光华管理学院SIMBA管理学

1、治理学主讲人：王建国博士 Dr. Wang Jianguo 办公室424 Tel :学期：2002 - 2003 第一学期一、课程目标：1 .系统介绍组织与治理的知识与技巧体系；2 .分析组织与治理中常见的问题与探讨解决的方法；3 .通过案体分析与研究报告提升分析与治理技能.二、研讨方法：本课程采取各种有益的教学方式：讲课,小组讨论,案例分析,实际考察,治理实践 等.三、评分标准：presentation30分21分陈述+9分辩论体会15分 2500字以内出勤率10分表现10分总分值闭卷测试45分 五选三,闭卷,一个半小时四、主要教科书:1 .根本教材：?治理学?(第五版),美斯蒂芬P 罗宾斯

2、(Stephen P Robins ),中国人民大学 出版社 Prentice Hall, 北京,1998 (罗)Robbins, SPand MCoulter,“Managemenit , 6th edition (International edition),prentice Hall, 1999(R)2 .参考书?治理学精要?,亚洲篇,美约瑟夫M普蒂Joseph MPutti ,海茵茨韦罗奇HeinzWeihrich 及哈罗彳惠孔茨Harold Koontz 等着,丁慧平,孙先锦译,机械出版社&McGraw-Hill,北京,1999Stoner JAF, RE Freeman a

3、nd Jr D Gilbert,"Management , 6 th edition, PrenticeHall, New Jersey, 1995.五、课程大纲1 .治理与导论2 .治理文化与环境3 .社会责任与治理道德4 .治理决策第一,二章罗R第三章罗R第五章罗R第六章罗R5.方案的根底第七章罗R6.战略治理与企业家精神第八章罗R7.组织的根底8.变革与创新治理第十三章罗第十二章R第十章罗R9 .行为的根底10 .鼓励员工11 .领导12 .限制的根底第十四章罗第十三章R第十六章罗第十五章R第十七章罗第十六章F0第十九章罗第十七章R13 .小组研究报告一14 .小组研究报告二王

4、建国教授简介:王建国教授现任北京大学光华治理学院教授营销学,治理学和治理经济学,新加坡国立大学转型经济研究中央主任；新加坡国立大学经济系和治理研究生院教授,博士研究 导师.王教授于1984年获得鲁汶大学工商治理硕士学位MBA,于1993年获得Monash大 学经济学博士.王教授曾任教于澳大利亚悉尼新南威尔仕大学,担任经济与商学院讲师, 博士和硕士研究生导师；Monash大学治理研究生院和银行与金融学院兼职讲师；香港大学 经济学院研究员.王教授曾担任香港中国华润公司、中国新技术创业投资公司高级经理；澳中工商总会 贸易委员会执行委员；澳大利亚中国经济学会会长；1992年大陆、台湾、香港贸易、投资和

5、经济展望国际会议主席和主要组织者与筹款人；学会刊物编辑；美国经济学会、留美中 国经济学家学会、澳大利亚中国经济学会、澳大利亚经济学会成员.目前,王教授担任多家公司包括跨国公司的咨询与参谋；同时也是电台、电视台、 报刊的财经评论员与撰稿人；他在国际国内的学术刊物及会议上发表了大量学术文章和论 文.王教授在经理人员的治理培训课程方面有着非常丰富的经验.治理学讲义、治理与治理者1 .治理的涵义治理是通过方案、组织、限制、鼓励与领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以 期更好地达成组织目标的过程.从治理的目的角度出发,治理要解决下面两个问题:效率DO THE THING RIGHT效果DO THE R

6、IGHT THING那么治理到底要到达什么目的呢?图1-1 治理的层2 .治理的层次见图1-1在治理每个层次上近年来发生了许多变化：3 .治理的根本职能方案硬职能“软的趋势组织软职能限制鼓励领导4 .治理与企业的比喻见图1-2实验室计算机手表社会团体6 .治理者的角色杜拉克Drucker的观点：治理是一种无形的力量治理一个组织 Managing a business治理治理者 Managing manager治理工人和工作 Managing workers and work明兹伯格的治理者角色说表1-1明茨伯格的治理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面1.挂名首脑象征性的首脑,必须履行许多法

