公司基于关键业绩指标的绩效管理研究

1、公司基于关键业绩指标的绩效管理研究公司基于关键业绩指标的绩效管理研究摘要：在中国经济迅速腾飞的今天，在新的竞争形式下，聘人、育人、用人、留人等问题已 经被迫不及待的提上了企业的议程。人力资源管理在企业管理中的重要性可见一斑。企业 的人力资源管理是一个有机的系统，而绩效管理在这个系统中占据着核心地位，起着举足 轻重的作用。本文根据KPI绩效管理理论结合企业的实际，对公司绩效管理现状进行了深入的分析, 并运用平衡积分卡理论找出公司战略目标得以实现的关键成功因素，以期能够形成完善的 KPI绩效管理体系，能够对其它企业的绩效管理工作有所帮助。关键词:绩效管理，绩效考核，关键业绩指标法，目标管理法，目标

2、管理法，绩效沟 通。企业的人力资源管理是一个有机的系统，这个系统中的各个环节紧密相联而绩效管理 在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用，可以说，绩效管是人力资源管理的核心。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经 理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的 绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结, 经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效 的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更 高的绩效目标迈进。总结一句

3、话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助 员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现 同步发展。1关键业绩指标（KPI）,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略 目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受 到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行 的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。一、公司概况和

4、绩效管理现有模式1、公司概况公司是一家以矿山建设为主，同时具备其他各类工程项目综合施工能力的跨行业、多 元经营的国有大型企业集团。集团1974年2月成立，原属国家煤炭工业部，1998年划归 安徽省管理。2001年元月进行了公司制改造，更名为“” °集团公司具有矿山工程施工总承包特级资质，同时具有房屋建筑、市政、机电安装、 公路、铁路等增项资质，有进出口经营权。集团各成员单位已全部通过IS09001质量体系 认证。2021年末集团资产总额为16. 3亿元，净资产6亿元；在册职工11556人，在职专 业技术人员2525人，其中高级技术职称人员258人，中级技术职称人员794人，企业办 社

5、会职能人员1178人；集团拥有各类匚程机械和大中型装备4000余台套，各类试验设备 齐全。2、公司绩效管理现有模式随着市场经济的不断发展和企业管理由粗放型向规范化转变，公司的传统人事管理也 正在向现代人力资源管理转变。现阶段实行的是并不规范的目标管理法（MB0）,以控制为 导向，将绩效考核等同于绩效管理，将评估结果仅仅当作发放工资、晋升调职的一个依据, 而与员工和组织的绩效改进和战略实现相脱节。、公司实施的考核管理，其主要问题在于：（1）把绩效考核等同于绩效管理，无法对所有 员工产生牵引作用。（2）绩效考核与战略实施相脱节，没有与人力资源系统其它模块协同 作用。（3）追求短期绩效，缺乏互动与沟

6、通。二、有效绩效管理系统的特征和功能1、有效绩效管理系统的特征有效的绩效管理系统应该是符合实际的、敏感的、可靠的、可接受的、实用的。谓实 际性是指在评估过程中要把工作标准与组织目标联系起来，要把工作分析得到的工作指标 与评估范围联系起来，即明确工作要求的数量与质量;所谓敏感性是指该系统分工作效率 高的员工与工作效率低的员工的能力，如果绩效管理系统缺乏这种区别的力，企业就无法 根据该系统进行人事决策，会挫伤员工和管理人员的积极性;所谓可靠性是指不同的评估 者判断评价的一致性，即不同的评估者对于同一员工进行的独立评估应大体一致，评估者 必须有足够的机会去观察员工的实际工作情况，才不至于出现大差异;

7、所谓可接受性是指 包括员工绩效评估在内的任何人力资源管理方案必须取得与该方案有关的人员的支持，才 能真正实施，否则，将会遇到极大的阻力。因此，企业必须重视员工的参与和支持;所谓 实用性是指绩效管理系统要易于被管理者和员工理解和接受，如果管理系统过于复杂，员 工看不清工作和绩效之间的联系及评估结果的根据，管理者不理解评估的标准，就必然导 致管理者和员工的不满和抵制。12、有效绩效管理系统的功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是没有生命力的、 也是失败的。它能建立员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工的积极性和创造性, 能给员工提供好的机会和大的回报;沟通功能是绩效

8、管理系统的纽带功能，它是激励功能 和评价功能的基础。它能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接 的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少屏障，也能为建 立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础;评价功能是绩效管理的基本 功能，缺少评价功能的绩效管理系统没有任何意义。它能让管理者在最短的时间内获得各 层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实 的工作业绩反馈。三、构建公司KPI绩效管理方案1、公司KPI绩效管理系统的战略定位在公司原有的绩效考核中，绩效管理的定位存在问题，只是分配的手段，考核制度等 同于奖金

9、分配制度。因此，构建KPI绩效管理系统，必须重新定位，发挥其在人力资源管 理系统中的中枢和关键作用，新的KPI绩效管理系统战略定位见图3.1所示：图3. 1 KPI绩效管理系统战略定位图在这一定位中，战略规划决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置, 战略导向的KPI绩效管理体系设计能够有效地将公司战略转化为公司的内部运作过程，作 为基础环节的潜能评价体系和任职资格体系则在规划和配置的基础上对员工的发展通道和 职业生涯规划进行设计。这样，发挥KPI绩效管理系统在人力资源管理体系中的中枢和关 键作用，以任职资格体系为基础，建立以战略为导向的KPI绩效管理体系，通过薪酬制度、 岗位轮换

10、制度、培训教育制度、资格晋升制度体现对员工的激励，不断提升员工的能力和 绩效水平，才能实现真正的战略导向的KPI绩效管理。12、公司KPI绩效管理系统构建方 案为提高组织效率和降低管理成本，我们在建立公司KPI绩效管理系统时，把组织结构 划分为企业级、部门级、员工级三个层级。KPI的制定过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与企业战略目标 导向和支撑的关系。在制定KPI时应充分考虑同公司现有的人力资源、设备资源和其他条 件相匹配，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门KPI值，对需要追求的资源必须明 确其来源和需要配合的部门或个人。KPI的制定与过程调整，均需按规定进行审批。KPI 的制定过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分 KPI应在形成的同时制定季度指 标值。各级KPI制定过程如下：(1)企业级KPI目标框架：由企业高层管理人员根据公司的总体发展战略F以制定。(2)部门级KPI:部门级KPI来源于企业级KPI,是企业级KPI在部门的具体体现和实 施，但并非每个部门都有KPI.(3)岗位KPI:各职位人员根据部门KPI进