企业管理咨询案例分析复习大全

1、企业管理咨询案例分析复习管理的跨度和层次适当四、管理的跨度和层次适当 （P141）（一）管理跨度和层次一个领导者直接管辖的人数称为管理跨度 （又称幅度、宽度）。从最高领导到最后的 作业者之间管理的级数称为管理层次。 当企业人数确定之后， 管理跨度和层次之间成反向关 系，即管理跨度越大，层次越少；反之，管理跨度越小，层次越多。一个管理者直接管辖的人数不可能无限制地扩大。过大会产生由于领导者工作指导和监督不过来而贻误工作； 管辖人数也不应太少， 太少必然增加了管理层次， 管理层次的增加 必然会大大影响信息的传递和工作效率，同样会贻误工作。因此一个领导者领导的人数应该是一个恰当的数字，以保证组织的工

2、作效率和目标的实现。目前，由于企业管理者和员工能力的提高以及管理手段的改进，其趋势是管理层次减 少，组织向扁平化方向发展。（二）确定管理幅度的常用方法1 .经验法。管理研究机构通过对不同规模的成功企业、事业总是进行调查，并进 行统计分析，得出一个领导者管辖几个直接被领导者更适当的经验数值。通常是上层级别管辖4-8人，基层则为815人或更多一些。2 .变量依据法。这种方法（见表3 2）认为以下六个变量是影响管辖人数的关键，即:职能相似性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所执行职能的相同程度；地区相似性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所在地理位置靠近程度；职能复杂性：这一因素涉及要完成的任务与要

3、管理的部门等的特点相似程度；指导与控制的工作量： 被管辖人员的特点、 需要训练的程度、授权的多少以及需要亲自 关心的程度；协调工作量：协调所管辖的人员内部及其与外部之间关系取得一致所需要的时间多 少；计划工作量：管理者制定计划的时间要求及计划工作的重要性、复杂性。将上述变量按困难程度排成级，赋予每个因素加权系数，形成如表3-2的内容。再根据表中的因素打分， 并带着权重计算总得分。 然后，考虑配备给这位管理者助手的数量，乘 上一个修正系数，求出最后得分。一般讲，酷备一名助手，其修正系数为一；以后每多配一 名，其系数减一。最后按照总得分，对照表3 2查出所管辖的人数。表32变量依据法表M素权重1分

4、2分3分4分5分“能相似 生1，全相同基本相同相似基本/、同根本不同也区相似 生1完全在一 b同在一个办公楼在同工厂的/、同办公楼在同地区的/、同 地点在/、同地区“能复杂 生2复日常公事稍微复杂复杂多变很复杂多变旨导与控“工作量3管理与训 练工作量 艮少管理工作量有限适当工作量 的定期管理经常连续不断地 管理始终密切地管理“、调工作2与其他人 的关系很 k在规7E的方卸与 其他人有一定关 系适当的便于 控制的相互 关系相当密切的相互 关系接触面J ,但不是 一再发生十划工作2规模与复 杂性都很 、规模与复杂性有 限适当的规模 与复杂性要求相当努力， 需宿关政策指导要求非常努力，范 围与政策未

5、划定表33因素得分和管辖人数关系表因素总得分建议管辖的人数40 424537 394634 364731 335828 306925 2771022 24811三、管理体制的选择（P156）（一）公司治理结构首先，确定公司的股东会、董事会、监事会和经理的设置；其次，明确上述机构和 职务的责任和权限；再次，理顺股东、股东会、董事、董事长、董事会、监事、监事会主席、经理之间关系。（二）常用的事业管理体制1 .集权管理体制集权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理都集中在总公司（或总厂，下同）一级统一管理。总公司既是投资中心，又是利润中心，而所属各部 门是是部门，是成为成本中

6、心或费用中心，按总公司的计划和提供的资源，完成规定的任务。 来集权管理体制下的总公司不仅要设置综合管理部门，如财务、计划、人事等部门，还要设置一些专业管理部门，如生产、工艺、质量、设备、劳动和安全等部门，以协助总公司领 导对下属业务部门的管理。其组织结构形式往往采用“直线制”或“直线职能制”。“直线制”的组织机构适合于规模小或生产轻营简单的企业。“直线职能制”组织机构适应面较宽，规模较大或生产经营比较复杂的企业比较适用。但是，“直线职能制”如果授权不当，公司各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就实际上变成了 “职能制”。“职能制”组织机构由于混淆了指挥和参谋的关系，对下面形

7、成多头指挥， 使企业内部管理产生混乱。“直线职能制”和“职能制”的根本区别是，前者各职能管理部门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。“职能制”很少有企业采用。集权管理体制对于规模比较小，或者以对象专业化组织生产单一产品的企业，由于政令通畅，资源利用充分，因而是比较合适的。但是对于规模比较大，产品构成多样，生产组织 复杂的企业，实行集权管理体制， 就有可能束缚各个业务部门的积极性的发挥，影响工作效率。2 .分权管理体制分权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理中的一部分权限，甚至某个方面的全部权限，授予下属业务部门，充分发挥其作用；同时，总公司要对其保持必要的控制。分权