7、律性迎接来访者,签署法律文的或社会性的例行义务件2.领导者负责鼓励和发动下属,负责人员配备、实际上从事所有的有卜培训和交往的责任级参与的活动3.联络者维护自行开展起来的外部接触和联系发感谢信,从事外部委员网络,向人们提供恩惠和信息会工作,从事具他由外部人员参加的活动信息传递方面4.监听者寻求和获取各种特定的信息其中许阅读期刊和报告,保持私多是即时的,以便透彻地了解组织与人接触环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢5 .传播者6 .发言人决策制定方面7 .企业家8 .混乱驾驭者9 .资源分配者10 .谈判者将从外部人员和下级那里获得的信息 传递给组织的其他成员一一有些是关 于事实的信息,有些是解

8、释和综合组 织的有影响的人物的各种价值观点向外界发布有关组织的方案、政策、 行动、结果等信息；作为组织所在产 业方面的专家寻求组织和环境中的时机,制定“改 进方案以发起变革,监督某些方案 的筹划当组织面临重大的、意外的动舌L时,负责采取补救行动负责分配组织的各种资源一一事实上是批准所有重要的组织决策在主要的谈判中作为组织的代表7.组织内部的五个要素举行信息交流会,用打电话的方式传达信息举行董事会议,向媒体发布信息制定战略,检查会议决议执行情况,开发新工程制定战略,检查陷入混乱和危机时期调度、询问、授权,从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作参与工会进行合同谈判人：治理的主体和客体物和技术：治理

9、的客体、手段和条件机构组织：反映治理的分工关系和治理方式信息：治理的媒介,依据目的：存在的原因8 .成功与有效的治理者成功的治理者以在组织中的晋升速度为标志花更多地时间在网络联系上；有效的治理者用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志花 更多的时间在沟通交流例行信息和处理文书工作上.9 .治理者是万能的,还是象征的10 .治理中的三个根本观念人目标系统输入输出过程11.科学性和艺术性的统二、治理思想演进1 .古代治理思想2 .主要治理理论1泰勒的科学治理内容：工作定额水平与工作相适应标准化差异计件付酬制方案和执行相别离2法约尔的一般治理内容：企业活动类别和人员水平结构治理的一般

10、原那么14条统一指挥跳板原那么治理工作的五大要素3梅奥的人群关系论霍桑试验内容：经济人与社会人非正式组织生产效率取决于工作态度与人际关系4伯纳德的组织理论内容：组织存在的三个根本条件明确的目标协作的意愿意见交流权威认可论权威的来源不是上级的授予,而是下级的认可5西蒙的决策理论内容：程序化决策和非程序化决策完全理性和有限理性最优解和满意解治理思想开展时间问题隹百 八、八、答案主要作者公元前1200交易钱会计生产研究泰勒18901920生产工作治理功能法约尔1930生产力工人人际关系梅奥19501960销售消费者营销莱维特、杜拉克方案斯泰纳1960规模财务米勒前景伯格1965一B性世界战略安得鲁斯

11、1976变化动乱战略治理安道夫竞争战略鲍特1980销售学习战略密兹伯格信息战略1990质量创新生态灵活性优势三、治理环境演进1 .环境的不确定性衡量变量：变化程度和复杂程度环境不确定性矩阵变化程度稳 态动 态简单元1单元2复单稳定的和可预测的环境,要素少动态的和/、可预测的环境,要素杂要素有某些相似并根本上维持不义对要素的复杂知识的要求低少要素后杲些相似但处于连续的变化过程中对要素的复杂知识的程要求低度单元3单元4复稳定的和口预测的环境,环境要动态的和/、可预测的环境,环境杂素多要素间彼此不相似但单个要素根本维持不义对要素的复杂知要素多要素问彼此不相似并且处于连续变化中对要素的复杂知识的要求高

