给予和接受反馈

1、给予和接受反馈核心概念_点击此处学习如何克服障碍给予和接收反馈以及如何应对反馈意见。步 驟_点击此处获取关于给予肯定性的反馈、给予纠错性反馈和向上级发出反馈的步 骤。技巧点击此处获取关于如何在一系列不确定环境下给予反馈的简要建议。_X_ M_点击此处获取帮助你对反馈进行计划、评估及因地制宜地给予反馈的工作表。自我测试点击此处评估你在学习利用反馈中的进步。深入学习_如果你想要进行深入学习，点击此处获取关于反馈的精选资料目录。小结本主题包含了以下几方面的相关信息：?在恰当的时候给予有效的反馈；?接受反馈并采取行动；?找到解决反馈中断的办法；?对重要的反馈进行答复。主题概述作为一名轻理.如果祢扭亞讣

2、胚復窘m.晏陽血何给乎理如何接靈度蟻.此主题为魅握供丁如何蜡予 艮楼枢反is的洋细n迎.它还务析了講门鳍予肯進性的 反馈、给芋旦始性反僅淑矗 向丄址发出反锻这垄怙球惦你会怎么做?每当我们说再见的时候罗恩只能眼看着凯蒂几乎是摔门而出。事实上，他不得不承认她确实是摔了门。 她为什么又对他发脾气了？每当他试着帮助她改善工作方法的时候，她总是变得很敏感。这一次他以一种礼貌客观的方式指出， 她的桌面摆设方式降低了工作效 率。有时候她将东西放错了位置，并为了寻找它们而浪费时间。真正的问题是什 么呢？你也许会认为他曾说她将会失去她的工作，而这很荒唐。她是一个工作很有成效的员工，人缘很好、思想富有创意、具有坚

3、持不懈的精神。实际上既然她 能够正确处理重大事件，就没有必要浪费大家的时间讨论这个问题。 罗恩的目的 是关注需要改进的地方。为什么这在凯蒂的身上就行不通呢？ 你会怎么做?从这一刻开始 当劳拉看见贝斯蒂经过她的办公室并挥手致意的时候，电脑上的时钟已经显示9:549:54 了，差不多迟到了一小时。她刚好错过了一个重要的团队会议。劳拉决心 在完全失去控制之前处理这件事。她给贝斯蒂发了一封电子邮件叫她11:0011:00 过来。然后她做了一个深呼吸。自从贝斯蒂和劳拉成为好朋友，她的工作便开始松 懈。并且，上一周她没有提交她的每周报告。劳拉感到她在被利用，这使她很恼 火。其他人当然都注意到了贝斯蒂的松懈

4、。现在是10:0510:05，劳拉只有不到一小时的时间来决定将如何处理这件棘手的事。你会怎么做?过于敏感 麦琪很高兴她能够和她的哥哥蒂姆在海边过暑假。 他们谈到了她的新工作，虽然 总体较为顺利，但有一件事除外。麦琪抱怨每当和别人谈起她的工作的时候， 好 像他们都有什么事瞒着她。他们之间的沟通很少。蒂姆眼睛一眨，猜测人们可能 是想说一些她不喜欢听的事情。 他继续说道，毕竟她气量太小，听到别人的批评 就会很恼火。麦琪狠狠地抓住他，又气又恼。他怎么能够那样说。蒂姆笑她又犯 老毛病了。蒂姆可能是这个世界上唯一能够跟她说这些而又不伤害他们之间关 系的人。和煦的阳光、荡漾的水面使她陷入了沉思。他也许是正确