8、管理体制根据授权程度不同一般有以下几种形式：（1）总厂与分厂关系；（2）总公司与分公司关系；（3）母公司与子公司关系；（4）事业部管理体制；（5）承包经营制。3 .矩阵结构管理体制矩阵结构管理体制实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程 项目划分部门相结合的组织形式。平时员工根据自己专业特点分别归到相应的专业部门进行日常的人事管理。当有任务的时候， 先由总经理任命项目经理， 再由项目经理根据任务从有 关专业部门抽调合适的专业人员，共同组成项目部门来完成该项目。当该项目完成之后， 所有的人员全部回到原来所在的专业部门，等待接受新的项目任务。 这种管理体制已被广泛地用于研究开发、工程

9、建设等方面。（三）事业管理体制的选择1 .选择事业管理体制要注意以下几点：第一，有利于资源综合利用， 增强企业整体实力， 在每个事业单位内部不搞“大而 全”、“小而全”，在每个事业单位之间避免事业的简单重复。第二，有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调，每个事业中心的业务活动边 界比较清晰，形成相对独立的子系统，事业中心的领导能够集中精力自主地发挥自己的才能， 管理好所领导的事业。第三，有利于对事业中心的业绩评价，各个事业中心必须成为一种完善的核算中心，事业中心之间的往来结算关系清晰，手续简便。第四，有利于总公司实行有效地监督控制。2.事业管理体制的选择， 建议可以形成23个方案，并分别

10、对各个方案优缺点做出比 较评价，以便于公司领导班子抉择。（四）财务管理体制的选择选择财务管理体制，主要是对以下几项内容处置的权限和责任应做出明确的规定:1 .财务核算程序和计算方法2 .财务日常收支管理3 .对外投资）4 .资金筹集5 .经营利益处置（五）人事领导体制的选择1 .所有者和经营者的关系所有者的代表是董事会。2 .经营者和执行者、作业者的关系公司的经营者、执行者、作业者同为公司的雇员。在他们之间是领导和被领导关系。应 该坚持一级管一级，用人的人应对所用人员工作中的行为负责。3 .领导体制中的正职和副职关系企业管理咨询案例分析复习财务管理咨询第五章财务管理咨询（五）财务综合性分析方法

11、（P242）1.五性分析“五性”是指收益性、生产性、流动性、安全性和成长性五项内容。五性分析就是利用客户的经济技术指标实际值与当期同行业指标的实际平均水平或最好水平比较，以评价客户的生产经营成果和财务状况的一种分析方法。（1）表示“五性”的指标（2）五性分析的方法明确五性分析的对象；建立五性分析的指标体系，并进行经济技术指标数据的计算；编制经营指标汇总表：对附有 *符号的指标用公式 200%-B/AXl00%计算，其他 用公式B/AX100%计算。绘制五性分析图一一雷达图五性分析雷达图是从企业的收益性、 生产性、流动性、安全性及成长性等五个方面对企 业的生产经营成果和财务状况进行综合性分析与评

12、价的图表， 由于其画法及图形与军事上使 用的雷达图相似，所以称为五性分析雷达图。绘制雷达图的目的是比较直观， 容易将本企业的经济技术指标值与同行业平均水平或最 好水平的指标值进行对比，一目了然。企业生产经营成果和财务状况的评价财务管理咨询师应根据企业各项经济技术指标在五性分析雷达图上反映的图形，参照以下资料确定企业生产经营活动所属的类型并对企业进行分析和评价。当企业的五性指标值都处于标准线（同行业平均值）外侧，并接近最大圆时，则企业应视为稳定理想性。当企业的收益性、流动性、安全性指标值处于标准线外侧，而生产性、成长性指标值处于标准线内侧时，则企业应视为保守型。当企业安全性指标值处于标准线内侧，

13、而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为成长型。当企业安全性、成长性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时, 则企业应视为特殊型。当企业收益性、流动性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时, 则企业应视为积极扩大型。当企业安全性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧面时，则企业应视为积极安全型。当企业生产性、成长性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧时, 则企业应视为活动型。当企业所有的指标值都处于标准线内侧时，则企业应视为均衡缩小型。 3.本量利分析（P256）本量利分析，就是成本、产量和利润变量之间关系的分析。管理者常常需要决策， 即在现有的

14、成本情况下生产多少产量才能完成目标利润；或者，在现有的市场销售量约束下,产品成本下降多少幅度才能实现预定的利润目标。上述问题的答案都可以通过本量利分析得到。（1）贡献毛益（又称边际利润）和单位贡献毛益（又称单位产品边际利润）分析。首先来看 总成本（TC）、总收入（TR）和总经营利润（II）之间的关系：总经营利润 =总收入一总成本，即 n =TR- TC总收入等于销售量（X）乘以销售价格（P）;总成本等于固定成本（F）加上变动成本。假设 企业产销均衡，那么，变动成本可以表示为单位变动成本（V）与产出量（X）之积，此时：TR=PKXTC=F+V?X那么：II =P?X-（F+V?X）=（P-V）?

