价值观有效管理的七个核心步骤

1、价值观有效治理的七个核心步骤随着企业文化在中国企业的实践,企业文化、企业文化建设、企业文 化治理、价值观等概念被许许多多的企业治理者、职员、治理咨询专家、 教授、学者们所耳熟能详.然而在长期的咨询实践过程中,我们仍注意到 一个专门具有挖苦意味的现象：即使许多人都把这一流行的名词应用于经 营中,但他们仍旧将文化视作与治理不相干的事物和概念.典型的表象包 括：1.领导者以各种缘故和借口并不直截了当从事企业文化的工作 在 下文我们会提到,事实上领导者在企业文化治理过程中起着至关重要的作 用,成功组织的领导者往往差不多上躯体力行的践行着公司的文化倡导.各业务部门总是认为企业文化工作阻碍着他们的业务工作

2、,增加 了他们的工作量,占用了他们业务工作的时刻等.大量的企业中企业文化工作负责人不明白得治理,不明白得业务, 更不清楚企业文化到底如何与企业的经营治理有效对接.当前专门多企业都在进行的,抑或是请咨询顾咨询机构操作的企 业文化建设、企业文化筹划确实是在专门大程度上为了企业文化而企业文 化,例如筹划一些公司的企业文化口号,让职员参加一些简单的企业文化 认知培训,把公司的价值观等内容贴在墙上,放进橱窗里等.我们都明白,企业文化通过对职员行为和组织行为潜移默化的阻 碍,对组织战略的实施、经营治理起着举足轻重的作用.今天大局部企业 治理者都差不多熟悉到企业文化的重要性.治理者们专门清楚组织文化是 阻碍

3、个人行为和组织行为的重要变量.在笔者看来,对企业文化的变革一 定不能仅仅盯着文化本身,假设要真正的进行企业文化治理,企业文化工作 就必须集中精力于企业文化治理的两个重要方面：一是愿景治理,二是价 值观治理.从而涉及到企业经营治理的方方面面：组织架构、领导风格、 愿景及战略、绩效治理、品牌治理、聘请、培训及公司气氛等等.关于愿景治理,笔者往常的有关文章进行了详细的表述,在此不在赘述关于价值观治理,我们的研究说明,成功的公司都有明确的价值 观,他们的职员都能自觉的以这些价值观作为自己行动的指南,在不经意 间践行着公司的价值准那么,公司的文化成为其治理者和职员衡量自己行为 和工作的标准.让组织成员专

4、门轻易的同意这些价值观并使其表达在公司 日常工作中的大事、点点滴滴的小事上是价值观治理的真谛.要卓有成效的进行价值观治理,一定要处理好两件情况：一是确立一套简明扼要、有用实效的价值观；二是使它们能在各层次、各方面的实践中发挥作用.前者相对来讲不是那么重要,然而目前治理者的大局部实践都被 占据着以进行这一项工作.目前国内企业的典型做法确实是：花费专门长 的时刻和精力选择一家咨询机构或者预备自己动手来进行前项工作.之后再花费数月的时刻、大量的人力和财力设计、梳理提炼形成一套关于使命、 愿景与价值观的体系一样形成企业文化手册,还有局部企业形成理念手 卅、而游翦世满J VI手册,然后通过诸多形式的研讨

5、会、培训会、海报、 小朋了、内部互联网和k肝等对它们进行沟通、传达或者指示.如此之后,也们就如释重负的认为成二力的嬲肄颖将曜产然,后重婀英加瞩发用工忻中.然后也就产牛了以上的典型表象专门看读白樽基翼佛脑F说明：4事务的相对蚩要性与领导者无其他有关人员白勺时副艇1力I甫!谟S箍楂宠大的反差%工沟通、认知在笔再看来,当而领导的重要工作不是管具体事,而是管人心、管思思想和文他同避就凄求我们在企业文化工作的实践过程中需要屉视价?盘谶品翩匕本文将在笔户大量实践总结的根底上,集中为注价值观治理和深植的作,概要的表达使价值观发挥作用的七个核心实践步骤厮嘲嘴辘褶暇步骤图：价值观治理七步骤核心实践步骤1 ：清楚

