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文档简介

1、电销团队长的日常管理电销管理“九字诀” “有要求、 有帮助、有关怀”, 是对TSR(电销座席)进行日常有效管理的不二法门,对TL(电销团队长)的管理同样也是如此。如果将这九字诀与 TL 的日常管理作匹配的话,分别是“有要求”对应“对TL的工作要求及追踪”,“有帮助”及“有关怀”对应对 TL的培育。 但在实际工作中,大部分电销公司目前对 TL的管理只集中在 “要求”方面, “追踪”不够, “帮助”和“关怀”更不够, 或者“帮助”只停留在表面(例如只做集中培训) ,这是导 致TL无法实现有效成长并完成公司任务的主要原因。所谓“TL的日常管理”,一定是结合TL的培育来进行,即长期、 持续地开展“帮助

2、”和“关怀” (绝对不仅仅是运动式的集 中培训),这是对TL进行日常管理的核心,此外才是要求以 及强力追踪。在 TL培育及其成长的四个阶段,“九字诀”比 重各不相同。如何进行培育,在之前发表的电销团队长的 任职管理及寿险电销 Team Leader的培育两篇文章中 有详细阐述。本文重点讨论如何对TL日常管理开展“要求”行业内达成共识的观点是, 对TL的工作要求及追踪要分月”“周”“日”进行,即月度进行工作计划制定及上月总 结,每周分解月度目标并落实、 检视完成情况、 进行日管理。 目前大部分电销公司在用的“ TL 工作手册”理论上来说是一 个很好的工具,但仍然存在两大主要问题。一是TL的月/周

3、规划及总结执行不到位,或者只停留于“做了”这一表象,TL的工作仍是点状化、碎片化、随机化。 原因是大部分电销公司虽有这方面意识和要求,但并没有对 TL这一块的工作认真对待,没有教会TL如何进行工作计划制订及工作分解,也没有对 TL的月/周工作计划及总结进行 细致分析及检视追踪,整体工作流于形式。这就需要首先从 电销公司的层面进行改善,先教会TL如何做计划及总结,接下来再明确要求及追踪。例如举办每月一次的 TL 工作会议, 由 TL 逐一进行工作汇报及总结,由其营业部经理点评指正, TL完成后续修改后营业部经理通过周工作计划检视追踪(当然,为避免会议时间过长或营业部经理现场总结不到位,可 以提前

4、做准备工作)。对于TL人数众多的大型电销公司,可 以由营业部自行开展,但公司管理人员务必随机参与了解, 并由营业部经理统一汇报公司管理层,TL的周规划及总结也可采用类似形式,方式方法多样。这一块工作的改善,只要 电销公司管理人员及营业部经理具备一定的管理能力和经 验,即能有效帮助 TL把控工作计划的制定及工作合理分解, 技术难度不高,落实执行是关键。第二个问题是TL的日工作不到位,这也是众多电销管理 者最头疼的问题,因此稍微多说几句。实际上,产生这种情 况主要有四种原因。一是对TL的要求不明确、不到位。比如部分电销公司缺 乏对TL日工作的明确要求,对于 TL每日需完成的关键工作 如录音辅导、绩

5、效面谈、会议经营、名单检视不闻不问,或 者一笔带过, 导致 TL 为了追踪业绩而追踪业绩, 只要求销售 人员的业绩,不管过程,不做辅导或少做辅导。在这样的导 向和要求之下,年轻的TL们自然也会简单粗暴地理解和执行。二是有要求,但对 TL的日工作检查追踪不到位,导致 TL缺乏管理,自然会有懈怠,这主要是公司对TL的直属主管一一营业部经理的管理不到位。一般来说,一名合格的营 业部经理在每日下班前一定要逐一检视TL的当日工作,而不是只追问业绩和活动量。三是对TL的日工作要求不合理,典型的例子就是安排的 工作量过大、工作过多,自然无法完成,或者只是应付差事 地完成,这种情况在行业内也比较普遍。实际上T