15、X-F从上述公式可以看出，销售量变化对利润的影响是通过收入和变动成本的变化实现的，总收入与总变动成本之差就叫贡献毛益，它指出销售量对企业的贡献在于，第一弥补了固定成本，第二提供了经营利润。单位销售价格与单位变动成本之差就叫做单位贡献毛益（2）盈亏平衡分析。盈亏平衡点是总收入等于总成本，也就是经营利润为零时的销售数 量。盈亏平衡点即总收入=总成本，即（P-V）?X-F=0X=F/（P-V）企业管理咨询案例分析复习产品生命周期阶段的判定产品生命周期阶段的判定对产品生命周期阶段的判定，是一项十分重要的工作。常用的判定方法有几种。常用判方法M释注息事项1.类比 “定法,是把要判定的产品与某种比较类似的

16、产品的发展情况进 亍对比，并得出结论的一种判定方法。采用这种方法简单 ,行，常为咨询人员所用。判定人员一熟悉 所涉及的产品。所选择的类比产品要 与被判定的产品有相 似的背景，以增加两个产品之间的可比 性。2.特征判定法这是根据目前人们已经掌握的产品上市后，在不同阶段中 所表现的一般特征， 同企业某一产品的当前状况进行对比， 并得出结论的一种判定方法。易于掌握，也常为咨 询人员所用。采用此 方法对判定人员的判 断能力与经验后较高 的要求。3 .产品普及率 判定法这是根据目前人F家庭的平均普及率，对某一产品的生 命周期进行判断的一种判定方法。此方法主要适用于高档 耐用消费品。根据经验数据，产品普及

17、率小于5%时为投入 期；普及率在5%50%时为成长期；普及率在50%90% 时为成熟期；普及率在 90%以上时为衰退期。采用此方法，需要掌 握大量的统计资料， 并且要注意排除各种 假象。4.销售噌长率 判定法这是一种根据销售增长率进行判断的方法，根据经验数据，一般在销售增长率低于 10%时为投入期；增长率超过10%时为成长期；增长率降到10 %以下时为成熟期；增长竹降到0 %以下为衰退期。要结合被判定产品的 其他特征和因素进行 分析；此方法并非适 合所有的产品。（三）产品生命周期各阶段的特点及市场营销策略产品生命周期各阶段营销策略的要点见表6 5。投入期成长期成熟期衰退期市场细 分化明确目标市

18、场向边缘市场扩大，市场的 多样化在市场细分化上下功夫从另一 角度出 发，进 行市场 细分化1 产品满足需要、按/、同要 求规划产品，确定目 除市场，扩大市场与 需求者共同开发产品产品的系列化、标准化、 规格化、按细分化实行差 别化，产品系列的扩大对 最初产品的改进产品差别化，为延长产 品生命周期采取合适的 措施，抓重点产品，废 弃部分产品采取缩 小、废 弃政 策，对 能保留 的 产 品，使 其合理 化，谋 求利润促销为使需求者了解，进商市（渗透战，强调商品的因促销;攵果的降低，可维持低行宣传及促销系列化、标准化、差别化 的宣传采用促使反复购买的维 持广告政策价格， 减少渠 道、逐 步退出 市场

19、表65产品生命周期各阶段营销策略（四）延长产品生命周期的措施1 .产品改革产品改革的具体措施有： 一是产品外观改革。 二是提高产品质量。 三是增加产品功 能。四是加工材料的改革。2 .市场开拓市场开拓的具体措施有：一是进一步地市场细分。二是开发产品的新用途。3 .营销要素重新组合营销要素重新组合措施，即对产品、价格、分销渠道和促销这四个要素进行综合改 进。新产品开发策略的分析（P362）新产品开发策略可以分成四种类型：1.领先开发策略；2.模仿、赶超策略；3.合作开发策略；4.技术引进策略三、分销渠道的管理（P372）（一）对渠道成员实施激励；（二）解决渠道成员之间的冲突；（三）杜绝恶性窜货；

20、（四） 评价与调整渠道成员。企业管理咨询案例分析复习：管理的跨度和层次适当四、管理的跨度和层次适当 （P141）（一）管理跨度和层次一个领导者直接管辖的人数称为管理跨度 （又称幅度、宽度）。从最高领导到最后的 作业者之间管理的级数称为管理层次。 当企业人数确定之后， 管理跨度和层次之间成反向关 系，即管理跨度越大，层次越少 ；反之，管理跨度越小，层次越多。一个管理者直接管辖的人数不可能无限制地扩大。过大会产生由于领导者工作指导和监督不过来而贻误工作；管辖人数也不应太少，太少必然增加了管理层次，管理层次的增加必 然会大大影响信息的传递和工作效率，同样会贻误工作。因此一个领导者领导的人数应该是 一

