想特色的ERP项项目管理方法。目管理方法。 对信息系统一般有这样的描述：三分技术、七分管对信息系统一般有这样的描述：三分技术、七分管理、十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功理、十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。上线的前提。ERPERP系统是我们上的第一个大型系统，包含系统是我们上的第一个大型系统，包含很多数据，有几十万种静态数据，几万种动态数据。很多数据，有几十万种静态数据，几万种动态数据。 静态数据是指在任何时间点都不变的，比如说客户信静态数

24、据是指在任何时间点都不变的，比如说客户信息；息； 动态数据就是你的订单，在各个业务进程切换点，已动态数据就是你的订单，在各个业务进程切换点，已被完成的订单有哪些，已被完成的采购订单有哪些，存货被完成的订单有哪些，已被完成的采购订单有哪些，存货有哪些，应收账、应付账有哪些等等，如果这些不在事前有哪些，应收账、应付账有哪些等等，如果这些不在事前准确地处理好，即使你的系统再好，也不可能起到真正的准确地处理好，即使你的系统再好，也不可能起到真正的作用，所以数据工作非常关键。作用，所以数据工作非常关键。 联想通过联想通过 ERP项目的实施认识到，业务流程重组是项目的实施认识到，业务流程重组是对管理基础的

25、变革，是企业需要长期不懈进行的工作。对管理基础的变革，是企业需要长期不懈进行的工作。要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能的。当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时，的。当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时，我们要把现实性放到第一位，通过设定更多的阶段性目我们要把现实性放到第一位，通过设定更多的阶段性目标来完成。标来完成。思考题思考题q实施实施ERPERP项目的前期工作有哪些？项目的前期工作有哪些？q您认为实施您认为实施ERPERP企业需要哪些条件？企业需要哪些条件？qERPERP项目选型的步骤如何？项目选型的步骤如何？q项目

26、选型有哪些注意要点？项目选型有哪些注意要点？q请模拟做一份测试数据收集表。请模拟做一份测试数据收集表。q你们企业为什么要计划上你们企业为什么要计划上ERPERP项目？项目？6-2 ERP实施中的工作实施中的工作 ERPERP经过近十几、二十来年的发展，经过近十几、二十来年的发展，已经形成了一套比较成熟的实施方法已经形成了一套比较成熟的实施方法论，本章主要介绍面向大中型企业的论，本章主要介绍面向大中型企业的ERPERP实施方法。实施方法。1、成立项目组织 项目的实施必须落实责任和权利，项目的实施必须落实责任和权利，ERPERP的项目的项目实施计划按照对项目的实施作用把项目组织分为实施计划按照对项

27、目的实施作用把项目组织分为3 3个级别：个级别：q项目领导小组；项目领导小组；q项目实施小组；项目实施小组；q项目应用组项目应用组。2、制订项目实施计划n1 1、调研详细计划、调研详细计划n2 2、方案设计详细计划、方案设计详细计划n3 3、系统培训详细计划、系统培训详细计划n4 4、数据收集详细计划、数据收集详细计划n5 5、全面系统测试详细计划、全面系统测试详细计划n6 6、系统上线切换详细计划、系统上线切换详细计划3、系统切换q静态数据交换静态数据交换q动态数据交换动态数据交换 案例案例2:2:联想集团的联想集团的ERPERP实施实施 1998 1998年年1111月月2424日，联想集

28、团与德国日，联想集团与德国SAPSAP公司、德勤企业咨询公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与SAPSAP及其咨询伙伴及其咨询伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团德勤管理咨询公司签订联想集团ERPERP项目实施协议。会上，公司项目实施协议。会上，公司总裁柳传志说：总裁柳传志说：“此次此次ERPERP项目建设能否实施成功，将直接关系项目建设能否实施成功，将直接关系到公司的生死存亡。到公司的生死存亡。”在国内在国内ERPERP实施效果不理想的大环境下，实施效果不理想的大环境下，联想集团为什么要如此广泛而公开的宣传呢？联想集团为什么要如此广泛而

