职能部门KPI设计

1、职能部门KPI设计主题描述行政、人事、财务等职能部门的绩效考核相对较难操作，因为这些部门的大部分工作不好具体量化，KPI指标较难提炼和设计，采用定性指标打分评价又容易使考核流于形式。那么，如何更好地对职能部门进行KPI指标设计？越来越多的企业重视绩效考核，有的企业甚至用量化考核来作为 评价员工业绩的主要考核方式。相对于业务及生产部门有销售额、 利 润、产量、质量、交期等可量化的指标来说，职能部门的绩效量化指 标确实比较难以确实。如何更好地对职能部门进行KPI指标设计？公司确实年度目标后，分解到各个部门，生产部门产生了产量、 质量等生产指标，业务部门产生了接单量、回款、利润等业务指标， 职能部门

2、没有也会生产一些相应的指标， 如后勤管理费、人力资源部 的招工成本等指标，但更多的可能是体现在部门工作计划上。 然后就 把部门指标，计划分解到岗位。职能部门的KPI绩效考核指标量化虽然有一定难度，除了固定 的职责和工作内容外，会发生不少突发性、临时性的工作，比如：临 时员工关系事件、工伤、资金缺口等，然而这些事情又不是职能部门 一个部门能够左右或决策的，不少是与公司高层或公司决策直接相关 的，而公司高层又不能出面直接处理这些工作，就难以避免的需要职 能部门冲锋在前， 处理不少对内、 对外比较棘手的工作， 包括对社区、 政府等，从某种程度上讲，公司领导对职能部门的工作是看在眼里、 记得心里的，然

3、而由于不是公司业务部门，从赢利角度上看，不能直 接给公司带来直观的经济利润， 又不得不让职能部门处在公司非主要 的地位。在绩效考核这件事上， 行政人事部门首先是推行部门， 其他业务 部门不可否认的就会盯着包括财务在内的职能部门如何考核，所以， 对于职能部门的考核，有其特殊性，下面以人力资源部、行政部 KPI 和非 KPI 各一个主要指标来全面分析一下。一、职能部门 KPI 指标的设计。 职能部门包括行政、人事、总办、财务、审计、物业等，如何给 他们设计 KPI 指标，需要切合公司规划、部门职责、企业文化等进 行设计，为充分说明问题，采取“不回避、不就生”的原则，以行政 部、人力资源部 KPI

4、指标设计分享如下：行政部（ 1）应设置哪些指标： 根据我们行政部工作实际，参考以前经 验，经讨论后，决定设计以下行政部 KPI 指标：制度制定完善性、 公文行文正确性、 会议纪要执行性、 行政成本控制、 重大活动满意度、 安全事件情况、内外部投诉情况等 7 个指标。（2）如何定义准指标：A ）先以“制度制定完善性”为例看看是如何定义的：a） 考核期： 当月1日零时至当月末最后 1日24 时。b ) 目标：每月出现任何违纪行为而无制度可依的次数小于等 于3次。c) 方案：每超过 1次扣2分，扣完此项为止，若当月为零次， 加5分。d) 权重：此项权重为 18分。e) 收集： 考核数据由人事部收集(

5、以人事部出台处罚通知时 找不到公司明文规定为准) 。B ) 再以“内外部投诉情况”为例定义如下： a) 考核期： 当月1日零时至当月末最后 1日24 时。 b ) 目标：考核期内公司员工、 政府机关等对行政部范围内工 作的书面、电话、邮件投诉，经查属实的，每月小于等于 3 起。c) 方案：每超过 1起扣1分，扣完此项为止，若当月为零起， 加4分。若出现媒体在电视、报刊、网络上登载了有损公司形象的信 息，此项得零分，另依据公司相关制度的处理。d) 权重：此项权重为 7分。e) 收集： 考核数据由人事部、行政部、公司领导将获得的各 种投诉及时于总经办汇总。(3 )其他指标：其设计就不在这里展示了，

6、方法相同，只是具 体的数据不同。二、职能部门非 KPI 指标的设计。职能部门时不常的会有不少临时工作， 而且平时的工作也不太容 易进行量化，特别是处在公司各部门交流沟通桥梁作用的职能部门， 承担着不少工作的中心作用， 这些工作如果不进行量化考核， 一是体 现不出职能部门的全面工作， 二是不能服众且容易流于形式， 也应设 置一些非 KPI 考核指标，现简要分享如下：（ 1）应设计哪些指标： 行政部非 KPI 指标有：团队协作性、模 范带头作用、工作服从性、上级领导综合评分 4 个指标。（ 2）如何定义准指标： 这里以“模范带着作用”为例看看是如 何定义的：A）考核期： 当月1日零时至当月末最后