5、的。是不是她 不能接受批评的个性妨碍了别人告诉她一些重要的事情？她能否减少一点自我 防卫的意识？ 你会怎么做?给予和接收有建设意义的反馈是与他人合作时必须掌握的一项重要技能。这项技能在诸如指导员工、绩效评估和其它必要的日常工作之中都会发挥作用。生麻的JU1比动听的蓝肓良嗚国引起民余.亜力山大渡普占伯汨耐前Pa p日在本主题中你将学会关注定期反馈所带来的价值，你将学会如何恰当地给予否定性反馈，还将学到如何接受并利用他人向你发出的反馈。- 遽回页首-总体原则在经营管理中，反馈是对工作表现和相关工作行为的共同观察， 其目标是为了通 过加强或改变工作行为来达到工作的目的。 你可以根据需要针对短期和长期

6、目标 提出反馈意见。你可以向不同的方向给予反馈：向上，向下，或者平行，即发给 平级同事。有效的反馈可以从三方面改善你的工作：?工作关系 你和其他人进行交流的情况?过程一一你完成工作的方式?结果一一可衡量的工作成果有效的反馈有助于：?改变行为或指出一种更有效的工作方式?加强或鼓励一种有效的工作方式?指导出更好的绩效下面是确保成功给予和接收反馈的一些总体原则。你可以根据反馈的方向、参与 者的习惯工作方式和交流方式来调整它们。营造乐于接收反馈的工作氛围?持有这样一种态度，即反馈是一种相互受益的交流；?将反馈建立在对工作清晰的期望值之上；?对需要改进及需要告之正确表现的工作领域建立一种相互的承诺；?将

7、反馈作为一个长期持续的过程一一而不仅仅是一次性的事件。在进行反馈讨论之前做好准备?在提出反馈的时候，将反馈接收者的观点记在心里以决定如何表达。例女口， 我对你财务预算中缺少的细节和理论基础很关心，并相信这可能关 系到将来人们如何对待你。 ?你给予反馈的方式一定要尽量使反馈接收者乐于接受。?对于性别、种族和年龄方面的差别要注意，因为这可能导致给予者和接收 者之间的观点差异。- 堰回页首-如 何给 予和接 收反馈给予反馈的时候，将重点放在应改善的工作绩效上，而不要只是用反馈来批评。 确保反馈着眼于将来、选择可能在将来得到改善的问题。例如，如果一种行为或 措施只是一次性的，你可以不加理会。而且，要对

8、以下几点特别注意：?不要只对不理想的表现给予反馈。给予肯定和鼓励性的反馈同样重要，这 可以帮助别人知道哪些事情他们是正确的。?观察了你希望纠正和加强的行为之后，尽快给予反馈意见。只在需要搜集 所需信息或你所观察到的行为特别令人恼火、需要大家冷静下来的时候， 才延迟反馈。?说明细节一一例如，发生了什么、在哪里、什么时候、都有哪些人参与了。当接收反馈的时候，你应该对关于你的工作表现的评价有所准备， 并且真诚地接 受。下面有几个要点需要注意：?分析原因和动机。给予者是真的想要帮助你，还是他的做法是出于愤怒？?积极倾听。?复述你所听到的信息，如果有不明白的地方随时提问。?区分事实和意见。例如，当某人说

9、你的计算是错误的、 并指出错在哪里的 时候，这是事实；相反，如果他说 你的设计是无法实现的 ，这是意见。并不是说意见不重要，而是说它们的重要性不如既定事实。?注意对你的行动有所帮助的建议。参见给予和接收反馈：步骤- 返回页首反馈过程中的障碍给予或接收反馈并不是很容易。给予者和接收者首先都必须具有坦诚的态度， 坦 率地接收反馈并认识到反馈意见可能是建立在不正确的假设基础上。 当双方都认 为反馈是基于良好的意图时，便可以将注意力集中在信息内容上， 而不是一带而 过。但在你将注意力集中于反馈信息之前，你常常需要克服消极的态度和意识。你也许会感到给予反馈很困难，这是因为你:?认为反馈是消极和无用的；?

