企业制度化管理的意义和途径

1、企业制度化管理的途径义和Last updated on the afternoon of January 3, 2021企业制度化管理的意义和途径企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同遵守的规 定和准那么的总称。一个企业的规章制度完不完善，直接影响企业日常管理和工作执行的贯彻落实。就我们朝阳烟草而言，企业必须练好内功，固本强基，追求管理效益，在管理中求开展。企业内部管理的要义在于内部管理的制度化，大凡成功的企业都有一套系统、科学、严密、标准的内部管理制度。实行制度化管理对于现代企业意义十分重大。成功的企业在企业管理制度实施方面具有共同的特点，那就是标准性的管理制度编制或创新以及标准性管

2、理制度实滋的效果等因素较其他企业成功。而且是在不断的、稳定的创新、优化过程中，循环性升级式地提高标准性管理制度的实施质量，保持和增强科学、高效的企业管理制度体系的运转效能。也就是说，在竞争中拥有竞争优势的企业或在某一段时间成功的企业，其内部的企业管理制度及其所含的标准、规那么因素的总合一定也是具有较强的优势。企业之间如果在某一方面存在差距，一定是与此方面的相关管理制度及其所含标准、规那么等的总体实施效果存在一定的差距。企业之间如果在同一产品、 市 场领域里的竞争存在优、 劣势之分，一定是企业之间在整体企业管理制度及其标准、规那么因素的总体表现方式、表现效果存在差距。谋求生存、希望形成与保有竞争

3、优势、追求成功的企业家及企业管理工作者有必要充分认识并合理运用企业管理制度的标准性、创新 性的特征及其之间的相互关系，从 而来保证与促进企业管理制度在 企业标准性地实施，发挥其在企业中 应有的地位与作用。因此，制 度化管理不仅对于企业当前效益和社会 形象起到积极作用，还对企 业的生存和可持续开展产生深远的影响。一、企业管理制度具有标准性。1、企业管理制度本身就是一种标准。企业管理制度的表现 形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗 位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类 文件。企业因为生存和开展需要而制定这些系统性、专业性相统一 的规定和准那么，就是要求员

4、工在职务行为中按照企业经营、生产、 管理相关的标准与规那么来统一行动、工作。2、一个具体的专业性的企业管理制度一般是由一些与此专 业或职能方面的标准性的标准、流程或程序、规那么性的控制、检 查、奖惩等因素组合而成的，在大多情况下，规那么二标准+程序。从一个具体的企业管理制度的内涵及其表现形式来讲，企业管理制度 主要由编制企业管理制度的目的、编制依据、适用范围、管理制度 的实施程序、管理制度的编制形成过程、管理制度与其他制度之间 的关系等因素组成的。3、标准实施企业管理制度是需要标准性的环境或条件的：第 一，编制的制度是标准的，符合企业管理科学原理和企业行为涉及 到的每一个事物的开展规律或规那么

5、的；第二，实施标准性的制度全 过程是标准的，而且是全员的整体职务行为或工作程序是标准的； 只有这样，企业管理制度体系的整体运作才有可能是标准的，否那么 将导致管理制度的实施结果呈现不标准的状态。二、企业管理制度要实现稳定和动态变化相统一。企业管理制度的标准性是要求企业管理制度呈稳定和动态的统 一的，应该根据企业开展的需要而实现相对的稳定和动态的变化。 在企业的开展过程中，企业管理制度应是具有相应的稳定周期与动 态的时期，这种稳定周期与动态时期是受企业的行业性质、产业特 征、企业人员素质、企业环境、企业家的个人因素等相关因素综合 影响的。企业应该依据这些影响因素的变化，控制和调节的企业管 理制度

6、的稳定性与动态性。导致标准性的企业管理制度动态变化时 的因素一般有三种情况：1、企业经营环境、经营范围、全员素质等是要经常发生变 化的，这些因素的变化相应会引发组织结构、职能部门、岗位及其 员工队伍、技能的变化，继而会导致使用、执行原有的企业管理制 度中标准、规那么的主体发生变化，企业管理制度及其所含的标准、 规那么因素必然须因执行主题的变化而相应改变或进行修改、完善。2、产品结构、新技术的应用导致生产流程、操作流程的变 化，生产流程、操作程序相关的岗位及其员工的技能必然要随之变 化，与之相关的企业管理制度及其所含的标准、规那么、程序等因素 必然须因此而改变或进行修改、完善。3、因为开展战略及

7、竞争策略的原因，企业需要不断提高工 作效率、降低生产本钱、增加市场份额，当原有的管理制度及其所 含的标准、规那么、程序成为限制提髙生产或工作效率、降低生产成 本等的主要要素时，就有必要重塑企业机制，改良原有企业管理制 度中不适应的标准、规那么、程序。三、企业管理制度化建设要遵循的原那么。一是，严密性原那么。理想的制度应当在出台前后可能考虑到各 种可能的情况与因素，措词严密，无懈可击；二是，可行性原那么。 即要针对企业的实际情况，制定出切实可行的制度，如果脱离实 际，只图书面上的科学、完整，在实际中无法贯彻落实，到头来反 而成为负担；三是，无偏袒原那么。管理制度一经公布，就对企业组 织内部任何人

8、都具有约束力，包括高级管理人员；四是时效性原 那么。任何奖惩制度都应讲求时效，特别是对违规行为的处分。在通 常情况下，违规行为一经发现就会模糊正确与错误的界限，随之出 现接二连三的效仿者，以致法不责众，骑虎难下。四、关于鼓励与约束机制企业须建立良好的鼓励与约束机制，这已成共识。只是人们对 鼓励与约束机制的理解，却有很大的差异。首先，关于鼓励机制问题。说到鼓励机制相当局部员工首先想 到的是工薪、福利待遇或是职务的提升，其实这只是鼓励的一个重 要局部但不是全部。鼓励说透了也就是三层东西：一是给做事的人 充分的权力；二是给做事的人提供成就感满足的时机；三是给有功 者提供必要的物质满足。鼓励机制可以概

9、括为薪资鼓励、股权分配 鼓励和企业文化鼓励三个方面，而企业文化鼓励又可以概括为理念 共鸣鼓励、企业目标鼓励、企业形象鼓励、开展前景鼓励；作为机 会鼓励和文化气氛鼓励六项。也许这样对鼓励机制的理解还不够， 但对完善鼓励机制也许能成为启发。关于报酬，我认为企业经营者的报酬应取决于企业经营者的市 场定位和企业开展状况以及有利于企业经营者稳定三个因素。第 一，企业经营者的报酬必须有表达企业经营市场价值的起码根本薪 金，这与企业的盈亏没有必然联系，这是企业经营者人才市场所决 定的。第二，企业经营者的报酬还取决于企业开展状况即对企业的 奉献。企业开展状况除了利润外还要考虑企业可持续开展的能力， 这包括制定科学可操作性的企业开展战略、企业制度创新和技术创 新、企业文化建设以及企业人力资源的开发。第三，企业经营者的 稳定对企业的开展至关重要，如果经营者走马灯式的轮换，企业的 开展无从谈起，这是确定企业经营者报酬必须考虑的因素。其次是约束机制问题。企业经营者的约束机制应当来自三 个方面，一是来自外部约束，即国家有关法律规定以及社会专业机 构如审计、监管。二是来自内部约束，我们烟草实行内管。只有将 自身的利益与企业开展紧密联系在一起的情况下，员工才会真正关 注经营者的行为，企业经营者也才能真正正视员工的建议与要求。 三是经营者自我约束。要让企