6、组织差不多假设及使命在实际治理实践过程中,我们总会有一种感受,即当某种解决咨 询题的方式能够连续有效的解决咨询题时,那么该解决之道就会被视为理所 因此.它起初曾经只是被某个推论或价值观支持着,后来那么逐步成为不容 置疑的真理.而人们在不知不觉中,认为用此方式来解决咨询题是专门自 然的情况.这确实是我们所讲的一个组织的差不多假设.差不多假设在一个组织中是差不多被视为理所因此的,因此在一 个具体的文化单位中的变异性专门小.事实上,当一个群体持有某个果断 的差不多假设,那么成员的行为就专门难甚至不可能再为其它前提和因素所 左右.差不多假设是一双看不见的手在组织的实际运作过程中操纵着行为(组织行为及个

7、人行为),其告诉群体成员如何去知觉、摸索以及感受事物 差不多假设是不容人们对抗也无需辩论的,因此专门难以改变.假设想在其 中造就新事物的学习,那么需要唤醒、重新凝视甚至改变某局部根深蒂固的 认知结构(Edgar H.Schein ).文化本身确实是一组差不多假设,用以界定什么是我们要注意的、 什么是情况的真谛、对正在发生的情况该有如何样的反映,以及在各种不 同的情境中该采取如何样的行动.一旦进展出一组如此的综合性假设一一 我们能够称之为思想的世界或心智地图,我们与持有相同一组假定的人相 处,有最大的适应感和舒服感.相反,在不同假设同时存在的环境中,我 们会觉得专门不舒服、不悠闲,由于我们不了解

8、到底是如何了.或者更为 可怕的,是对彼此的行为有错误的知觉和讲明.因此,要真正的解析一个公司的文化,清楚的构建出公司的价值 观体系,首要的是清楚一个组织的差不多假设及由此引发的组织使命的咨 询题.根据Edgar H.Schein的观点,共享的差不多假设包括以下几个方 面：关于真理与真相的假设、关于时刻与空间的假设、关于人性本质的差 不多假设、关于人类活动的差不多假设、关于人类关系本质的差不多假设 等.组织使命、要紧任务及目标反映了关于人类活动及其与环境的终极关 系的差不多假设.被选择用来完成目标的方法将反映出对真相、实践、空 间与人类关系的假设,由于,被设计成一个如何样的组织自动的反映出这些较

9、为深层次的假设.同样的,绩效治理及评判系统与有关如何采取补救 行动的假设也将反映出真理本质的假设及适合的对职员的内心契约.总之,在价值观治理的前期,我们一定要从关键成功要素、关键 价值驱动要素、核心阻力关键咨询题要素、群体特异性、差不多治理 模式及文化类型、核心治理思想等方面定性、定量的解析组织的差不多假 设,清楚组织的使命和目的.具体操作可参阅笔者往常的有关文章.核心实践步骤2 :构建简明扼要、有用实效的价值观体系 有小孩的父母都会面临以下的差不多咨询题：1 、制定大量的规那么；2、持续的重申这些规那么；3、根据这些规那么行事.作为一个组织、一个企业,同样面临同样的咨询题.为了让这些 规那么

10、有效的发挥作用,我们在制定规那么的时候一定要力求系统、简明扼要.企业的价值观能够有专门多,当企业面对企业治理的各个方面时, 都会有价值观的判不咨询题,但我们一定要牢记,价值观体系一定要系统、 简明扼要、有用实效.要做到这几点,务必从以下几个方面着手：一是关于整个公司或者组织而言,要重点的清楚的明确自身的核 心价值观,要重点关注公司文化中专门的和有力的东西.二是为实现其强大作用,价值观必须转变成可衡量的实践.重点 讲来,它们应有助于驱动公司愿景,并与导致组织成败的那些因素要紧 是关键成功要素及行业的价值驱动要素紧密联系.行业价值驱动要素与 行业有着紧密的联系,例如对航空公司来讲,它们可能是平安、

11、高效运营 以及为客户提供良好效劳,而对一样的生产企业来讲,它们那么可能是性价 比拟高的原材料采购、精细治理、优化高效的流程、熟练工人的培训等. 组织的关键成功要素那么与组织的战略及个性特点紧密有关,我们不妨以两 家速递公司为例：联合包裹与联邦快递,这两家公司都制定了雄心勃勃的 全球拓展目标,然而实现上述目标的具体战略却大相径庭.联合包裹采纳 的战略是尽可能减少资金使用,因此,关于资本密集型业务,即使冒着失 去局部操纵的风险,也尽量采纳外包.这确实是什么缘故进入中国时,他 们决定不建立自己的车队和飞机去发送包裹的缘故.差不多上所有的速递 工具都实行外包.由此我们能够看出,联合包裹的关键成功要素要