12、识的要求高2 .环境的种类一般环境：政治的、经济的、技术的、社会的具体环境：供给商、顾客、政府、竞争者、压力集团组织及其环境3 .今天的环境全球化馅饼还是陷阱跨国公司的先锋作用全球化治理竞争力治理复杂性治理适应性治理跨文化团队治理不确定性治理学习的治理员工多样化及差异质量意识的提升4 .企业竞争优势的新来源速度/时间(Speed/Time)灵活性(Flexibility )质量/设计(Quality/Design )信息技术(Information Technology )联盟/网络(Alliances/Network )快速创新改良(Fast Innovation Improvement技能

13、更新(Skill Upgrading )效劳增值(Service Added )大企业内部的小企业化(Small within Big )分包(Subcontracting )四、方案1 .根本概念方案与方案工作目标与指标2 .目标与企业的目标目标的分类：短期与长期内部,外部与社会企业的目标：利润最大化是企业的唯一目标吗?企业目标：单目标论多目标论营利学说和制度维持3 .方案的分类4 .方案工作的原理限定因素原理承诺原理灵活性原理改变航道原理5 .方案工作的流程见补充阅读材料TEN-STEP计戈U法HOSHIN方案法6 .目标治理MBO过程：共同要素明确目标,参与决策,规定期限,反响绩效评价讨

14、论：目标治理中的目标是 REASONABLE吗7 .方案技术PERT网络分析技术环境扫描ENVIRONMENT SCANNING基准化BENCHMARKING五、战略1 .战略方案不是什么不是魔术箱,不是技术不是预测不涉及未来的决策不是消除风险的企图战略方案是什么：战略方案是从事以下各项工作的一个持续的过程；系统地进行目前的企业承当风险的决策,并尽可能地了解这些决策的未来性；系统地组织执2.3.行这些决策所需的努力,通过有组织的、系统的反响,对照着期望来衡量 这些决策的成果.战略分析的流程竞争战略竞争战略轮盘见补充阅读材料产业分析方法4.产业分析中的各种力反响者1.组织的含义六、组织前提是方案

15、中的目标与战略from strategy to structure组织是为了到达某些特定目标,经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合2 .组织设计的原那么(相关图表见补充阅读材料) 层级原那么 治理跨度原那么：治理跨度与治理层次：治理跨度与需要协调的关系数(span ofmanagement影响治理跨度的因素：职能相近性、地区相近性、职能复杂性、指导和限制工作量、 协调工作量、主管人员的水平、下级人员水平、沟通程度、层次上下 统指挥原贝11 ( unity of command ) 责权一致原贝U ( the scalar principle ) 适当的授权原那么(deleg

16、ation of authority ) 经济原那么 分工协作(specialization and coordination )3 .组织结构调整环境的不确定性战略调整权力与组织结构的关系：通过组织结构来分配和实现权力4 .组织设计中划分部门根据人数划分,根据时间划分根据职能划分,根据产品划分根据区域划分,根据过程划分,根据顾客划分5 .组织结构的根本类型 直线职能结构 事业部结构,模拟分权结构 矩阵结构 委员会结构七、组织变革新趋势1 .企业网络企业组织界限的模糊化规模经济性一一范围经济性一一网络经济性虚拟企业的出现2 .组织扁平化精简中层扁平组织的特色：直线治理者的战略治理水平更强下属的

17、成熟程序更高灵活的团队授权赋能更深入具有较宽的治理跨度组织界限被打破3 .大企业内部小企业化让大象跳舞大企业病SMALL IS BEAUTIFUL大小企业创新优劣势比拟4 .走向智慧型组织和学习型组织智慧型组织：认知的知识KNOW-WHAT高级的技能KNOW-HOW 系统的了解KNOW-WHY自我激发的创意CARE-WHY学习型组织：五项修炼自我超越改善心智模式建立共同远景团体学习系统思考5 .空白点治理从纵向到横向；从治理组织图到治理企业八、限制1.限制的含义和重要生限制是检查工作是否按既定的方案、标准和方法进行.假设有偏差就要分析原因,发出指示,并作出改良,以保证组织目标的实现.限制的重要