10、担心其他人可能不喜欢你；?认为其他人不能正确对待反馈；?过去曾有经验， 反馈接收者未能改变或对反馈有敌视态度;?认为不值得冒险给予反馈。或者你会感到难以接受那些指出有待纠正的问题的反馈，这是因为你:?急于辩解，因为接受批评总是很不舒服的；?认为你的自我价值因要求改进的建议而受到了损害；?过去曾有经验，收到过无用或没有根据的反馈。接收肯定的反馈有时也会令你难堪，因为你：?不想显得与众不同；?担心别人会产生嫉妒由于反馈以至少两个人之间的沟通为基础，这种沟通可能会在很多地方被中断。 最常见的一种情形如下所示：- 堰回页首如何因地制宜地给予反馈如何给予和接收反馈在很大程度上受到工作职能、性别、种族和年

11、龄等因素的影 响，也会受到反馈方向（向上还是向下）的影响。你和别人各自习惯的工作方式 也将影响到相互交流。下表列出了处理不同类型的个性和工作方式的建议。反馈与工作方式偏好类型指导方向追求目标如何与之工作r岌出者誥出1了不昇垂的反域，F_1L地r建* 1A思熟虑的方案。社交型直接以人为人际关系确保先给予肯定性的反馈，在解决措导向和名誉施及工作绩效问题上应强调合作。相关型间接以人为参与及稳强调反馈如何有助于建立一种更稳导向疋定和高效的工作环境。 给岀相关的信息并征求他们的意见。以共同的语言交流能顺利地解决工作职能、 年龄、性别、种族以及工作方式所带 来的差异。如果对方喜欢直爽，那就直接切入正题；如

12、果对方喜欢一种非正式交 谈的方式，可以用这样的一句话作为反馈讨论的开端：“ 这是一个棘手的项目， 我们很清楚这一点”。对可能造成你或他人不愉快的地方做好准备。例如通过增强年轻经理的自信，资 深的经理可以使将要给予的反馈更易于被其接受。- 堰回页首-反馈常常要求改变即使你希望听到反馈并对它做出反应，有些改变实现起来容易，有些却很难。下 面的图表显示，工作技能可能是最容易改变的，而个人性格最难改变。做出改变:简单的和圈第的L1I做出改变的困难程度也会受到心理因素以及组织文化的影响。这些困难包括：?认为没有必要。例如， 我接受重任的时候自然会变成一个负责的人 。 ?缺乏动机。?错误行为很少或没有产生

13、负面的结果。例如，提前离开会议并没有受到惩 罚。?正确行为没有受到奖励。 例如， 在与同事进行商议之前对事实进行查证并 未得到认可。指挥型 直接以任务权力与控为导向制思考型 间接以任务准确与精为导向确直接了当地说明问题。给予他们反馈 过程中的控制权。以一种平和的方式讨论问题。给思考 者以充足的时间去收集信息， 提出深?某种改变过于困难或不在个人能力范围之内。 例如，一位经理要求其下属 性格再外向些，却不对他说明可以改变的工作行为。参见步骤- 遼回贡首如何促进改变?在提出解决方案之前找出问题的根本原因。如果你要求某个下属按时提交情况报告,而你却并不知道他因为他人所提供的信息不足而被耽搁，那么你提

14、出的建议可能会 于事无补。?从现实的角度提出期望一一调整你的期望值，使之符合所要求的改变的性质。参见绩效评估：步骤常见问题我该怎样告诉他人其个人习惯影响到了我的工作（是亲自跟他说、大声在电话上说，还是）?其实这和其它类型的反馈并没有什么不同。 千万不要加入相关的议论。私下将反馈以一种礼 貌的方式表达出来，并且由他来自行解决。 澄清一点：这只是你个人的看法、 并不代表全体。当某人的个人问题影响到其工作的时候，我应如何给予反馈？当个人问题影响员工工作的时候，你仍需给予反馈。对其个人问题表示理解， 并表示你将协助他解决这个问题。 你的表达必须真诚。 听听他的回答。如果此人坚持说当他的个人情况得 以改