12、紧包括: 培训承当包裹运输业务的合作伙伴,培训职员如何在中国环境下进行有效 工作,以及让整个公司了解中国的物流环境.这些是需要进行治理的要素, 公司必须为这些活动提供充分的资源.例如,培训中国职员与合作伙伴, 提升物流与效劳水平,并制定适当的工资制度使职员产生主人翁意识.与 此不同的是,联邦快递的中国战略与其在美国的外乡战略一样,他们拥有 全部资产.因此,他们的成功要素之一确实是资产效率,及如何有效治理 其资产,这就意味着联邦快递的价值驱动要素包括职员的薪酬与资产效率 的联系、保证美中之间足够的货运航线、资产搁置的时刻、改良资产利用 与保护的职员培训,以及与政府的有效谈判获得足够的货运航线等.

13、任何 明白得这些价值驱动要素的经理或治理人员在做决策或进行资源分配时其 行为就会与联合包裹的人不同.例如,如果他们想通过改良准时发送提升 顾客中意度,联邦快递可能会通过增加车辆和飞机等资源或者找出一个提 升资产效率的解决方法.然而,在联合包裹,他们可能通过对职员进行培 训和教育,或从合作伙伴那儿争取更大的快递水平.三是围绕核心价值观可进行分解,形成在核心价值观统领下的能 够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系.四是在价值观及整个企业文化体系形成过程中,一定要与最广泛 的成员进行沟通,让他们参与到价值观构建的过程中来.与最广泛的职员 群体一起对价值观进行讨论.少一些规那么,多

14、提醒自己和成员,按规那么办事一一这是决定我们 是否为我们的组织创立了稳固的文化根底的三个关键因素.关于规那么确立以后,也确实是形成了我们简明扼要、有用实效的 价值观体系以后,我们的艰巨工作才刚刚开始.不管我们是内部进行企业 文化治理工作依旧聘请咨询顾咨询一起进行那个方面的工作,我们一定要 重点关注以下三个核心实践步骤： 3、 4、 5 .核心实践步骤3 :沟通、认知一旦你拥有了自己公司的“规那么或价值观,那才是刚刚完成了1 %的工作,另外99 %的工作确实是：努力让这些价值观在职员身上得 到生动的表达,同时,还要让这些价值观表达在新参加的职员的身上,让 这些新成员在参加公司时就同意这些价值观.

15、这确实是“重复和一贯坚 持公司价值观的过程,也是最为艰巨的过程.核心步骤3、4、5的工作确实是一步步的“重复和一贯坚持公司价值观的具体步骤.步骤 3重点的任务是就公司业已形成的价值观 进行广泛沟通,让宽敞成员认知这些价值观.在沟通认知时期,我们强调领导者的沟通和示范作用.组织领导 者的一个关键作用确实是沟通.本文笔者想重点强调的是领导者的每一次 讲话,公司的每一次沟通都要重点的进行价值观的阐释,包括我们的总结报告、面科礴 现方面的重点强调治理层度皙鲫勺它嫌徐言论、其等第F嗯觥颐录我们企业领导讲话稿的撰写都要注意那个.因此,组织沟通的方式专门多,要紧包括：行动、行为、 沟通、韶懒瞬皆百嘉号相酶用

16、删鞋员E蹄训吸耨需 他犯织蜻期朝隔城融疆藤鹄甯嬲询犍嘎 行有打算、有预备做不熊哪3舞纵的沟通.例如,治理层面对面的沟通包 括谈话、会妁、辩论、一对一的交谈以及提咨询等,治理者的提咨询和关 怀点传援晤遍他们认孀耍鹏U鸵帝果出众的质量是某公司的价值观,而公司总经理在办公会生裙使高佛觎员有关本钱的咨询题,那么在大伙吴-再如某个企业行为沟通的例子.以下是某企业倡导的价值观和能够源看到的具体丁承造音广璋出问题之后小时内给予反应,实际上超时的情况经常我们必须清楚,行为是价值观最重要的沟通方式之一,专门是那些关于阻碍人员、质量和正直的价值观而言.以上这种价值观和行为之间 的不匹配现象随处可见.其结果因此是价

