企业集团财务管理体制构建论文

1、编号：时间：2021年X月X日 书山有路勤为径，学海无涯苦作舟 页码：第9页共9页企业集团财务管理体制构建论文企业集团的财务管理体制是指在特定经济环境下正确处理集团内各成 员企业间财务行为和财务关系的制度和规范。它属于企业集团财务管理工作的 “上层建筑，对其“经济基础企业集团的理财活动起着推动、促进和导向作用。 从内容上看，企业集团财务管理体制包括企业集团的财务领导体制、财务工作组 织及财务管理制度等，本文将从以上三个方面对企业集团财务管理体制的构建问 题作些探讨。一、企业集团财务领导体制的选择1.企业财务领导体制的一般形式。企业集团的财务领导体制同单一企 业的财务领导体制有着内在联系，但不能

2、把两者简单地等同起来，其根本原因在 于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务 活动。但研究单一企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公 司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：(1)财务总监负责制，即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监, 在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着 投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所 有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特 别是财务经理的积极性和主动性

3、。(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分 管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的 专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处 在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家之衔而 非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理 工作的地位受到影响。(3)财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理， 在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、 同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策， 对下直接向

4、财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营 管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上 明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时乂便于企业内部实行 分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需 要的一种较好选择。2 .集团核心企业财务领导体制的选择。从组织结构上看，企业集团是 围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成 的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即集团公司在企业集团中处于主导和 支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团 的财务领导体制，实质上

5、就是确立核心企业的财务领导体制。如果核心企业已进行了规范的公司化改造，建立了公司法人制度，其 财务领导体制则宜采取总经理直接领导下的财务经理负责制。因为这符合在“产 权明晰、权责明确的法人企业中，企业法人主体就是企业财务管理主体，企业 法人主体在企业法人财产权限范围内，自主行使其对法人财产占用、使用、处分 第3页共9页编号：时间：2021年X月X日 书山有路勤为径，学海无涯苦作舟 页码：第3页共9页和收益的权利，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、息我发展的经营约束机 制进行自主理财。而董事长直接领导下的财务总监负责制则容易混淆出资者的产 权管理职能与企业法人主体财务管理职能的界限，造成新的出

6、资者代表与经营者 权贵不清。至于总经理直接领导下的总会计师负责制，尽管从表面上看它与总经 理直接领导下的财务经理负责制仅仅是形式上的差别，但形式是为内容服务的， 为适应建立现代企业制度的要求，规范企业财务管理体制已势在必然，因此，在 国有企业实行公司化改造后，是否还需保留这一形式，是一个值得研究的问题。3 .集团紧密层企业财务领导体制的选择。企业集团的紧密层企业即核 心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是 宁个自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计戈IJ、财务等方面皆受制于 核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。核心企业在

7、确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧 密层企业之间的集权与公权关系。严格地说，在企业集团的财务管理中，不存在 绝对的集权型管理，也不存在绝对的分权型管理，而是采取集权与分权相结合的 办法。不过在实践中，有的企业集团偏重于集权型管理,有的偏重于分权型管理。 一般地，如果集团核心企业在财务管理上偏重于集权型管理，则对紧密层企业的 财务领导体制应选择董事长直接领导下的财务总监负责制;反之，如果集团核心 企业在财务管理上偏重于分权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制则应选择 总经理直接领导下的财务经理负责制。至于核心企业对哪些紧密层企业应偏重于 集权,对哪些应偏重于分权，则受许多具体因素

8、影响，如紧密层企业的经营规模、 生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等，其中核心企业持有紧密层企 业的股份比例是一个重要因素。通常，核心企业对全资子公司一般不设董事会, 对财务主管人员也是采取直接委派的做法，以实现其财务控制；而对于控股子公 司特别是相对控股的情况下，核心企业只能通过菌事会操纵经理人员来实现对子 公司的重大财务活动施加影响。二、企业集团财务组织的设计1.企业集团财务组织结构的特点。企业集团是由众多法人企业构成的 具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面 的特点：理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成 的，其中每个成员企业皆