21、个恰当的数字，以保证组织的工作效率和目标的实现。其趋势是管理层次减少,目前，由于企业管理者和员工能力的提高以及管理手段的改进, 组织向扁平化方向发展。（二）确定管理幅度的常用方法1 .经验法。管理研究机构通过对不同规模的成功企业、事业总是进行调查，并进行统计分析，得出一个领导者管辖几个直接被领导者更适当的经验数值。通常是上层级别管辖4-8人，基层则为 815人或更多一些。2 .变量依据法。这种方法（见表32）认为以下六个变量是影响管辖人数的关键， 即：职能相似性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所执行职能的相同程度；地区相似性：同一名管理者直接管辖的单位或人员所在地理位置靠近程度；职能复杂性：

22、这一因素涉及要完成的任务与要管理的部门等的特点相似程度；指导与控制的工作量： 被管辖人员的特点、 需要训练的程度、授权的多少以及需要亲自 关心的程度；协调工作量：协调所管辖的人员内部及其与外部之间关系取得一致所需要的时间多 少；计划工作量：管理者制定计划的时间要求及计划工作的重要性、复杂性。将上述变量按困难程度排成级，赋予每个因素加权系数，形成如表3-2的内容。再根据表中的因素打分， 并带着权重计算总得分。 然后，考虑配备给这位管理者助手的数量，乘 上一个修正系数，求出最后得分。一般讲，酷备一名助手，其修正系数为一；以后每多配一名，其系数减一。最后按照总得分，对照表3-2查出所管辖的人数。表3

23、2变量依据法表因素k重1分2分3分4分5分职能相 以性1完全相同基本相同相似基本/、同根本不同地区相 以性1完全在一 起同在一个办公 楼在同工厂 的不同办 公楼在同地区的不 同地点在/、同地区职能复，性2简单重复日常公事稍微复杂复杂多变很复杂多变指导与 控制工 乍量3管理与训 练工作量 很少管理工作量有 限适当工作 量的定期 管理经常连续不断 地管理始终密切地管 理协调工 乍量2与其他人 的关系很 少在规7E的方卸 与其他人有一 定关系适当的便 于控制的 “互关系相当密切的相 互关系接触面J ,但不 金-再发生计划工 乍量2规模与复 杂性都很 小规模与复杂性 有限规杂 的复 当与 一适模性一要

24、求相当努 力，需后关政 策指导要求非常努力， 范围与政策未 划定表33因素得分和管辖人数关系表因素总得分建议管辖的人数40 424537 394634 364731 335828 306925 2771022 24811三、管理体制的选择（P156）（一）公司治理结构首先，确定公司的股东会、 董事会、监事会和经理的设置；其次，明确上述机构和 职务的责任和权限；再次，理顺股东、股东会、董事、董事长、董事会、监事、监事会主席、 经理之间关系。（二）常用的事业管理体制1.集权管理体制 集权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理都集中在总公司(或总厂，下同)一级统一管理。总公司

25、既是投资中心，又是利润中心，而所属各 部门是是部门，是成为成本中心或费用中心，按总公司的计划和提供的资源，完成规定的任务。集权管理体制下的总公司不仅要设置综合管理部门，如财务、计划、人事等部门，还 要设置一些专业管理部门，如生产、工艺、质量、设备、劳动和安全等部门，以协助总公司 领导对下属业务部门的管理。其组织结构形式往往采用“直线制”或“直线职能制”。“直线制”的组织机构适合于规模小或生产轻营简单的企业。“直线职能制”组织机构适应面较宽，规模较大或生产经营比较复杂的企业比较适用。 但是，“直线职能制”如果 授权不当，公司各个管理部门都有权对下面业务部门发号施令，“直线职能制”就实际上变成了

26、“职能制”。“职能制”组织机构由于混淆了指挥和参谋的关系， 对下面形成多头指挥， 使企业内部管理产生混乱。 “直线职能制”和“职能制”的根本区别是， 前者各职能管理部 门对各业务部门没有指挥权，后者有指挥权。“职能制”很少有企业采用。集权管理体制对于规模比较小，或者以对象专业化组织生产单一产品的企业，由于政令通畅，资源利用充分，因而是比较合适的。但是对于规模比较大，产品构成多样，生产组织复杂的企业，实行集权管理体制， 就有可能束缚各个业务部门的积极性的发挥，影响工作效率。2 .分权管理体制分权管理体制是将物资供应、产品生产、商品销售、人员、财务和物资管理中的 一部分权限，甚至某个方面的全部权限

27、，授予下属业务部门，充分发挥其作用；同时，总公司要对其保持必要的控制。分权管理体制根据授权程度不同一般有以下几种形式：(1)总厂与分厂关系；(2)总公司与分公司关系；(3)母公司与子公司关系；(4)事业部管理体制；(5)承包经营制。3 .矩阵结构管理体制矩阵结构管理体制实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程 项目划分部门相结合的组织形式。平时员工根据自己专业特点分别归到相应的专业部门进行日常的人事管理。当有任务的时候， 先由总经理任命项目经理， 再由项目经理根据任务从有 关专业部门抽调合适的专业人员，共同组成项目部门来完成该项目。当该项目完成之后， 所有的人员全部回到原来所在的