17、值观不可能得到职员的认知和认 同.GE的企业文化治理为专门多的人和企业所学习. 然而我们在价值 观治理、专门价值观的沟通和具体深植方面,我们能有几个企业能够像 G E 一样做到以下几点一是领导的讲话始终围绕公司的价值观而展开.“下面我将从这些 有时刻限制的口号转到无时限的价值观,那些把我们连在一起,使那个公 司以不同于世界上任何一家不的公司的方式运作的价值观上面去.第一个 确实是诚信.这永久是最首要的一条价值观.老实意味着遵纪守法,不仅 是字面上而且是精神上.但它不仅仅是指守法,它存在于我们拥有的每一 种关系的核心,有了基于诚信的信任,我们的职员就能够制定业绩目标并 相信我们没有实现目标并不意

18、味着会受到惩办的承诺.在我们对外与 工会和政府打交道时,我们能够自由地以一种建设性方式代表我们的立场： 不管是同意“依旧不同意“,我们内心明白我们的诚信是毋庸置疑的. 转型时期是充满变革的时期,我们的一些价值观念会为了适应以后的挑战 而有所调整,但有一条可不能,那确实是我们对诚信的承诺,这意味着我 们不只去正确地做每一件事,而是每次都要做正确的事.这是杰克韦尔 奇在GE2001股东年会上的讲话的局部内容.其通篇讲话都在围绕着公司 的文化展开.二是在GE ,职员的任何一个细小行为同样要求兑现公司的价值 观承诺.例如企业的一个职员同意客户邀请,去客户的公司参加一个晚会, 在晚会上有一个抽奖的活动,

19、如果讲你在这种烈火而友好的气氛中抽取了 一个大奖,应该讲是皆大喜悦的,客户也会为你快乐.然而关于GE的职员来讲,即使抽中也果断不能同意,由于在公司看来,这是“变相同意客 户贿赂.这确实是GE所讲的诚信原那么,在公司上至高层主管,下至临时 工,从进入GE的那一刻起,就必须学习公司制定的“诚信原那么针对不 同的部门还有更详细和具体的规定,之后还要不定期地进行测试.它的要 求是多维度的,不仅包括了公司与职员之间,也涵盖了公司、职员与客户 之间,都要做到诚信.这一点正是让韦尔奇“彻夜难眠的东西,也是 G E 一切价值观和声誉的根底,是高于一切的.核心实践步骤4 :认同、深化植入专门遗憾的是,太多的价值

20、观没有像 GE 一样渗透到公司的方方面面,而只是轻轻的反映在事物外表,产生一点点的阻碍因此,至此专 门多企业认为企业文化工作业已取得庞大成效,接着便慢慢散去,最终被 组织成员及外部利益有关方完全遗忘.它们并没有在组织里深深的扎根.这是目前太多的企业价值观的最终命运.笔者通过大量实践,关于企业深化植入价值观的组织体系做一下 简单概括：将价值观植入组织架构.最正确的组织架构有利于组织价值观的应 用.第一是总体的组织架构要适应公司的价值观.如果一个组织的价值观 是客户导向,那么以产品或者工厂为根底的组织架构将破坏价值观.如果 以团队协作作为公司的核心价值观,那么不具有弹性的、具有严格部门和 职能边界

21、的、相互隔离的组织架构将阻碍跨职能的团队协作.其次是组织 的各个组成局部某一部门或者某一岗位的具体责任和胜任素养要与价 值观紧密结合.将价值观植入公司的聘请和培训体系.在聘请方面,应该对申请 参加组织的申请者进行两个方面的考查,即他们的水平以及他们是否与组 织的价值观相吻合.目前专门多的企业往往进行的是水平的考查,而没有 太多关注申请者的价值观吻合程度,这必定增加新参加成员价值观认知认 同的难度.培训方面,一是针对成员进行广泛的价值观培训,重点是价值 观的认同以及价值观关于每一个成员的意味,也确实是公司价值观针对每 一个体的具体情形有针对性的摸索和分解.二是针对公司的价值观,进行 有关的技能包

