企业战略管理第四章企业的资源、战略能力和市场地位.

1、战略管理Strategic Management； 范容慧E-mail: fanrh Tel:fta7 j弟四幸企业的资颈、能力和Tfr场地tfc分析市场份«r和市场地tt分析内部因素评价矩阵分析SWOT分析企业的资;(Resources)是指企业用于创造产品或服务的投入。有形资源：可见的、能量化的资源。如土地、建筑、 设备、存货和资金等。无形资源：不可见的、难以量化的资源。如知识、组 织文化、位置、专利、商标及声誉等。能力能力是指企业为创造产品或服务而运用资源的技能。职能领域能力企业束例配送q效地利物池借理技术沃尔玛人力资瀬澈励、授权以及保留恥员徴软nnf

2、pr息系统通过徵果定点*购数州言效和有效宰地捽制存货沃尔玛市孩智销右效地推广品牌产品含列、呛人保罗.麦为UK 诺斯待俯脱装導售胡仃效的硕客服务旭电电J浜包商诺瑞尔公对创新性采购克拉料巴苗尔家居用品商从俗理展垫衣来潮流的能力盃晋公司白效的如织肚构百于生产产出可靠的产品所需妄的改订和生产技能木小松产附和逢“质锻盃柠公“J产m和八m远见的微型化索尼研究丿发技术创新卡持彼勒开发精宙的电梯控制系统奥的師中悌公司把技 术快迷 转化为产品和牛:产过种Q布洛钢铁公司数字扶术汤姆逊消费电r im勒心限公"核心竞争力的概念最早是由普拉哈拉徳(C.K.Pmhalad)和哈默尔(Gary Hamel)于19

3、90年在哈佛商业评论(Harvard BusinessReview)发表的论文The Core Competence of the Corporation中 提出的。End Products flowers, and fruitBusiness Aieas - biaiiclies of tlie HnnCore Prouducts tlie tmiik connecting theJcompetencies with the business miit productsCore Competence provides nourisliuient. sustenance, and stabil

4、irvYou miss the strength of the tree (core components) if yon only look at its leaves (products).6#核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势 的资源和能力。当企业的资源和能力通过特殊方式组合在一起时，就能 够创造核心竞争力。核心竞争力具有战略价值，导向竞 争优势。如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。#作

5、为企业核心竞争力的战略能力，它必须是:8可持续竞争优势标准组合的结果价值性稀缺性难以模仿性无替代性竞争后果绩效含义无无无无竞争优势低于平均 水准回报J*-无无有/无竞争均势平均回报有无有/无暂时的高于或等于竞争优势平均回报有有有有可持续的竞高于平均争优势回报 %#发掘核心竞争力资源*有形 衣无形价分析°迈克尔波特（1985）在其竞争优势一书中提出了“价值链”的槪念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活 动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构 成了创造价值的动态过程，即价值链。价值链分析的意义：使企业理解其经营活动中哪些活动能够创造价值，

6、哪些不能创造价值。只有这些环节创造的价值活动超过其成本时，企业才能获得超额回报。10助务4人力资源管理技术开发企业的价值链活动物流的输入生产运营物流的输出主要业务案例：辉瑞公司、沃尔玛公司价值链分析的步骤研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值 链，确定优势和劣势活动。分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（如釆 购）的执行方式与另一项价值活动（如生产作业）成本 之间的关系。分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合 的可能性。12价值K分析价值链重组有时通过价值链重组，企业能够获得显著的竞争优势。如通过价值链重组获得成本优势的主要方式有:广泛应用互联网技术;采用直接面对最终用户的销

7、售和营销手段;简化产品设计;减少附加功能及服务;避免使用高成本原材料或零部件; 设施重新定位。外包是指从外部提供者处购买的一种创 造价值的服务的行为。也就是说，企业 选择让外部的某个或某些专业公司来为通过核心竞争力 取得竟X*其完成其价值链上的某些活动，而不是 由企业自己来完成。烤竞争力 覺争优势'的来源发掘核心竞争力战略竞争骸态超额回报与资源匹配|可瞬势高 值性成替 价缺仿法 有稀模无外包14价值K分析外包的情形能够降低产品成本或提高产品质量的活动。对企业的核心技术、核心竞争力及竞争优势不起决定性作 用的活动。可以降低技术变革和消费者偏好对企业的影响的活动。可以提高组织的灵活性、缩短

8、周转时间、提高决策制定的速度、活动。可以使企业的资源和精力更集中于核心业务的活动。15价值K分析外包的优劣势外包的优势改善经营集中度。 达到世界级能力。加快经营再造。分担风险。为其他目的释放资源外包的风险可能会派生出错误的活动。可能会导致企业偏离关键业务活动或者失去关键技术。17市场份额分析法市场份额二该企业的市场销售额/全部市场销售额发生以下变化都会增加市场份额的机会:/整体市场迅速增长；/技术、社会价值观和法律环境的变化;"有利的竞争条件相对市场地位分析22%20%18%市，6% 场旳叹10%长«%率6%4%2%0-明星问号 金牛瘦狗O4X10X2X 13X IX 0.

9、5X 0.4X 0.3X 0.2X 0.1 X市场成长率：企 业前后两年销售 总量之比。相对市场份额： 本企业的产品市 场份额与主要竞 争对手的市场份 额之比。矩阵中圆圈的大 小表示每种产品 当年的市场销售 量。相对市场份额 波士顿矩阵发展策略:问号产品、明星产品20维持策略:金牛产品#收获策略:金牛产品、问号产品、瘦狗产品放弃策略:问号产品、瘦狗产品#明星 <问号金牛/瘦狗高 低 市场增长率明星亠问号11金牛#f瘦狗3高 低市场增长率#(a)成功的路线19(b)失败的路线备#相对市场地位分析#5高41低业务实力高中低432中32圆圈的大小表示产品的 整体市场规模，阴影部 分代表企业产品

10、的绝对 市场份额收获/放弃选择/盈利投资/成长通用电气公司多因素业务经营组合矩阵21内部因素评价（IFE）矩阵列出影响内部环境的因素（1015个）；予每个因素一定的权重（）1,不重要重要）,以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性;为每个因素进行评分，范围为评分的依据是该因素当 前对企业来说是主要优势还是一般优势、是主要劣势还是 一般劣势。将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权 得分；将所有因素的加权分数相加，以得到企业内部优劣势的综 合加权评分值；对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高为40, J21低为10,平均综合加权评价值为25。 加权分数为1040之间。无论因素有多少

11、,战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。 外部环境分析：机会和威胁“知已”内部环境分析：优势和劣势“知彼23大众汽车公司的SWOT分析 SWOT分析24#企业内部资源企业外部环境K研究开发能力强，工艺技术水 平高2.拥有全球销售和服务网络3自动化生产效率髙1、产品单一2、国内生产成本髙3、缺乏与美国公司工会打交道 的经验1、髙级轿车需求增加2、在美国建汽车装配厂的条 件已经成熟3、美国市场需要大量的汽车 引擎1. 研制和生产各种档次的轿车2. 在美国建汽车装配厂3. 研制和生产小型引擎K生产不同价格水平的车型2、雇佣有经验的美国人员1. 美元相对贬值2. 来自美国和日本汽车制造 商的竞争更加激烈3. 燃料短缺、价格昂贵K在美国建厂能抵消汇率因素的