28、专业部门，等待接受新的项目任务。 这种管理体制已被广泛地用于研究开发、工程建设等方面。（三）事业管理体制的选择1 .选择事业管理体制要注意以下几点：第一，有利于资源综合利用，增强企业整体实力，在每个事业单位内部不搞“大 而全”、“小而全”，在每个事业单位之间避免事业的简单重复。第二，有利于简化管理环节，尽量减少纵向和横向的协调，每个事业中心的业务活动 边界比较清晰，形成相对独立的子系统， 事业中心的领导能够集中精力自主地发挥自己的才 能，管理好所领导的事业。第三，有利于对事业中心的业绩评价，各个事业中心必须成为一种完善的核算中心, 事业中心之间的往来结算关系清晰，手续简便。第四，有利于总公司实

29、行有效地监督控制。2 .事业管理体制的选择， 建议可以形成23个方案，并分别对各个方案优缺点做 出比较评价，以便于公司领导班子抉择。（四）财务管理体制的选择选择财务管理体制，主要是对以下几项内容处置的权限和责任应做出明确的规定：1 .财务核算程序和计算方法2 .财务日常收支管理3 .对外投资4 .资金筹集5 .经营利益处置（五）人事领导体制的选择1 .所有者和经营者的关系所有者的代表是董事会。2 .经营者和执行者、作业者的关系公司的经营者、执行者、作业者同为公司的雇员。在他们之间是领导和被领导关系。应该坚持一级管一级，用人的人应对所用人员工作中的行为负责。3 .领导体制中的正职和副职关系企业管

30、理咨询案例分析复习管理咨询概论管理咨询的报价方法（P16）管理咨询项目的费用是客户和咨询公司都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有 以下几种方法：1 .成本定价报价法以管理咨询人员的人力资本投入为计算原则，即成本定价法，包括咨询人员人力投 人报价加差旅费。这是最为传统，也是最常用的咨询项目报价方法。常见的做法是根据咨询人员的技能、经历以及所承担的责任来确定咨询人员的级别。在项目范围确定的情况下，咨询人员人力投入等于项目所需的咨询人员单位价格乘以项目咨询人员工作总时间。每个咨询公司都有自己的咨询人员单位价格，不同等级的咨询人员会有价低之分。成本报价法的另一块内容，即差旅费，一般以整个项目报价的百

31、分比形式出现。管理咨询项目价格=汇（投入咨询人员单位价格X该咨询人员工作总时间）X（1+差旅费比例）。需要注意的是，采取这种报价方法，项目咨询人员总的工作时间是由合同来确定的，而不是根据咨询人员的实际工作时间。也就是说，如果项目延期，除非确实是客户方面的原因造成的，否则一般不会追加咨询费用。2 .企业增益报价法对效益增加项目，管理咨询项目价格=汇（咨询合同中界定时点后的经审计的三年企 业销售收人或利润值-咨询合同中界定时点的销售收入或利润值）X固定百分比。对成本降低项目，管理咨询项目价格二汇（咨询合同中界定时点的成本费用数额一咨询合 同中界定时点后的经审计的三年实际成本费用数额）X固定百分比。

32、需要说明的是，采取这种报价方法的项目，一般也不会将咨询费用全部与增益挂钩。企业需要支付管理咨询公司弥补基本成本的费用。并非所有咨询项目都能够用这样的方法来报价，而只有那些直接影响收入或利润增长的 项目，如广告策划，或者直接影响成本费用降低的项目，如物流系统、生产流程等，才能够 用这样的方法来报价。3 .咨询人员工作时间报价法这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开 始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。一、管理咨询人员的职业素质（P55）（一）管理咨询人员的基本素质1 .表达和沟通能力表达和沟通能力对管理咨询人员是否能够顺利开展工作至关重要。

33、2 .分析和判断能力分析和判断能力是管理咨询人员分析、解决问题的基础能力。3 .快速学习能力快速学习能力从某种意义上说，已经成为咨询人员的立命之本。4 .创新工作能力管理咨询人员的创新表现在以下几个方面：（1）应用于咨询的概念创新；（2）咨询方法与工具的创新；（3）咨询方案的创新。5 .承受压力能力承受压力的能力主要表现在以下几个方面：（1）要有坚定的责任心和事业心；（2）要有顽强的克服困难的毅力；（3）要有充沛的精力。（二）管理咨询人员的专业素质咨询人员所提供的服务是一种智力产品，包括对问题现状的剖析和针对性的解决方案，是智力的集成。咨询人员分析和解决这些问题既需要在相应的领域有深入扎实的知