6、L每日要从事的工作非常庞杂,不用一一赘述,只看几个关键的工作模 块就可以了解。比如,三会经营一一早/午/夕会的召开和准备,如果想有效保证会议效果,每次会议召开前的准备工作 应至少在 30 分钟甚至以上, 加上会议召开时间, 每天就是 2 小时左右。另外,TL每日的销售人员成交回访及追单 /行政 事务,1-2小时。这样,半天的时间就没了。而TL如果想要 有效地对一名销售人员进行一次录音辅导,从前期的数据分 析、问题录音寻找及听取、辅导所用录音准备、辅导流程准 备到辅导过程开展就需要 2 小时左右,销售人员的绩效面谈 也是如此。再加上辅导后 TSR的应用改善情况追踪,增员/ 离职面谈 / 参加会议

7、等时间,每天 8 小时已经是超饱和状态。 这种情况下如果对 TL的日常工作量要求过大,例如要求 TL 每日至少跟听团队内 4 名销售人员的录音、每日做两次录音 辅导或绩效面谈,只会导致两种结果,一是TL不做或做不完; 二是为了完成工作量而应付地做,达不到应有的效果。四是对TL的日工作要求过细,比如某些公司推行的“分 时管理”,明确要求TL在某个时间段要做什么,几点开会、 几点听录音、 几点做辅导等。 应该说这种方法有一定的作用, 帮助现场管理者实现了一种对 TL进行日常管理的工作“抓 手”;但另一方面,这种方法也有一定的弊端:一是执行起 来有难度,前面有说过,TL每天的事情很杂,比如,按要求

8、应是TL听录音的时间,忽然需要给一名销售人员做回访,而因为种种原因,回访又做了很长时间,怎么办?再比如,本 应是做辅导的时间,一名客户内呼要退保,或者内勤有紧急 事务交代要处理,一名销售人员忽然情绪出现问题,又或者 临时有会议,怎么办?销售现场每天的突发情况很多,而既 定的细化到小时的时间管理是很容易被打破的;第二,这种 分时管理容易使对 TL的管理陷入另一个误区,即只关注 TL 是否在某个时间段做某件事,而对于这件事是否符合当前的 工作节奏,是否匹配当前团队的实际情况关注不够。一般的 分时管理工具是每天的要求及节奏安排都一致,而在实际工 作中,每月、每周、每天的团队管理重点及节奏可能都不一

9、样,容易导致“教条化”的管理情况出现;第三,这种分时 管理基本忽略了 TL的工作自主性,把 TL简单地当成了执行 的工具,不利于 TL的自主思考及长期发展和成长。针对上诉问题, 笔者的建议是对 TL 的日常工作管理要做 到“周定向” + “日定量” + “日检视”,即在制订TL周工作 计划时,根据团队的月重点工作方向及团队实际情况明确当 周工作的主要方向,比如是以辅导中层为主还是辅导新人为 主?以数据检视为切入还是主抓绩效面谈?以积累客户为 重点还是需要集中冲刺等。明确了当周的工作方向,定下了 基本的调子,至少在这一周的工作中,TL不会走的太偏。接下来要做的,就是根据周工作重点把需要做的重点事

10、宜分解 到每天,因周一到周五节奏不同,未必每天完全一致,但一 周下来,一定是可以完成周计划的。最后,就是按计划对 TL 每天的工作进行检视及追踪了,既然已经每天定量,那就一 定要每天检视完成情况。每天下班之前,TL到营业部经理处汇报当天工作完成情况,这件说起来容易的事情,初期做起 来可能会有一些难度, 但坚持做下去, 就会产生巨大的收获。 至于TL是在上午10点做了辅导还是在下午 2点做了跟听,这件事情虽然挺重要,但这种“定时”与“定量”的重要性 比起来,还是有所不同。最后做两点提醒: 1、在 TL 的日常管理中,最关键的人 物是 TL 的直属主管营业部经理。 一切的动作落实都要依 靠这一群体去实现, 因此在抓 TL 的日常管理之前, 先要做好 营业部经理的对应工作; 2、永远记得日常管理不是要指标、 要业绩,而是管重点工作、管过程,并且必须要与对 TL的培 育相结合。电销现场经营的特点决定了一切的管理行为都要以此 为基准展开, 但正因为是现场管理, 一切的管理动作可观察、 可衡量,反而在管理者眼中,问题层出不穷,很多时候容易 出现“眉毛胡子一把抓”的情况,结果不仅没有达到预期效 果,反而越管问题越多。现场的管理一定要简单,绝不能复 杂,一旦复杂,则执行力差,无法有效落实。目前行业虽然 在这方面仍存在很多问题,但另一方

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