员工离职原因分析

1、当今社会,企业越来越强调员工忠诚的塑造,重视通过种种手段予以保证 核心员工的留驻.但是,总是会有人对企业的现状不太满意,一个行动就是选 择离 职.适当的员工离职率对于企业开展和保持活力是有益的,过于频繁的离 职可能会影响到企业的稳定开展,反映出企业人力资源治理在员工治理和沟通 方面等方面存 在的问题.在现实工作中,离职率过高的现象在企业中并不少 见.从人力资源治理方面考虑,流失人才治理在人力资源治理中具有非常重要 的地位,是使企业高层治理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键. 本文从理论与实际操作的角度出发,对造成企业较高离职率的原因和应该采取 的对策进行研讨.1企业员工离职率高的原因企

2、业员工的离职率应有一个合理的界限,大多数学者认为10%左右为宜.但目前有许多企业,尤其是民营企业和外资企业,人员的离职率却远远高于 10%.很多人认为,企业离职率高的原因是由于工资水平低或者没有必要的劳 动保证,但事情并非那么简单,还有更深层次的原因.个人与组织融和的过 程,本身 就是一个不断匹配达成同化的过程.整个过程可以用以下图来表示,但 当某一环节发生错误,两者目标产生分歧,从而累积了一定程度的矛盾和冲突 时,员工的离职行为就发生了.根据对一些企业和员工的调查,产生冲突造成员工离职的主要原因有：1.1 人员聘用上采取宽进宽出的方法宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果.招聘工作不细致一般

3、表现在 以下几个方面：1对岗位的任职条件缺乏明确的熟悉.一个岗位的任职条件 根本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件.任职条件确实定 需要借助于工作分析,但相当多的企业没有开展这项工作.2对应聘者的甄选方法 单一,面试凭印象.许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手 段,没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目.3招聘工作的简单化与制式化造成把关不严,选人不准.1.2 没有为员工提供充分的开展时机在人才市场谋求职位白人,绝大多数是 35岁以下的年轻人.他们不但看重 物质待遇,更看重在新的岗位上能否得到开展.而能否得到开展主要表达在以 下两点：1企业是否有一个合理的、明确的

4、晋升制度；2企业能否为员工不断 提供培训时机,使其不断提升自身素质.当今时代,知识更新很快,不学习就 会落伍,甚至被淘汰.如果企业做不到上述两点,员工会感到自己在这个企业 中没有前途,甚至担忧自己的位置有一天被外来的人员代替,于是产生另谋出 路的念头.1.3 缺乏优秀的企业文化很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开,主要是由于企业的文 化不统一,整个企业没有一个统一的良好风气.沟通与协调也存在很多的问 题,工作交流少,相互合作少,一些有助于工作的信息未能很好地共享,从而 使员工感觉自己好象很孤立,好象和这个企业没有什么关系一样.1.4 员工对企业的前途缺乏信心曾经有报纸针对 求职者偏爱什

5、么样的企业这一问题做过调查.在对1217 人的,选择 企业有开展前途的人最多,占总人数的22.84%.优 秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥,有自己创造施展才能的空间.他 们不仅看重其现有的工资福利,还看重企业的开展,一个新员工来到企业一段时间后,往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断.如果他认为这个 企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时,很可能会作出辞职的决定.除上述一些原因外,个人收入分配不公,奖惩不当,考评晋升不公正,企 业人际环境等也是造成企业员工离职的原因.2企业员工离职率高的后果2.1 增加企业的经营本钱,影响工作正常进行员工非正常离职的本钱到底有多大美国?财