18、性责任的根本概念核心是对个人或组织活动的限制 变化的迅速 今日组织的复杂性 人们都会犯错误在企业内部,限制用来:1 .使操作标准化2 .保护公司资产3 .质量标准化4 .限制权力滥用5 .衡量一线表现6 .指导方案实施7 .高层可以保持企业方案与工程的平衡8 .鼓励雇员按限制点的位置：前馈限制,同期限制,反响限制 按限制源：正式组织限制,群体限制,个人限制按限制手段：直接限制,间接限制4 .限制的焦点人员成对列等比拟法财务财务治理的目的作业生产率的治理 质量治理信息对信息的掌握代表权力组织绩效组织目标法系统方法 战略伙伴法5 .有效实施限制的根本原那么 及时性 经济性 客观性 准确性 合理的标

19、准 战略高度 强调例外六、鼓励1. 一些根本概念1态度：关于物体、人和事件的评价性描述.认知局部情感局部行为局部与鼓励相关的态度：工作满意度、工作投入、组织承诺工作满意度与生产率：正向因果还是反向因果2知觉：个体为了对他们所在的环境赋予意义而感觉印象的过程.影响知觉的因素：知觉者的主观影响：被观察的目标的特点及背景你看到的是什么是个花瓶还是两个面对面的人头这取决于你把什么作为背景3行为：人类有意识的活动Kurt Lewin指出,行为是个体和环境相互作用的结果.B=f P, E 其中B= 亍为,P=t体,E#境由此可知,行为是由动机决定的,而动机是由需要支配的.4需要和动机需要是客观的刺激作用于

20、人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态.动机：当人们产生某种需要而又未能满足时,心理上便产生了一种不安和紧张,这成 为一种内在的驱动力,促使个体采取某种行动.异同：需要是侧重于缺乏某种东西的客观状态.动机更多受社会、文化、意识、道德 和个人品质的影响,经过更多的思维加工.动机强度只有最强烈的动机可以引发行为,称为优势动机.6人的行为循环7鼓励：根据员工需要设置某些目标,并通过目标导向使员工出现有利于组织目标的 优势动机并按组织所需要的方式行动.2 .马斯洛的层次需要理论内容：人的需要由低到高分别为自我实现的需要、自尊的需要、社交的需要、平安需要、生理的需要：人只有满足低层次的需要,才会产生高

21、层次需要3 .麦克兰的三种需要内容：成就需要：到达标准、追求卓越、争取成功的需要归属需要：建立友好亲密关系的人际关系的愿望.权力需要；影响或限制他人且不受他人限制的欲望.4 .鼓励理论1双因素理论赫兹伯格保健因素与鼓励因素2期望值理论弗隆M=V E某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部期望值乘以他 认为到达成绩结果的期望概率.3鼓励模式帕特和劳勒以期望理论为根底4公平理论亚当斯侧重于报酬对人们工作积极性的影响.横向比拟：O/pIp=Q/Ic 纵向比拟：O/ppI pp=Ol/I pl5)强化理论(斯金纳)奖励与绩效挂钩检查公平性系统重视金钱和精神的双重鼓励6.团体开展的阶段：形成

22、(Forming)震荡(Storming )标准(Norming)执行(Performing )解体(Adjourming )7.有效团队的特征:清楚的目标相关的技能相互的信任良好的沟通一致的承诺谈判技能恰当的领导内部支持和外部支持0信反响接受3 .沟通网络及特点4 .沟通的方法口头沟通局面沟通非言语沟通电子媒介沟通5 .克服沟通障碍运用反响简化语言积极倾听抑制情绪八、领导1 .领导和权力1领导是影响个人和群体在某种特定条件下向目标迈进的行为和力量.2领导者是实施领导的人,是利用影响力带着人们或群体到达组织目标的人.3权力：指挥下级的权和促使下级服从的力.位置权力：奖惩权、合法权个人权力：标准