9、因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都 有自己的财务管理组织，财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众 多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责 任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限， 同时也承担着与其职权相对应的责任；财务组织结构的多层次性。在企业集 团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一是由集团公司财务总部与基 层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级 关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务 部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在

10、控制与被控制的关 系。后者是企业集团财务组织结构所特有的；财务组织机构之间联系的多样 性&在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上 下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章 制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。2 .企业集团财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置 组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集 团而言，企业集团是由众多既有利益一致性乂有利益独立性的成员企业构成的企 业群体，如何协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥 它的整体优势，这就

11、是企业集团财务组织设计的目标。在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则： 集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积 极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务 总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，花此基础上实行适度的 分权；权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。 给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象：反 之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因 此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、 均衡的；机构

12、的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其 下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的 责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。3 .企业集团财务组织结构的一般模式。根据上述原则及企业集团财务 组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权贡利均衡、 多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间 存在着“集团公司（母公司）一一子公司一一孙公司的多级控制关系，而在每个成员 企业内部存在着公司总部十分公司（或事业部）一一分厂（或车间）的分层控制关系 （这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异）；从

13、横向看，在 每一控制层级中乂按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控 制。具体地讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公 司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。 财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：投融资筹划部。其主要职责 是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题 和重大财务决策问题，它仅在一级控制中设置，即为企业集团的投融资中心； 成本策划部。负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内 部结算价格，同时对分工协作单位（子公司、分公司、关联公司等）的成本核算、 成本控制进行必要的业务指

14、导；财务预算部。负责集团公司财务预算的编制， 预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其 日常工作的重点是对下属单位（分公司、事业部）及子公司的经济活动进行预测、 分析和评价；营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部（总公司与分 公司之间）、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收 支平衡的管理等。资金运营管理部同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务 监督和业务指导责任，具有纵向控制职能。二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司（或事业部） 及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体 的生产经营活动，并可

15、在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生 产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、 销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。第三控制层级级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位, 它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设 置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的 分解、控制、核算、分析等。三、企业集团财务管理制度的制定I.授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基 础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、 子公司、分公司（事业部，和

16、关联公司等组织形式。我国公司法明确董事会 行使的职权有：根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人， 决定其报酬事项。具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经 营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长（会计主管）和财务主任辅助的 权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。当然，企业集团是一个由核心层、紧密层、半紧密层和松散层构成的 具有层次结构的企业联合体，要建立高效运行的企业集团的财务运行机制，不但 要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，更重 要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。 在企业集团的财务管理活动

17、中，、集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司 的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务 管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过 授权任免制度作出明确规定。2 .财务管理工作制度。财务管理工作制度是在企业财务通则和各 行业财务制度的统驭和指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求， 根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。 财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理 制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、 分析、考核制度，财务检查及内部控

18、制制度，财务风险监测及规避制度，以及财 务管理的基础工作等若干规章制度。对这厂制度的更深层次划分，应该既有锌一 环节的筹划决策制度，乂有具体操作运行制度，还应有跟踪反馈制度。作好上述 各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、 风险防范及规避机制等的重要保证。企业集团作为企业群体，其最大优势在于它的整体性，离开了整体性， 企业集团并无优势可言。因此，企业集团在制定内部财务管理工作制度时.，要对 资金融通、资金投放;资金运用:利润分配等作出统筹安排，根据分级、分权原则， 明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目标的实现。3 .激励约束制度。企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企此集 团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成 员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面 的问题乂是统一的。因为控制力体现的是一种管理行为机制，而吸引力反映的却 是一种对客观的认识并相应采取某种行动的行为机制。有效的管理行为机制可以 提高生产率，而生产率的提高乂促进了企业集团的发展，进而为满足成员企业的 第9页共9页编号：时间：2021年X月X日 书山有路勤为