核心与管理才能词典之编制以中美史克制药公司为例

1、核心与管理才能辞典之编制 - 以中美史克制药公司为例简瑜君国立中央大学人力资源管理研究所研究生林文政国立中央大学人力资源研究所副教授壹、 个案公司简介个案公司为一美商公司，且为一多角化经营的跨国性企业，在西药与营养品等领域，位居于全球领导地位。行销网络遍布全球达一百四十五个国家及地区，成为营业额超过美金一百四十亿元之跨国性企业。而目前个案公司在台湾的年营业额约为新台币四十亿元。1、 经营理念个案公司经营的最高原则是专业、创新、发展，在多年来的努力经营下，不断地研究与发展，提供高品质的产品以服务社会；并持续培育各项专业及管理人才，促使公司与业绩不断成长。2、 未来发展以积极和创新之工作理念，持续

2、提升产能和研发新产品，期能在生产、制造及行销等各方面均保持全球领先地位，并以增进人类健康为最终目的。3、 组织概况简介个案公司目前有四个事业处及制造处。 而本次研究主要是针对其中一个事业处来进行的。贰、 问题分析近几年来，由于国际化、自由化、金融化、信息化、与民主化的结果，使得全球以及国内的环境变得更加地复杂，各企业组织彼此之间的竞争也越来越激烈，如何提升企业组织的竞争优势(competitive advantage)重视人力资源管理与应用应为根本的关键所在(张裕隆，民87)。因此，唯有发展人力资源，才能提高企业的生产力及竞争力。尤其是在竞争激烈的制药产业中，员工才是企业最重要的资产，但是如果

3、员工的能力不足，企业也无法提升其竞争力。因此，个案公司相信员工的能力，是其竞争上的一大优势，要促使员工维持并发展卓越的工作能力，以因应公司目前和未来的需求，就必须藉由才能(competencies为导入，使员工能力与工作内容相结合，并进一步地与公司经营理念、目标和策略连结，以协助企业在招募甄选、人才评鉴、绩效管理及训练发展上有效管理员工，提升组织竞争力，强化竞争优势。因此个案公司在今年针对该事业处，导入一套适合该事业处的才能模型。而个案公司该事业处目前所面临的问题为：欠缺一套衡量性指标。个案公司中的该事业处虽已导入才能，但却欠缺一套客观性的工具来衡量员工目前才能具备的情况。因此大部分的员工并不

4、了解自身在工作岗位上的优、缺点，需要改进、加强的部分为何？参、 建议方案基于以上的问题点分析，个案公司该事业处虽然已经知道员工所拥有的才能是组织经营的利器，但却欠缺一套客观性的衡量工具，来找出员工目前所欠缺的才能。因此，本研究之主要目的为计画编制一套才能辞典，用以审视员工目前是否已经具备公司所要求的才能，并找出员工的强势与弱势，且适时提供必要的训练发展课程，以期员工能维持并发展卓越的工作能力，以因应组织目前与未来的需求。一、文献探讨()才能 (competency) 的定义才能最简单、广泛的定义为有能力及意愿的执行工作任务(Burgoyne,1993)，或者是有能力运用知识、技巧来执行工作任务

5、上的要求(Fletcher,1992)。而根据Spencer& Spence(r 1993)的定义：才能是指个人所具有的一些潜在特质( underlying characteristic) ，而这些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现有相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。Parry(1998)认为才能：(1)是一个涵盖知识、态度、及技能的集合体，是影响一个人工作的最主要因素；(2)与工作绩效有息息相关，才能可藉由一个可衡量的标准加以衡量出来；(3)才能可经由训练与发展来提升个人才能。有些学者将才能加入了学习的观念，例如学者Raelin & Cooledge(1995) 强

6、调才能的范畴必须涉及创造力、敏感性及直觉等不容易观察到的个人特质，而才能更包含了学习的概念，同时也涵盖了学习再学习的有机能力，倘若才能不能被持续地学习与提升，将会逐渐失去其效能。Constable(1998认为管理才能乃是管理人员为了扮演管理角色，所运用的知识与技能之能力，而技能系指管理人员为达成工作绩效目标之功能，所展现的行为顺序或次序的能力。Quinn, Faerman,Thompson, & McGrath(1990则认为管理才能是主管人员执行特定任务或角色时，所需具备的知识和技能。(二)才能的性质根据学者对于才能的描述，邓国宏(民89)对才能的诠释，归纳出下列六项性质：1. 才能必须有