29、公开的宣传呢？ERPERP对联想公司真对联想公司真的是那么重要吗？的是那么重要吗？ 2001 2001年年8 8月月1515日日, ,联想集团举行新闻发布会，宣布其联想集团举行新闻发布会，宣布其ERPERP系统系统成功运行成功运行100100天。联想这个为中国的信息化建设做出巨大贡献的天。联想这个为中国的信息化建设做出巨大贡献的ITIT公司公司, ,开始用开始用ITIT技术武装了自己。在新闻发布会上技术武装了自己。在新闻发布会上, ,联想集团常联想集团常务副总裁李勤介绍务副总裁李勤介绍:ERP:ERP实施成功后实施成功后, ,企业的业务运作效率明显提企业的业务运作效率明显提高高, ,集团结帐天

30、数从过去的集团结帐天数从过去的2020天降到一天天降到一天, ,从需从需7070人次加班到只需人次加班到只需7 7人人, ,报表从报表从3030天缩至天缩至1212天天; ;公司从去年下半年起至今利润大幅度增公司从去年下半年起至今利润大幅度增长长, ,相当一部分原因来自这个项目相当一部分原因来自这个项目。 一、为什么选择一、为什么选择ERPERP 作为企业管理思想作为企业管理思想,ERP,ERP是一种是一种新型的管理模式新型的管理模式；作为一种管；作为一种管理工具理工具, ,它同时又是一套它同时又是一套先进的计算机管理系统先进的计算机管理系统, ,它已经为许许多它已经为许许多多的企业带来了丰厚

31、的收益。但是多的企业带来了丰厚的收益。但是,ERP,ERP的实施难度非常之大的实施难度非常之大, ,在在国际上国际上, ,其成功率也其成功率也不到不到20%,20%,它的实施对企业的管理基础、领导它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。那么联想为什么要选择能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。那么联想为什么要选择ERPERP呢呢? ? 联想实施联想实施ERPERP主要基于三个方面的战略考虑主要基于三个方面的战略考虑: : 第一第一, ,集团业务高速增长集团业务高速增长, ,原有的管理信息系统已经成为公司原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从发展的瓶颈。联想从1

32、9841984年年2020万元、万元、1111人起家至人起家至19971997年步人高速年步人高速发展期发展期, ,从从19941994年到年到19981998年年, ,公司的销售额年平均增长率达到公司的销售额年平均增长率达到43%43%以上。联想原来开发的信息管理系统以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)(MIS)已经不能适应业务高已经不能适应业务高速增长的需求。速增长的需求。 第二第二, ,国内外竞争加剧国内外竞争加剧, ,实施实施ERPERP是企业提升核心竞争力的需是企业提升核心竞争力的需要。要。 第三第三, ,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接联想的整体战略需要管理信息

33、系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标轨。按照联想集团规划的目标: :联想联想20002000年要完成年要完成3030亿美元营业亿美元营业额额, ,到到20052005年要完成年要完成100100亿美元营业额亿美元营业额, ,进军世界进军世界500500强。强。加强企业管理的内部管理加强企业管理的内部管理, ,使其尽快实现规范化和现代化使其尽快实现规范化和现代化, ,早日与早日与国际先进水平接轨国际先进水平接轨, ,正是实现这一战略目标的唯一途径。正是实现这一战略目标的唯一途径。 2000 2000年年4 4月，联想集团主动进行大规模的业务重组。从原来月，联想集团主动进行大规模的业务重

34、组。从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成了的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成了两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。 1 1、联想电脑公司：向客户提供全面的、联想电脑公司：向客户提供全面的InternetInternet接入端产品、接入端产品、信息服务为主；信息服务为主； 2 2、联想神州数码有限公司：为客户提供电子商务为核心的、联想神州数码有限公司：为客户提供电子商务为核心的产品以及全面的系统集成方案。产品以及全面的系统集成方案。 1998 1998年年1111月月2424日日, ,联想集团