15、善时情况会变得好起来， 你需要向他讲明他的这些行为将会带来的负面影响。明确表达出你的期望，并强调不会因为这个员工的情况而改变。指出他的行为将会给团队带来的负面影响。我已经给予反馈，但没有见到任何改变，我该怎么做呢？检查是什么导致了这种情况的发生。对方是否对这件事有控制权？再次说明这个问题。 例如,我知道我们已经谈过这件事， 但问题并没有得到解决。 你是怎么看待这件事的？”如果对方 对这件事有控制权而这件事并没有什么根本性的改变，那你应重新说明对需要做出的改变。参见绩效评估：步骤 如果我对反馈意见不同意怎么办?你可能现在不需要他的反馈，但要用委婉恰当的方式表达你的意思。想想你为什么不同意这个反馈

16、意见。确认你并不只是单纯地反对他人的意见。假设他人对事件的看法对他或她来说是正确的。考虑一下你不采纳建议可能造成的影响。如果你要经常和反馈者一起工作，你需要向其解释原因。如果我受到了没有根据的批评该怎么办？不要做出反驳。考虑一下事情的原因。在分析并确证了你所听到的意见以后，解释一下什么听上去不正确，并观察反馈者的反应。我的问题是：当我需要反馈意见的时候却总也得不到。我该怎么办呢？确定你希望得到什么样的反馈，并向师傅和你所信任的同事咨询。例如，如果你想知道你写的备忘录是否有效，找一个写作能力令你钦佩的同事。详细描述你希望得到建议的行为对象。 对于不同的问题，你可能需要等待师傅有机会观察你的行为，

17、然后才能做出反馈。我想告诉某人我对其工作的看法，但已时过境迁并且无法更改。我该怎么办呢？你仍旧可以告诉他你的想法，看看下次是否能有所改变。你也可以就将来的行为提出建议。 例如，下一次，你可以试着这样做-遽議首-给予纠正行为反馈的步骤当与同事或下属谈话时请使用这些指导意见。开始之前1.确保对工作的期望值和绩效目标是明确的。参见绩效评估：步骤2.确保你拥有所需的全部资料。3.为听取对方意见进行一次谈话。在反馈过程中4.以一种乐观的态度开始谈话。5.描述某一行为以及它对你或他人带来的影响。6.积极倾听每一个反应。7.提出建议或请求，并确保它易于理解。8.检查确认下一步的工作表达肯定性反馈的步骤1.做

18、出反馈之前，肯定自己是做出反馈的最佳人选。如果反馈意见来自另一个人，接 收者是否会更乐于接受？2.说明你想鼓励的具体行为或表现。3.解释他或她的努力如何给你及整个团队带来好处。4.支持接收者接受赞扬和荣誉。5.结束前进行总结。对接收者的出色工作表示感谢一一不要因继续谈论其它问题而使内容混淆。- 遞回页首-接收反馈的步骤在反馈谈话开始之前1.约定好恰当的时间和地点从而使自己放松并能够将注意力集中于反馈意见本身。2.计划你将如何坦率地面对反馈。在反馈谈话的过程中3.对于所提出的反馈保持坦率的态度。4.记住反馈的目的是要改善你的工作绩效。如果有必要，换一种方式叙述 事实，或提供一些反馈者不知道的细节

19、。5.确定你将从反馈中学到什么。6.考虑你答复的方式，并确定一种行动。总结7.说明你的承诺和行动的时间计划。如果认为自己不能完成，要解释其中的原因。8.感谢对方 的反馈意见，并请求他们帮助你实现目标。三-遞巔首-给予上级反馈的步骤在反馈谈话开始之前1.确认这一问题值得讨论。2.承认责任和工作期望可能不够明确。3.确保你掌握所需要的详细资料：记录、谈话备忘录、岗位说明等等。约定一次 谈话。在反馈谈话的过程中4.以一种积极的态度开始。5.描述这种 行为 和它对你及他人造成的影响。6.积极倾听答复。7.提出建议或要求，并检查对方的理解程度8.检查确认下一步的行动。参见与上级相处：核心概念- 遽議首一