34、识体系，同时也需要有较为广泛的外延知识和技能储备。一名合格的咨询人员应该系统地具备两方面的专业素质：特定领域的专业素质和管理咨询活动本身的专业素质。1 .管理专业领域的素质这是从事特定咨询项咨询人员需要拥有与咨询课题相关领域内的知识和技能储备,目的基本条件。T型知识结构。2 .管理咨询专业领域的素质咨询人员同时也需要对咨询活动本身有深入系统的知识和技能，这些知识和技能主要指咨询工作本身的基本特征和基本性质、咨询项目的评估、具体咨询项目的实施流程、不同环节不同阶段的实施要点、咨询活动的绩效管理等， 这些涉及到对咨询活动本身的具体操作技术的掌握，对于咨询活动的顺利实施同样重要。二、管理咨询人员的道

35、德规范1 .严格遵守国家有关法律、法规和政策。2 .不接受力不胜任的咨询委托。3 .体现客户利益最大化。4 .保持咨询工作的独立、客观、公正。5 .保守客户秘密。6 .既“授人以鱼”，又“授人以渔”。7 .不做诋毁同行的事。企业管理咨询案例分析复习假定产品法假定产品法在多品种、中小批量生产的企业里，产品的结构、工艺、劳动量差别很大，难以确 定代表产品，这时，可以采用假定产品的产量来表示生产能力。所谓假定产品是指按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品，是为结构与工艺差异大的产品假定的一个统一的计量单位。 假定产品，其实是表示同系列或同类产品产量的一种假定综合产品。用假定产品法核定企

36、业的生产能力，一般来说，要经过三个步骤：其一，计算假定产品台时定额，其实质是求全部产品台时定额的加权平均数。其二，计算设备组假定产品的生产能力，用单一品种生产能力核定方法计算其三，计算设备组各具体产品的生产能力。各具体产品的生产能力；设备组假定产品的生产能力X（各种产品的计划产量/各种产品计划产量之和）例：其他条件同上例，试用假定产品法求各种具体产品的生产能力。解：第-步.H算IK定产从的含忖定的：2'时定M翁就啮 m翁皿也露.第二步计舞设普爆限定产品生产能XH 一 ，,.,、Bt将刷假定产品的最产能力=（海-划寓%”口町 川工=m （台）静/第三步，计算各具体产品生产能力：甲产品生产

37、能力：672X200 650=207（台）乙产品生产能力：672X100 650=104（台）丙产品生产能力：672X300 650=310（台）丁产品生产能力：672X50 650=52（台）根据上述计算可知，用代表产品法和假定产品法计算的企业具体产品的生产能力完全相 等，这也可以用来检验计算的正确性。订货型批量间歇生产方式的生产计划的制定（P440）（1）生产计划编制的前提设定合理的产品库存订货点订货点的计算公式如下：Q=DX» S式中：Q订货点；D平均日销售量；L平均生产时间；S 安全库存量。设定经济制造批量经济制造批量法就是一种用数学的方法寻求最小单位产品总费用的方法。决定经

38、济制造批量的数学公式如下：门 _ /2RK企业管理咨询案例分析复习库存管理咨询第六节库存管理咨询经济订购批量法（P488）经济订购批量是指某种物资的订购费用与储存费用之和最小时的订购数量。经济订购批量法是将物资的经济订购批量作为经常储备定额的方法（此时不考虑准备天数）。设R为物资年需要量，K为一次订购费，P为物资单价，I为年储存费用率，n为单位物资年储存费，Q为订购批量。则经济订购批量（简称EUQ）为；仁工，噜例某厂每年需某种零件件，该零件单价1。元，零件的年储存费用率为50% . 每次讨的费用为I®元,求经济订货批品中解,由题意知14000件，PI =10x50% =5元/件，K

39、= 100 jt,则经济批量二Q-舞.严呼亚”（件）（二）库存管理常用订货方法（P495）1 .定量订货库存控制法2 .复式库存控制法3 .联合订货控制法采用定量订货控制法的企业，由于各种物品到达各自订货点的时间不一样，因此，需要为每种物品个别履行烦琐的订购程序。为了简化作业，可以将由同一供应商供应的同一类物品，并人同一张订货单内进行联合订购，以求节省人力、物力和财力。但并人同组的物品一般并不同时到达订货点。 为解决这一问题，可以将经济批量分为两类：一类是该种物品已到达订货点而需采购的经济批量，称为自发经济批量；另一类是这种物品尚未到达订货点，但同组中已有一种物品到达订货点，因而使它也去订购的

40、经济批量，称为附带经济批量。由于这种物品的库存量尚有多余，所以，它的批量应较自发经济批量为小，其数量可由经验而定（一般为自发经济批量的 80%左右）。现举例说明联合订货控制法的应用过程。例某企业把性质相近，由同一供应商供应的五种物品A、日C、D E编人同一订货单，如表7-23所示。现拟向该供应商联合订货。由该表可知，A物品的库存量已到达订货点，故应按自发经济批量 300箱订购。这时尚需考虑其他 4种物品如何订购。关于这个问题，并 没有一定的准则，一般是以获得最高经济利益为准。例如，假设该供应商是用集装箱运输的，每个集装箱可装800箱物品，为了节约运费，每一运货单就应该以 800箱为准。现在A物