22、括领导力方面的培训.例如,公司倡导人性化治理,而 实际情形是治理者领导力欠缺,这时就有必要针对有关人员进行领导力提 升方面的技能培训.将价值观植入绩效治理和奖酬体系.绩效治理的标准与聘请中采 纳的标准以及组织架构中的岗位胜任素养等标准紧密有关.在组织内部, 我们进行价值观治理的一个具体思路确实是,既要评估做了什么绩效及 愿景,又要评估“如何做的价值观及行为.思想/理念价值取向通过讨论或者争辩来深化植入公司的价值观.建设性的讨论和争 辩能够使公司的价俱观保持新奇和活力.我们的建议是围绕着一个或者多 个价值观确立每隼鬲工作主题,围留些检值观进行各种主题活动,例如 围绕价值观进行的全员彳介值观分解讨

23、鬼会等,这有助于将他们更进一步植 入组织.笔者需要专门强调唉量,在该时期,我们一定要注意强调组织价 值赫住制度和具体行为方面的植入.组织行切年范/标推整响个人行为在企业内部,思想、理念、价值观等通过两种方式决定着组织行 为和个人行为,一是直截了当定义组织行为和个人行为的对错；二是通过 制度、流程、标准、标准等决定组织行为和个人行为.因此在组织内部, 制度标准包括标准、流程等应充分反映群体认同的理念和价值观,否 那么,难以转化为全员共同遵循的文化.核心实践步骤5 :价值观品牌化价值观的外部传播和内部传播同样重要.任何品牌差不多上公司 品牌和产品品牌、内部品牌和外部品牌的统一.一个完整的品牌体系,

24、包 括企业与受众两个方面.从企业的角度来讲,品牌可分为公司品牌和产品 品牌；从受众的角度来讲,品牌可分为内部品牌和外部品牌.在进行品牌 规划过程中,要充分处理好公司品牌和产品品牌、内部品牌和外部品牌的 关系.仅从产品的角度来定位品牌与仅从外部的角度来传播品牌,是目前 广告界与品牌界对品牌熟悉的一大误区.从企业和受众两个方面,定位品牌核心需要考虑四个象限,即为: 内部公司品牌、内部产品品牌、外部公司品牌和外部产品品牌.在定位品 牌核心时,无视任何一个方面,都可能造成品牌失真.品牌的传播,要从内部深植和外部传播两个方面着手.内部深植 是品牌传播的根底,没有有效的内部深植,任何品牌外部传播到达的成效

25、 都只是临时的或表象的.品牌内部深植,是指品牌核心价值成为全体职员 的统一价值观念和行为方式的过程,这一过程正是公司价值观品牌化的过 程.职员,最直截了当地与客户接触,也最直截了当地把品牌内涵和 品牌形象传达的客户,职员站在品牌传播的第一线,是品牌的第一传播者. 那么,职员是否具备统一的价值观念和行为方式直截了当决定了品牌传播 的胜败.因此,品牌价值的内部深植就更显重要.消费者并非机器人,他 们不只是简单的购置产品,同时也在选择一种观念和态度.当面临持续增 加和日益多样化的选择时,消费者的购置倾向就变得更加受制于其信仰, 现在的购置动机产生于关于品牌的杰出性的信仰和本能,而消费者绝可不 能在稀

26、薄的空气中查找这种信仰.消费者期望明白他们所购置的产品背后的人,他们期望了解生产 该产品或者提供该效劳的公司,他们期望明白你的方法和观点,而如果你 的公司越是能够将其价值观和宗旨进行宣传和散播,你就会变得更强大.因此,在企业文化治理过程中,我们务必将企业的核心价值在全 方位得以深植和落实,保证每一个品牌一一客户接触点都能遵循统一的价 值取向,从而有效的兑现我们的品牌承诺.正如花旗银行CEO比尔-康贝尔所讲,品牌是一种承诺,我们必 须能够经常地为顾客提供满足他们所需要的产品,并在他们需要时随时随 地地为他们效劳.只要客户们相信你将连续坚守你的承诺,他们才会一次 又一次的使用你的产品.核心实践步骤6 :评估结果和过程关于公司的价值观治理,进行了以上几个步骤之后,我们要做的 工作确实是关于价值观治理的成效和过程进行科学的评估.什么缘故要费 心的衡量价值观呢由于评估能为好的或者不成功的执行提供一个结果评 述,并以此作为进一步改良的根底；同时,评估也能够为我们的价值观治 理中的绩效评估提供依据和数