23、权、专长权2 .人性假设1经济人假设X理论麦格里格2自我实现人假设Y理论麦格里格根底：马斯洛的层次需要论和阿吉里斯的成熟不成熟理论3社会人假设霍桑实验梅奥4复杂人假设沙因西方人性假设与东方人性假设的异曲同工关于人性的假设西方理论经济人X社会人 自动人Y 复杂人超Y中国古代理论性恶论性善论尽性主义流水人性恻隐之心,人性兀分善与目好色,耳好羞恶之心,把各人的天赋/、善,决诸东声,口好味,良能发挥到十方那么东流,决内涵心好利,骨体辞让之心,分圆满,人人诸四力那么西肤里好愉逸.是非之心.可以自立.流.荀子孟子梁启超二3.领导理论1领导特性理论“GREAT MA NTHEORY美国普林斯顿大学鲍莫尔提出

24、作为一个企业家应具备的十个条件:合作精神,决策水平,组织水平,精于授权,善于应变,敢于求新,勇于负责,敢担风险,尊重他人,品德高尚2 个人行为理论A专制、民主和放任式领导方式勒温专制作风 民主作风放任自流作风B、领导和连续统一体坦南鲍母和施密特C、治理系统李柯特问卷见补充阅读材料剥削式集权领导仁慈式集权领导协商式民主领导参与式民主领导D领导行为四分图领导行为归纳为着手组织和体贴精神E、治理方格理论布莱克和莫顿对人的关心度和对生产的关心度3 权变理论关注的是领导者与被领导者的行为和环境相互影响.E=f L, F, S 其中：L期导者,F哪领导者,S*境由坦南鲍母和施密特在研究领导的连续统一体根底

25、上提出A、费德勒模型影响领导形态有效性的环境因素有：领导者和下级关系,职位权力,任务结果LPC问卷调查菲德勒的LPC问卷快乐87654321一乐一不快87654321一不友-香善拒绝12345678接纳/fa z S87654321无益-1m不热情一 一12345678热后12345678轻松疏远12345678亲密冷漠一一12345678热心合作一一87654321一作助人一一87654321-敌意无聊一一12345678有趣好争12345678地治自信87654321犹豫局效87654321低效郁闷一一12345678JT朗开放一一87654321防范B、赫赛一布兰查德的情境领导模型在四分

26、图的根底上提出心理人格上的成熟：有成就感的动机,负责任的愿望和水平,以及具有工作与人群关 系方面的经验和受过相当的教育.成熟四阶段领导风格：指示一一推销一一参与一一授权情境领导模型C途径一一目标理论豪斯分三步进行研究：领导者行为偶发因素被领导者个性与环境因素被领导者的态度和行为4当代新领导理论领袖魅力领导理论 Charismatic Leadership ：当下属观察到某些行为时,会把它们归由于伟人式的或杰出的领导水平有领袖魅力的领导者的关键特点1.有领袖魅力的领导者对他们自己的判断和水平有充分的信心2.远见他们有理想的目标,认为未来定会比现状更美好.理想 目标与现状相差越大,下属越有可能认为

27、领导者有远见 卓识3.清楚表达目标的能他们能够明确地陈述目标,以使其他人都能明白.这种力清楚的表达说明了对下属需要的了解, 然后,它可以成为一种鼓励的力里4.对目标的坚决信念他们被认为具有强烈奉献精神,愿意从事高冒险性的工作,承受高代价,为了实现目标能够自我牺牲5.不循规蹈矩的行为他们的行为被认为是新奇,反传统,反标准的.当获得成功时,这些行为令下属们惊诧而崇敬6.作为父革的代百人他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫出现道士7.环境敏感性他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估九、企业家与企业家精神1 .什么是企业家:97MB砍纲中关于企业家的界定：企业家是具有以下特征和做事水平的人：具有集合生产要素,从事生产的水平；能 够作出影响经营命运的决策；为获取利润大胆创新,勇于冒