41、品 已订购300箱，剩下的500箱空间，可根据其他各种物品的存量水平和订购点的比率来考虑， 表7-24显示的是其他四种物品的库存量水平和订购点的比率。由该表可知，E物品目前存量超过订购点最多，可暂不考虑订货。C物品的现有存量与定购点最接近，所以应首先补充该物品。按其附带经济批量 240箱全数并人同一订货单内，接着考虑如何利用所剩空间260箱。再看D物品的现存量较接近订购点，所以应订购 D物品。但它的附带经济批量为280箱，而集装箱只剩余 260箱空间，所以就订购 260箱。上述分析结果如表 7-25所示。表7-23五种物品订购表（箱）物品项目库存量订货点自发经济批量附带经济批量A2002003

42、00240B200150250200C350300300240D300250350280E20050400320表7-24其它四种物品库存量与定购点情况表物品用月庠存it蒯讨订曲点的情况在150U吗料0 «P1 . _ .笔“.阅表7-25订购分析结果表品项目ACD订货量Q300（自发订货量）240（附带订货量）260（集装箱余量）8004.定期订货库存控制法企业管理咨询案例分析复习人力资源管理咨询职务分析咨询方法（P182）1、现场观察法2、问卷调查法3、访谈法4、工作写实法5、资料分析法 6、主管上级分析法绩效考核管理（P216）绩效考核管理，包括：明确职务说明书、确定工作目标和

43、计划、确定考核内容、制 定考核标准、确定考核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面 反馈、上级审核和二次考核、企业审核和三次考核以及考核结果运用等。四、绩效考核方法（P219）（一）关键绩效指标法（KPI）。关键绩效指标明确了部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。关键效指标的主要特征： 一是关键绩效指标必须具有可考核性。指标必须是定量化的， 如果难以定量化，也必须是行为化的。 如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的绩效管理指标。 二是关键绩效指标必须体现对企业目标有增值作用。三是关键绩效指标是员工与管理者共同工作的期望。1 .关键绩效指标的类

44、型常用的关键绩效指标主要有 4种类型：数量、质量、成本和时限。2 .建立关键绩效指标体系遵循的原则（1）目标导向。关键绩效指标必须依据企业目标、部门目标、岗位目标确定。（2）注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量。因此，建立 工作质量指标并加以控制，是特别重要的。（3）可操作性。关键绩效指标必须简单、明确， ：容易理解和度量，对每一指标都必 须给予明确的定义（如表415所示），建立完善的信息收集渠道。（4）指标一般应当比较稳定，如果业务流程基本未变，关键绩效指标也不应有较大 的变动。（5）指标应具有一定难度，但通过努力可以实现。3 .关键绩效指标设计的基本方法常用的方法是“因

45、果分析图”（又称鱼骨图）分析法。（二）平衡计分卡平衡计分卡对制定绩效考核指标体系有指导作用。平衡计分卡的指标体系包括：1 .财务指标2 .客户指标客户方面绩效指标主要包括：（1）市场份额，即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）企业销售产品的比例；（2）客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数表示，也可以用相对数表示；（3）客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数表示， 也可以用相对数表示；（4）客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会 见等方法加以估计；（5）客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳

46、务所取得的利润水平。3 .内部业务流程指标主要包括三个方面：（1）评价企业创新能力的指标；（2）评价企业生产经营绩效的指标；（3）评价企业售后服务绩效的指标4 .学习与成长绩效指标学习与成长绩效指标主要包括三个方面：（1）评价员工能力的指标；（2）评价企业信息能力的指标；（3）评价激励、授权与协作的指标。这四部分内容，虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，共同构筑了一个完整的评价体系。见图4-8平衡计分卡的指标体系。（三）360度考核360度考核，也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被考核者有密切关系的人，包括被考核者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被考核者进

47、行评价。被考核者自己也对自己进行评价。然后由专业人员根据上述人员对被考核者的评价，对比被考核者的自我评价向被考核者提供反馈，以帮助被考核者提高其能力水平和业绩。360度考核自上世纪90年代产生以来，迅速为国际上的许多着名企业所采用。1. 360度考核应具备的条件2. 使用360度考核的目的3. 360度考核的优点和应注意的倾向360度考核的优点是，可以为经理的绩效评价提供多种评判角度，但应注意两个倾 向：（1）员工互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好；有些人为 泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。（2）同级反馈存在的问题最棘手。4. 360度考核权重设计企业管理咨询案

48、例分析复习设备管理咨询第五节设备管理咨询设备故障管理情况分析(P474)(1)设备的磨损设备磨损分为有形磨损和无形磨损。机器设备在使用过程中由于震荡、摩擦、腐蚀、疲劳、应力和化学反应的作用或在自然力作用下造成的设备实体的损耗称为设备的有形磨损，也称物质磨损。设备无形磨损是指由于经济发展或科技进步的原因，使设备原有的价值贬值而造成的磨损。这里重点研究设备的有形磨损。第一种有形磨损：在使用过程中，由于摩擦、应力及化学反应的作用等原因使各 相应运动的零件会逐渐磨损和腐蚀，称为有形磨损，又称使用磨损。表现为：其一，零部件 尺寸变化，形状变化；其二，公差配合性质改变，性能精度降低；其三，零部件损害。第二