7、能被确认 (identified) 出来的行为一个人有成就导向(achievement orientation)能，我们必须能够举出他这种成就动机展现在外的行为。这行为可能是为自己订定具挑战性的标准，并积极达成之；或是他总是在超越目前的标准。其中，需包含员工现在与未来能力的确认(Kochanski & Ruse, 1996)。2. 才能与绩效有着密切关系员工具有成就导向所展现的行为，例如一位业务主管为公司开创市场，带来卓越绩效。这种成就动机，才能称之为才能，若非，则不能称之为才能 (Spencer & Spencer, 199、3Boyatzis, 1982、 Reynold, 1993。)3

8、. 不同的企业所需的才能也不同每一个企业组织所需要的才能可能有所不同。 若一个企业深处于竞争极为激烈的环境中，则强烈的成就动机是极为重要的才能。然而，若是已经站稳脚步，一切运作都在最佳的均衡状态。过强的成就动机可能会破坏其运作的平衡，导致绩效衰退 (Boulter, Dalziel, &Hill,1996)。企业的才能模式是与组织面对的环境相依的，无法被其它企业所援用(Boyatzis, 1982。)4. 才能因为职位的不同，而有不同程度上的差别企业最高主管可能需要极高理念性能力，中阶主管可能需要较多的沟通能力，而至于基层主管则需要较强的专业能力 (Katz, 1995、 Gugliemino

9、, 1979、张裕隆, 民87)。5. 才能是经由学习而渐渐发展的才能并不一定是与生俱来的， 可以经过了解、 学习、 以及应用来强化员工的才能(Raymond,1999 、 Ralelin & Cooledge, 1995。)经过研究才能的取得是相当耗费时间的，所以他们通常是被归于员工发展中，渐渐发展出来的 (Milkovich & Boudreau)。6. 才能是会改变的Boyatzis(1996透过他利用直接或间接地介入来了解过去27年，超过800个不同的管理人员、以及专业人员的工作才能模型(job competency modej)他发现每个管理才能都在改变。才能的变化程度，将随着人们在

10、不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等，而有所不同的转变(Yeung, 1996)(三)才能的内容Spencer & Spencer(1993)出冰山模型来解释才能，他认为才能包含：动机 (motives特质(traits)、自我概念(self-concept)知识(knowledge)及技巧(skill)等五种基本特性。1. 动机 (motives)动机是指一个人的意图或欲求，而最后可能会导致行为的发生，因此动机可以驱使人去达成特定的行动及目标。例如：具有成就动机的人，会为自己设立具有挑战性的目标，并赋予自己去完成目标的责任感，并且能不断修正，以促使自己做得更好。2. 特质 (traits)

11、与生所具来的生理特质，及对情境或信息的一致性反应。例如：一架战斗机的驾驶员，具备灵敏的反应力和极好的眼力，就是他所具备的特质。3. 自我概念 (self-concept)一个人的态度、价值或对自己的看法。例如：自信心及自我价值观等。4. 知识 (knowledge)一个人在某个特定领域中， 所具备的知识， 而这些知识能使某人 能做 某事， 而非 想做某事。例如：一位外科医生的知识为熟知人体的神经与肌肉。5. 技巧 (skill)执行工作时的生理或心智的能力，包括分析性思考及概念性思考。例如：一位牙医师的 技巧是在不伤害神经的情况下，进行补牙的工作。Performance. p.l 1知识(kn

12、owledge)口技巧(skill)是属于表面性才能，是较容易看见的，也是相对较容易发展 的，因此，若能给予员工训练，则是最具有成本效率的手法。至于隐藏性的才能，如：动机 (motives)特质(traitsW自我概念(self-concept)是位于冰山模型的底层，相对于表面才能是较 难藉由评估或训练的方式来改变与发展的，因此适合以“甄选”的方式，来找出具备这些才 能的人才。(四)才能模型(Competency Model)才能模型(Competency Modelfl指构成每一项工作所必须具备的才能，而知识、技巧、行为以及个人特质等则潜藏在每一项的才能中，所构成一个模型(Dalton, 1

13、997)更进一步地，才能模型被用来定义员工在工作中训练与发展的需求。在员工的发展计画中，员工可以明确地 了解现在及未来的工作所需的才能类型(Raymond, 1999)才能模型为提供组织对于员工所期望的行为(Gatewood & Field, 1998)一个完整的才能模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了25个才能，且每个才能都有着一个叙述性定义及36t行为指针或在工作中可以展现出这个才能的特 定行为(Spencer&Spencer, 1993)才能群组中的每个才能，常包含着许多构面，根据学者Spencer &Spencer(1993)出了才能所包含的构面通常有以下几种：1.