6、富?杂志曾研究发现：一个员 工离职以后,从找新人到顺利上手,光是替换本钱就高达离职员工薪水的1.5倍,如果离开的是治理人员那么代价更高.员工欲离职前一段时期士气低落绩效 不佳花费本钱,招募新人需要本钱,练习新员工接替上手需要本钱,万一员工 带走技术与客户,投奔到竞争对手那里那么是更大的本钱损失.而掌握核心技术 的员工离职,企业可能无法马上找到可替代的人选,可能导致企业关键岗位的 空缺,这势 必影响企业的整体运作,甚至可能对企业形成严重的损害.2.2 影响企业的凝聚力日本企业的治理实践证实,共同的价值观 企业文化核心对于企业凝聚力 有很大的影响.特别是企业优秀人才的流失,经常会在其他员工中引起强

7、烈的 心理冲击,这会导致员工对领导治理水平的疑心,导致内部人心松散,从而削 弱和影响企业的凝聚力和人员的士气,严重的甚至会引起多米诺骨牌效应在离职 率高的企业,不断有老员工离开新员工进来,员工之间很难形成共同的 价值观.一个企业如果不能形成适应性企业文化,就很难具有强大的凝聚力.2.3 优秀人才的流失一个企业里,往往越是市场上短缺的人才越容易流失.通常,在人员离职 率高的企业,技术开发人员、中高级治理人员流失的现象比价严重,这无疑削 弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力.可以说,能否留住优秀人才时 一个企业能否保持长期稳定开展、在市场上立于不败之地的关键.3应采取的对策3.1 改变宽进宽出

8、的方式,严把员工进入关1标准甄选面试流程,开展工作岗位分析,制定岗位标准.有了岗位目标 说明书,就有了明确、具体的岗位任职条件,才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历,确定测试、面试的范围.2改良面试,采用多种甄选方法.比方,采用结构化面试与非结构化面试相结合 ；设计好面试评价表；采用多轮 面试或评价小组面试,防止个人主观因素影响.3可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试.总之,在招聘阶段就要在充分沟通与面试的根底上, 尽可能消除或减少雇用双方的目标差异,严把员工进入关,从而将员工的离职 率在引进人才的第一步就限制在最合理的范围.3.2 为员工提供充分的开展时机,建立有效的鼓励制度

9、1建立合理的晋升制度.当一个治理岗位或中高层次岗位出现空缺时,应 实行内部优先.在全球一些知名企业,如宝洁公司,中层以上的治理者都是从内部提拔.这样,会给下属员工很强的工作动力,他们会认为在公司里做出的 任何奉献都是有时机使自己得到晋升与回报.这样,他们才会更加安心的留在 企业中,全心为企业的开展添砖加瓦.2开展员工开展规划.许多企业抱怨 内部没有优秀人才,只得从外部招聘.出现这种现象主要是企业在留住人才与 培养人才方面做的不好.要想培养人才必须有一个人才培养规划,只有预先培 养人才做好充足的人才储藏,才能防止人才短缺.3.3 实现企业文化的同化企业文化好比人的个性,说明 在我们企业里是如何行

10、事的,从而使本企 业具有一系列区别于别的企业的特征.员工的高离职率往往直接起因于个体价 值观和组织价值观的正面冲突.因此,使员工和企业树立起一致的价值观,对 员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶,十分必要而迫切.1推广 以人为本的民主治理原那么,适度放下决策权,强调团队建设和工作自主, 尽可能凸现个体在团队中的作用,适度淡化治理者的作用,从而使两者逐步趋 于平衡.2个人职业生涯与组织生涯的逐步同化.组织应该为员工制定职业 生涯开展规划,并使这种规划和组织开展生涯相协调.3.4 重视员工的培训培训和开发是降低员工离职率的法宝之一.对北京、上海和深圳人才市场 的最新调查说明,组织提供应员工的培训时机和再学习时机是影响员工离职率的重要因素之一.通过培训开发的实施,可以保证员工和企业开展的同步, 可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾,增强归属感.制度化的、经常化 的培训可以使员工的素质不断提升,以适应社会和企业的需要.3.5 使员工树立对企业前途的信心除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外,员工对企业前途缺乏信心,应当 从治理上找原因.看看是不是宣传的不到位,员工并不了解企业现行的