49、种有形磨损：不是由于使用而产生的， 而是源于自然力的作用所发生的有形 磨损，又称自然磨损。(2)有形磨损曲线设备有形磨损的发展过程具有一定的规律性，机器零件的磨损过程一般分为三个阶段。第1阶段：初期磨损阶段。第n阶段：正常磨损阶段。第出阶段：剧烈磨损阶段。 5.设备维修管理情况分析(P479)(1)设备维修管理工作分析要点设备的维修是指恢复良好的工作状态所做的一切工作，包括检查、排除故障、排除故障后的测试，以及全面维修等，维修是为了保持和恢复设备良好工作状态而进行的活动。设备维修管理工作的分析应着眼于以下几点:维修的工作效率如何？维修人员数量和素质是否与维修任务相匹配？维修占用设备、工具的有效

50、利用率如何？维修备件的资金周转率如何 ？维修备件储备适量吗？维修费用支出高吗？维修停歇时间长吗？(2)设备维修管理工作改善对策为了使设备始终处于完好状态，根据设备出现故障的基本原因，采取相应的对策。计划预防修理制计划维修制是根据零件的一般磨损规律和设备故障规律，有计划地进行维修，在故障发生之前修复或更换已磨损或老化的零部件。计划维修制的主要内容包括对设备的维护和计划修理，其中，设备维护的主要工作内容有小修、中修和大修。计划维修制规定设备修理按计划进行，由于设备的重要程度和结构的繁简程度不同，以及对零件使用寿命的掌握程度不同，因而规定了三种不同的实现计划修理的方法。第一，标准修理法标准修理法也称

51、强制修理法，是对设备的修理日期、 类别和内容，都按标准预先做出计划，并严格按照计划进行修理，而不管设备零件的实际磨损情况及设备的运转情况如何。标准修理法有利于做好修理前的准备工作，缩短修理时间，保证设备正常运转。该方法一般适合对动力设备、自动线上的设备修理。第二，定期修理法定期修理法是根据设备实际使用情况，参考有关修理定额资料， 制定设备修理的计划日期和大致的修理工作量。确切的修理日期和修理内容，则根据每次修理前的检查， 再作详细规定。第三，检查后修理法检查后修理法是事先只规定设备的检查计划，而每次修理的时间和内容，则根据检查结果及以前的修理资料来决定。采用检查后修理法， 可以充分利用零件的使

52、用期限，修理费用较低。但由于每次修理均是根据检查结果，则可能由于主观判断错误，而做出不正确.的决定，而且，也不容易做好修理前的准备工作，从而延长设备修理停歇时间。这种方法一般在缺乏修理定额资料时，或对简单、不重复的设备维修时采用。总之，计划预防修理制是一种比较科学的预防维修制，但还不完善。针对上述问题，咨询人员应帮助企业在设备维修实践中变革和探讨适合本企业实际的设备修理管理体制。全员生产维修制（TPM）第一，全员生产维修制的基本思想全员生产维修制是指全员参加的、以提高设备综合效率为目标的、以设备整个寿命周期为对象的生产维修制。全员维修制的基本思想是“三全”，即全效率、全系统、全员参加。第二，全

53、员生产维修制活动的八大支柱TPM活动由八大支柱构成：为求设备效率化的个别改善；建立自主保养制度；建立 保养部门的计划保养制度； 提高操作者的熟练程度及设备保养技能（人才育成）；建立设备初期管理制度（设备彳全）；建立品质彳养制度（品质保全）；建立管理间接部门的效率化制度 （业 务改善）；建立安全、卫生与环境的管理制度（环境保全）。各支柱都有一套完整的推行方法， 有助于对企业进行全方位地改善。第三，推行全员生产维修制的目标和可期待的效果推行TPM的目标可以概括为四个“零”，即设备停机为零、 废品为零、事故为零和速度损失为零。推行TPM可期待的效果可以分为有形效果和无形效果。有形效果包括：提高设备综合效率， 提高劳动生产效率， 减少市场投诉，降低各种 损耗，缩短生产周期和提高间接部门效率。无形效果包括：促进企业管理制度的变革，增强全员革新意识，使企业充满活力，增强员工的归属感、成就感、自身价值得到体现的满足感和有信心创建能让客户信赖的企业。第四，全员维修制中的设备维修方式全员维修制中的设备维修方式主要吸收了预防维修制（PM）中的维修方式。在设备的维护检查方面实行日常检查、定期检查和专题检查。企业管理咨询案例分析复习生产过程组织咨询第二节生产过程组织咨询、生产过程组织（一）生产过程的概念及其组成部分生产运营资源由人力、场所、部件、工艺以及计划控制体系，等组成，这五个词语的英 文字头均为“