14、行动的完整性或强度(Intensity or Completeness of Action)这是大部分的才能，都会包含到的一个构面，这个构面包含了意图的强度、个人特质及在了解目的后，行动的完整性。例如：成就导向较强的人，是指他不只包含了把工作做好而已，他更有着企业家承担风险的能力。2. 影响力的大小(Size of Impact)影响的程度包含了影响多少人或是这个项目被影响的程度有多大。例如：导入一个才能也许会影响到部属、同事、主管、甚至是公司的总裁等。3. 复杂度 (Complexity)行为的复杂度包含了承受较多的事情、人员、资料、等，在少数的才能当中，才会有这个构面的出现，特别是在思考型

15、的才能中。4. 努力的数量(Amount of Effort)指的是额外的努力或额外所花费的时间。5. 独特的构面(Unique Dimension)一些才能有着独特的构面，例如：自信心这个才能，需要有着处理失败的能力(指一个人如何克服困难)和避免坠入消沉。由此可知，才能群组中的每个才能皆是许多不同构面的结合体。因此，本研究的主要目的是要找出该事业处的员工目前是否已具备了公司所要求的才能，若是采用每一项才能去评估，则显得太过笼统，因为每项才能皆包含着许多不同的构面、许多不同的行为指针，因此并无法真正准确地测出每位员工才能具备的程度，因此本研究建议使用才能辞典来检视每位员工才能具备的程度。(五)

16、才能辞典(Competency Dictionary)根据Spencer & Spencer (1993)Competence At Work 一书中，认为才能辞典是根据每项才能再叙述出有程度区别的行为指针，因此本研究将采取此方法去评鉴每位员工目前才能的具备情况。、本研究流程为了确保本研究结果能够符合公司需求及整个研究过程能够有效进行，因此拟定了本研究的计画流程图，绘构如图1二本研究If重流程圃I以下针对每一个环节作一说明：（一）相关背景资料的收集个案公司该事业处为了凝聚员工的绩效成果，让好的行为与文化成为一种习惯，因此导 入才能，建立了一套适合该事业处之才能模型，并要求员工切实遵行，以使人力

17、资源能 创造最大的价值。此才能模型是由个案公司该事业处与一家颇负盛名的顾问公司所共同发展 出来的，运用愿景导向的专业手法来发展公司的核心与管理才能，将公司内部员工的日常活 动和公司的大方向加以连结起来。在发展才能的过程中，顾问公司依据所搜集的资料及与高 阶主管访谈的结果，加以分析该事业处的愿景及关键成功因素，始产生才能的初稿，之后再经由项目小组会议及高阶主管研讨会等方式，将才能模型做最后的定案；此种发展手法能将项核心才能及六项管理才能，核心才能是全体员工在日常工作及互动中需展现出来的；而管 理才能，只有管理职的主管须于管理工作中所表现出来的。（二）才能次构面之编制本研究先将每项才能底下的主要行

18、为，分别归类出不同个数之次构面，并给予每个次构面一 个新的命名。如下图四：主情面次横面促迤困陵成功提供助闻除互勤次情面授檀委看人善任结果追取蓟四才能擀典之次情面（三）才能辞典之撰写根据Spencer & Spencer （1993）认为才能的行为指针似乎应有着尺度（scaling）Uq特性,因此本研究再依据上一步骤所编制出的次构面再加以发展出五项具有程度区别的行为，用以 检视员工是否已经具备此项才能。例如：主横一 次横面五项群怙行成i ：常以逃避的心魅来固封性折一?：在霆雁打颦彼，心情及熊度曾受到影，需遇一段 畤置的霞I逾接，才能恢便正常口3:在座屣打堡接-能隔上需逾心情，恢在正常口熊霞空而不