35、、联想集团、SAPSAP、德勤三方在中国饭店联、德勤三方在中国饭店联名举行了名举行了“联想集团实施联想集团实施ERPERP新闻发布会及签约仪式新闻发布会及签约仪式”正式启动正式启动了了ERPERP工程工程, ,选择选择SAPSAP公司的公司的R/3R/3产品产品, ,由由德勤公司和德勤公司和SAPSAP公司的咨公司的咨询顾问组成的咨询组询顾问组成的咨询组与与联想联想ERPERP实施项目组实施项目组共同负责实施。共同负责实施。 （1 1）其中）其中SAPSAP作为软件供应商主要提供产品与技术支持。作为软件供应商主要提供产品与技术支持。 （2 2）德勤企业咨询公司提出了项目实施的）德勤企业咨询公司

36、提出了项目实施的“FastTrack,FastTrack,方法论和流程改造与设计模板方法论和流程改造与设计模板, ,为项目实施提供管理方面咨询。为项目实施提供管理方面咨询。 在联想集团上上下下的辛勤配合协作中在联想集团上上下下的辛勤配合协作中,2000,2000年年1 1月月5 5日日, ,联想联想集团集团ERPERP系统并行上线系统并行上线, ,成功实现了联想成功实现了联想ERPERP项目实施战略计划和项目实施战略计划和目标。目标。20002000年年2 2月月1414日日, ,联想集团联想集团ERPERP系统作为联想集团新的管理系统作为联想集团新的管理信息系统平台信息系统平台, ,开始独立

37、运行。开始独立运行。 之后之后, ,为适应联想集团业务调整的需要为适应联想集团业务调整的需要, ,联想联想ERPERP项目又于项目又于20002000年年3 3月月1414日开始了日开始了ERPERP再造工程再造工程, ,就是就是将已经成功上线运行的将已经成功上线运行的ERPERP系统拆分为联想电脑公司和联想神州数码公司两套系统系统拆分为联想电脑公司和联想神州数码公司两套系统, ,再造工再造工程在程在5 5月月8 8日胜利上线。日胜利上线。8 8月月1515日联想日联想ERPERP系统成功运行系统成功运行100100天。天。 二、如何成功实施二、如何成功实施ERP?ERP? 第一波ERP项目的

38、实施模块包括财务会财务会计计、管理会计管理会计、销售与分销销售与分销、物料管理物料管理、生产计划生产计划五大模块和电子商务电子商务部分,是国内目前为止一次性实施模块最多的企业。联想联想ERPERP生产制造生产制造销售销售系统集成系统集成自主研发生产制造自主研发生产制造组装组装对对0EM0EM生产的管理生产的管理销售涉及两大子销售涉及两大子公司公司40004000余家代余家代理分销商的管理理分销商的管理 通过通过ERPERP的实施的实施, ,联想集团清理、规范和优化了联想集团清理、规范和优化了7777个业务个业务流程流程, ,主要是三个层次的工作主要是三个层次的工作: : 第一个层次是第一个层次

39、是清理、规范了现有流程清理、规范了现有流程, ,找出缺少的流程找出缺少的流程, ,把不规把不规范的流程规范化；范的流程规范化； 第二个层次是第二个层次是对流程的系统化、集成化对流程的系统化、集成化, ,成了几个相互之间协同成了几个相互之间协同作业的支持子系统作业的支持子系统, ,例如财务、销售、生产制造、采购等例如财务、销售、生产制造、采购等; ; 第三层次是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现第三层次是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现, ,即即电子电子化化，达到信息的集成、准确和实时。，达到信息的集成、准确和实时。 在整个集团范围内成功实施在整个集团范围内成功实施ERP,ERP,联想也克服了数不清的困难：联想也克服了数不清的困难：1 1、联想常务副总裁李勤首先把成功的原因归结为、联想常务副总裁李勤首先把成功的原因归结为企业领导的重视企业领导的重视。ERPERP工程是个工程是个“ “一把手工程一把手工程”, ”,在联想看来一把手工程包括三个方面在联想看来一把手工程包括三个方面的含义的含义: :出了问题追究各级一把手的责任；每个成员都有责任；领出了问题追究各级一把手的责任；每个成员都有责任；领导主持实施的全过程。导主持实施的全过程。2 2、为为ER