20、把握反馈时机的技巧何时给予反馈 一当你注意到某人成功地实现了一个目标的时候。一 当某人的行为或表现对团队实现目标的进程产生阻碍的时候。-当某个人的举动或行为影响到你本人，并且影响到良好工作关系的保持的时候。什么时候不给予反馈 当你的情绪过于激动的时候。-当对方情绪很激动，难以接受你的反馈的时候。一 当你没有充足证据的时候。-当你只想发泄自己的情绪，并没有考虑到人际关系的时候。一 当环境和目前的时机不适合进行实质性沟通的时候。-当你没有准备好接收反馈的时候。遞回页首给予有效反馈的技巧直截了当，但要照顾到对方的风格。 从接收者的角度表达反馈意见。将重点放在工作绩效和日后可以改进的问题上面。向上级发

21、出反馈时要事先征得允许，并使出的具体要求。在谈及纠正措施之前对该行为及其影响进行确认。给予有效反馈的技巧直截了当，但要照顾到对方的风格。一 从接收者的角度表达反馈意见。将重点放在工作绩效和日后可以改进的问题上面。- 提供你得出结论的数据和推理，使接收者了解结论的有效性。一在谈及纠正措施之前对该行为及其影响进行确认。一向上级发出反馈时要事先征得允许，并使上级了解反馈时你将提 出的具体要求。不稳定局面下给予反馈的技巧-排练如何应对情绪激昂的场面，练习怎样重新集中对方的注意力。-将你的观点写在纸上，当情况变糟时你可以参阅这些观点。-讲话时保持缓慢的语速以及平静的心态。一把注意力放在只与工作有关的问题

22、上。一避免做出容易被误解为品头论足的评论。-对基本的细节、发生的事件及时间等方面达成一致意见。要使反馈简单明了，每次仅限于一两个问题。向不善沟通的人给予反馈的技巧- 排练一下如果对方没有反应你将怎样回应。练习放慢讲话速度并做较长停顿。一 表明你期待答复，并且愿意等待。一 通过提出带有启发性问题的方式，帮助对方提出一个计划。对含糊的反馈进行答复的技巧如果某人给你的反馈是含糊的，运用以下技巧得到具体的内容:-通过提出启发性的问题对反馈进行澄清。例如， 具体来讲，是什么使我的演示没有什么成效?一不要将挫折感表露出来。保持声音平稳、平静，使用身体 语言、直接的目光接触和张开的双臂来表明你愿意接受更 多

23、的信息。-未得到你需要的细节前不要停止。例如， 我还是不清楚 为什么我的演示没有什么成效。你能给我一些具体的理由 吗？ 或者， 为了使我不胡乱猜测，你能给我一些具体理 由吗？ 反馈谈话计划表导呵-络子和瘦稅反诩辅肋丄具赛用拄愿人蛍出反直紅豪蹊.穴工目能理.儒哥L止珈 刑旳阪艷我讦對曲嗒驛用:译网赫好刃市呵1疥云慣/目酌蒂年/?林暉at爭帕th?i世此帀删时丁（咼人 z 冋冲、此行丁肪电审圧件血？穷输世务馆购車屋羔甜喪*的滩人选7为忡比了何狗皿诵解星耳烟？TTi?时!?虫配哽饥可旧a卿前障倩FU痢也M刃r小忻为必刑？tti?* L P =，k L!B fr P = = !* W b b L W h h * *=r h V V IB B* = W -给予上级反馈：是否值得?4tFh i離用卡* q.JG * tA. X常備隹if寻师弋予和按粒饭谍挡助工具便團事工員柔購见同上無戏出反慣的回根是SttdlTT旳修flwwrw?- ir r rT T ST Tx rTv rT r w i n i r i -T -II T r - aTr r ir