7、1日24 时。B）目标： 本部门所有员工考核期内违反公司规定而受到公司 或本部门书面处分的人次数，小于等于 4 人次。C）方案：每超过1人次扣1分，扣完此项为止， 若当月为零次， 加4分。D）权重：此项权重为 6分。E ） 收集： 考核数据由人事部收集（以人事部或行政部出台处 罚通知中受处分人次为准） 。（3 ） 其他指标： 其他指标中就说下“上级领导综合评分” ，分 4个等级：优8分、良7分、一般5分、差或不及格 4分。由直接上级的 副总给分。三、职能部门考核指标设计提醒：由于职能部门的特殊性， 在设计其考核指标时， 应注意以下几 个方面：（ 1）正确定位职能部门地位。 职能部门是公司众多制

8、度政策的制定、修改、发布的机构，在公司经营管理过程中，起着纽带和桥梁作用，但一般赢利十分有限。所以，在职能部门本身，不要以为成天 在领导或老板身边，自觉高人一等，说话底气十足，不把其他部门放 在眼里，是不正确的看法； 对其他业务部门而言，我们是公司赚钱的 部门，公司要靠我们生存和发展， 就对其他没多少赢利的职能部门大 呼小叫，甚至不把公司领导放在眼里，这也是不正确的。公司各个部 门只是分工不同，谁离了谁都无法生存，是相互依赖的共同体。（ 2）各项考核目标尽量量化。 这一点无需多叙，只可留少数一 二个指标叙述性，由领导进行评价即可。（ 3 ）多听取领导的考核意见。 直接上级，特别是副总或者总经

9、理对本部门的认识或看法是十分重要的， 从间接层面上看， 也是他们 工作成绩的侧面体现， 即使出现其他部门对行政部的不满， 有了他们 的意见或看法，其他部门就不会说太多。（4）给领导留足打分的空间。 我认为， 行政部的 KPI 和非 KPI 指标中，至少要留给领导 20 分左右的打分空间，一是由职能部门工 作有不少临时性决定的， 二是职能部门掌握着不少公司机密， 三是职 能部门工作好与差许多是由公司决定的， 四是职能部门替公司背了不 少黑锅。这需要给领导手中留够综合评价的分数， 这反而不是给感情 分，就正好体现了职能部门工作特色，只不过需要领导、 HR 部门耐 心给其他部门解释清楚，要他们理解这

10、种安排。职能部门的特殊性，包括工作内容、协作难度、性格稳定性、工 作重要性、 复杂性都需要职能部门各位员工清楚认识到， 也需要公司 领导意识到， 更需要通过各种渠道给予其他各部门解释清楚， 只是各 自职责不一样，各部门需要紧密配合， 有问题首先从各自部门找问题、 想办法，不能相互指责、相互拆台，多做说服性、解释性、沟通性的 工作，许多工作都是因为沟通不到位而出现的。职能部门的 KPI 设计是绩效考核工作的主要内容，也要兼顾非 KPI 指标的设置，只有这样，才能全面体现职能部门的工作内容，也 才能让其他部门信服。人力资源部四、配合完成公司目标的 KPI 。1、为了配合公司完成年度目标，制订出部门

11、年度目标之一是满 足各部门用工需求，为了完成这个目标，部门需要做好以下工作：每 季度末与各用工部门一起分析下季度的用工需求， 根据用工需求做好 招工计划，发布招聘信息，每周更新招聘信息，每天收集简历、每周 组织面试等等一系列具体事件。 从这些具体事件中就可以制定并提取 相应的 KPI 指标。2、绩效考核是部门年度另一目标，这个目标是公司绩效考核复 盖率达到80% ，为了完成这个目标， 分解至季度，第一季度做好绩效 管理办法并发布， 同时对员工进行每月一期的培训并通过每月一期的 板报等宣传， 使员工对绩效管理能全面深入的了解。 目标经过层层分 解，从公司目标到员工的任务，梳理一些具体的事件，就可

12、以制定出 相应的 KPI 。五、部门职责中提取的 KPI 。（部分）1、“加强劳动纪律管理” ，进行细化：每周对加卡情况进行抽查 两次，当天公布抽查结果并对异常情况进行考核。每周对请假单、上 班时间进出批条进行核对。2 、“工资核算”分解为，工资核算表在每月 26 日前完成交付财 务，正确率 100% ，员工有疑问必须当天给予查清并解答。3、“培训工作” 分解为新进员工培训无论人数多少每半个月组织 一次，并对部门培训进行跟踪，考核进度及有效性，在职员工培训根 据年度培训计划组织并督促相关部门按计划进行。部门职责提取 KPI 要注意根据企业和发展的不同阶段有所侧重 和变动，有些指标在特定的时期可能是必须做的， 但过了那个阶段可 能比重就减轻了，如：“建立和完善 * 管理业务流程和管理制度“这 一类随着各类管理制度和业务流程逐渐完善， 它就不再是工作的重点 了，可能下一年度就不是绩效考核的目标了。 再如还有第一部分中提 到的“绩效考核覆盖率” ，下一年度这个指标可能就改为改善方式了。六、上级的要求或期望 有些部门上级领导交办