19、挫而不推行热挫而不：在槿屣打整之接,能担速恢侵正常且能嘏罐鞋持自勤 自樊的憩度*5 :能以迎槎挑戟的精神 来面射任何的挫散舆打整匚1 :在遇到挫折彼，徙此一蹶不振，熊法微雉捋原甘的 工作襟型小二：在蟀里打整彼，能雉持原仃的工作嚓举。3 =在打擎接，雌能睢持原有的工作梯隼但郤熊法 接受田司的批JF舆建言4 :在接受打擘之接，能接受同事或客日的批邰但在行 悬改善上郤逮有待加强。3 :在接受打整之篌能横言:屐失，欣然接受同事或客户 的批轩，.以想清追求迤步或改善。HI五才能斛典之褊制（四）才能初稿的完成经由上述三个步骤之后，才能辞典的初稿大致完成。（五）检讨与修正才能辞典初稿完成后，由人力资源专家及

20、公司内部人力资源部门人员加以不断地审视，以确 定各构面及各词句之内容，能符合公司所需要，并对于疑虑之处加以厘清及进一步之确认， 最后才能辞典才算编制完成。且之后在每一个次构面所描述的五项行为中，皆附带出一个方 框，以让评估者用来描述员工目前行为的状况，让员工对自己的能力能够更加地了解。例如：（每个才能构面仅以一个次构面来说明）1.挫而不舍态度挫而不舍勾选行为描述请实际描述一下受评者的行为表现1:常以逃避的心态来回对挫折。2:在经历打击后，心情及态度会受到影响，需经过一 段时间的调适后，才能恢复正常。3:在经历打击后，能马上调适心情，恢复正常。4:在经历打击之后，能迅速恢复正常且能继续维持自 动

21、自发的态度。5:能以迎接挑战的精神，来面对任何的挫败与打击。2创新反向思考勾选行为描述请实际描述一下受评者的行为表现1:常用同一角度来看待事情，因此很少有创意的想法 出现。2:虽可用不同的角度来看待议题，但往往还是会被他 人及自己原有的想法所限制。3:能跳出自己固有的窠臼，用不一样的角度来看待事 情且能不被他人及自己原有的想法所束缚。4:能用不同的角度来看待事情，且能有意愿的向不同 的人或信息来源去找寻创意。5:能尝试用脑力激荡的方法，提出具体可行方案。3 .促进团队成功 提供协助勾选行为描述请实际描述一下受评者的行为表现1 :在团队中从不提出任何的建议与协助。2:偶而能提出一些建议，来帮助团

22、队。3:能实时提供资源或协助，帮助团队排除障碍。4:能提供建议与协助，来帮助团队完成目标。5:能适时的提供一些建议与协助，来帮助团队超越目 标。4 .工作管理 时间管理勾选行为描述请实际描述一下受评者的行为表现1:常因无关紧要之事情分心，而妨碍工作的完成。2:能够看清楚事情之轻重缓急，但却无法排定先后处 理之顺序。3:在时间管理上，虽可排定事情处理之先后顺序，但 却无法顾及自己与他人时间之协调，因此常发生冲突。4:能有效分配自己的时间，并能与他人时间作最大之 协调。5:能清楚的认清所有相关人事物之时间流程表且能因 应状况，弹性调整优先次序，以完成目标。5 .积极主动超越目标勾选行为描述请实际描

23、述一下受评者的行为表现1：不自动自发，以致于工作进度常常落后。2:常需要主管的叮咛与提醒，才能完成工作目标。3:能自动自发的完成工作任务。4:为送超越工作目标，能去寻求工作要求范围以外之机会。5:找到工作要求范围以外之机会后，能主动掌握及善用，以超越工作目标。6 .提升绩效 引导部属学习勾选行为描述请实际描述一下受评者的行为表现1 :从不曾注重部属的个人发展。2:能找出部属应发展的能力领域，但却无法确保部属 有足够的机会与资源，来发展个人领域。3:能确保部属有足够的机会与资源，来发展个人能力 领域。4:能帮助部属克服学习障碍。5:能利用指导、训练、课程及演讲等方式，来加强部 属的知识与技巧。1

24、0.授权委责指导部属勾选行为描述请实际描述一下受评者的行为表现1:不会提供指示来帮助部属。2:能指导部属，帮助部属发展技巧。3:能提供模范或观察的机会，帮助部属发展技巧。4:能以分享信息的方式，以确认部属清楚了解所要求 的行为。5:能不厌其烦的教导部属、提供指示，与部属充分沟 通，以确认部属具备足够的知识与技巧。8 .引领变革 鼓励变革勾选行为描述请实际描述一下受评者的行为表现1:遇到问题时，不会鼓励员工多思考为什么及建力 7K o2:遇到问题时，偶而能鼓励员工多思考为什么及 建议方案。3:遇到问题时，能常鼓励员工多思考为什么及建 议方案，直到问题的根源被解决为止。4:能鼓励员工，重新探究既定

25、的工作流程，以追求更 好的结果。5：为了追求更好或更有效的结果，能以身作则且鼓励 员工多思考既定的假设及重新探究既定的工作流程。9 .决策能力了解机会勾选行为描述请实际描述一下受评者的行为表现1:常无法找出议题或机会。2:能找出并确认议题或机会。3:能去收集资料，以更了解所面对的议题或机会。4:能整合所收集的资料，以更了解议题或机会。5:能整合且加以分析所收集的资料，从中发现趋势、 关连性及因果关系，以更了解所面对的议题或机会。识人善任勾选行为描述请实际描述一下受评者的行为表现1:从未将任务或决策，委派给部属。2:常没有考量部属之工作量、潜力，就将任务委派给 部属。3:能在考量部属之工作量、潜

26、力、需强化的技巧、需承担的后果及组织结构与价值观后，将适当的任务或决策权利委派给适当的人。4:能清楚的厘清责任委派的程度，包括决策的权利、 所要求的行为及期限等。5:能鼓励员工承担其分内的工作，而非取而代之的替 员工完成被委派的任务。11.建立事业伙伴关系厘清伙伴关系勾选行为描述请实际描述一下受评者的行为表现1:常无法明确的厘清与合作伙伴之间的责任。2:当对双方的需求不甚清楚时,能不厌其烦的讨论以 增加彼此了解的程度。3:能藉由分享信息的方式，来确认彼此双方的责任。4:能鼓励对方问问题，以增加彼此对问题及双方需求 的认知。5:能清楚界定双方的责任，且能对各自所应尽之事项 取得共识，来帮助双方目

27、标的达成。肆、结论与建议自从才能的观念被提出后，许多研究即指出才能可以被用来预测工作绩效的准则， 且正确地评估出组织成员适合发展的能力与工作。因此企业若能发展出一套适合公司的才能, 并加以检视出员工所缺乏的才能，更进一步地结合教育训练，对员工才能不足之处，能予以 加强，则一个以才能为导向的组织，必定能有效地提升组织及员工之绩效。而经由本研究发 现，透过资料的收集及多次的检讨与修正之后，所编制出来的才能辞典，除了能提供公司检 视目前员工具备才能的程度之外，亦提供员工一个自我检核的方式，让每位员工都能明瞭自 己的优、缺点，以能订定出日后自我成长的努力方向。伍、研究限制一、 时间及成本的限制由于时间

28、、成本与公司行政作业上的缘故，本研究所编制出来的才能辞典，尚未得到个案公司的评估结果，因此本研究所编制的才能辞典，尚须经过验证。二、 人工编制之偏误在编制才能的次构面时， 并无法运用量化的方式， 将每项才能中的主要行为有效地分类，因此其才能辞典的有效性尚须经过专家的认定。参考文献1、 中文部分何永福、杨国安（民84），人力资源策略管理，台北：三民书局。吴秉恩（民88），分享式人力资源管理，台北：瀚芦图书出版有限公司。李美玉（民88），西药业务人员专业核心职能之研究-以某制药公司为例，国立中央大学人力资源管理研究所谓出版之硕士论文。张裕隆（民87），我国管理才能评鉴工具发展及信效度分析研究，国科

29、会专题研究报告。刘怡君（民88），制药业中、高阶管理者管理才能评鉴量表之建立，国立中央大学人力资源管理研究所谓出版之硕士论文。邓国宏（民89），主管管理才能评鉴制度量表之建立与信、效度分析以某商银为例，国立中央大学人力资源管理研究所谓出版之硕士论文。2、 英文部分Burgoyne, J. G. (1993). The competence Movement: Issues,Stakeholders and ProPseeprescotnstnsn. elReview, 22(6), 6-13.Dalton, M. (1997). Are competency models a weasTtr?a.ining &Development ,46-49Fletcher, S. (1992). NVOS, Standards and Competence: A PracticeGuide for EmplMoyaenrasg. ement and Trainers, London: Koganpage.Gatewood, D. R., & Fie