目标管理学习笔记doc

1、目标管理与绩效考核（1）1其实很多的书籍误导了我们，奔驰车很好，但在山间小路上，不如拖拉机好用。很多人力资源经理和总监一到企业去做考核的时候，都喜欢用先进的、 流行的工具来去做， 企业的发展还没有达到那个阶段， 员工素质还没有达到那么高！平衡计分卡的发明人卡普兰教授就说过这样一句话：世界 500强有60%勺企业在用平衡计分卡去考核，但是40%勺企业都是用错的，都违背了平衡计分卡的初衷。也就是说，人力资源部存在的问题是 不结合企业的发展阶段， 没有结合员工的素质， 选 择相匹配的工具来进行考核 ，所以这是人力资源部导致的问题，选择的工具过分追求豪华、 流行及所谓的完美。2绩效考核的哲学思考， 绩

2、效考核这个工具的设计， 是基于两个字：人性。人性当中有 善的成分，也有恶的成分，所谓善的成分是我们的人之初，性本善。那人性当中也有恶的成 分，恶的成分就是在一个人在没有监督、没有控制的情况下，他会暴露他的人性的弱点。考核工具的设计就是基于人性来设计的。3企业的绩效考核不可能包治百病，它是一个发展中的问题，不考核是不行的，考核不 是万能的。4一个企业要想建立，有效的绩效考核体系，应该具备以下管理的假设，这个管理的假 设是基于我们的哲学思考出来的：假设一：企业存在明确的价值取向和目标。你必须有明确的价值取向，你知道你应该要什么，我们最终追求的是什么。假设二：员工的职责是明确的，不明确没办法考核。假

3、设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机。假设四：企业愿意支付一定的考核成本。考核肯定要有成本的，任何的管理是要成本， 员工的成长是需要代价的。假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。5绩效的多因性，绩效的多维性，绩效的动态性6因素的特点是：动态 可变， 适用7影响绩效因素绩效派生的含义绩效因素具体表现应用环境帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素个人品性积极性、价值观、主动性促进达成同样结 果的变化因素中，本 因素的变化所投入 的成本小于其他因 素变化所投入的成 本时，本因素即首先 代表绩效个人有益能力爱动脑筋、人际关系行为过程按规则制度办事管理机制激励

4、、互助工作环境让工作者心情舒畅时间工作效率、按时完成标准达到点位方向策略、路线、规划指令定目标、工作方法计划时间表、措施、检察点8彼得德鲁克发明了目标管理， 这是管理学当中一个划时代的变革。 其实所有的管理 的基础都离不开目标管理， 只是后来的管理者在目标管理的基础上把它升华而已。目标管理的发明也是基于人性的。 目标管理是以目标为导向，以人为中心， 以成果为标准，它把组织 和个人的绩效挂钩起来9另外目标管理要考核。人们不会做你希望做的事，人们只会做你检查的事10在管理学里有一个公式，叫 M=V< E, M是员工对目标的努力程度，V是目标的效价，E是目标的难度系数11目标管理就是在于调整员

5、工和企业的利益的分配问题，让员工把企业的目标转化成 员工的目标。华为有一句话：我们鼓励人人做雷锋，但是绝不让雷锋吃亏。奉献者应当得到合理的回报，绝不让投机者获利，偷懒者应该受到应有的惩罚。12设定目标的步骤第一步，正确理解公司的目标。第二步，制定符合 Smart原则的目标。Smart原则就是明确的、具体的、可以达成的、 量化的、有时间限制的目标。第三步，检验目标是否和组织和上司的一致。第四步，列出可能遇到的问题，找出相应解决的办法。第五步，列出实现目标所需要的技能和知识。第六步，列出为目标所必须的合作对象和外部的资源。第七步，确定完成的日期。 也就是说我们在具体的、进行目标管理的时候，我们首先

6、要分析组织的目标，然后把组织的目标分解成部门的目标，然后把部门的目标分解成个人的目标。13成功实施目标管理的必须条件业绩跟踪是目标管理成功的关键；绩效考核是目标管理的必要环 节；能力评价是公司人力资源战略的重点（能力评价是人力资源管理的重点， 我们不要光看他有没有达成目标，我们要看这个人适合不适合这个工作，我们有没有把他放到合适的位置上，在这个基础上我们再去管理目标，才能把企业的目标管理上升到一个新的高度。离开了对人力资源的管理去管理目标，那就叫秋后算账。把关注人的成长与发展去关注目标管理，才能促成企业和员工的共同成长、共同进步。）14我认为KPI就是支撑企业业绩的一些因素。绩效有三点，第一点

7、是结果，第二点是品质，第三点是行为。我认为KPI是支撑结果的因素，如果从这三点来讲，第一个结果不是KPI，只有品质和行为才是 KP很多的企业在用 KPI考核的时候，也考核结果，并且还叫KPI的考核。我们也可以把结 果当成KPI的一种，这叫关键业绩指标。 有人把行为也给它变了， 也叫KPI指标，那叫关键行为指标。 有人把品质也给它变了， 叫关键品质指标。学者就是把简单的问题搞复杂化，而 我们把复杂的问题简单化。15 怎么考核非量化的指标 事实上平衡计分卡是让企业怎么好好对待客户，好 好对待员工，其实平衡计分卡的目的在这里。 要做百年企业， 你就要在外部经营好客户，内 部去经营我们的员工，这是平衡

8、计分卡的一个最终的出发点。16 最后特别强调一点，慎用 360 度考核。很多企业非常喜欢这个 360 度考核。用 360 度来考核考职业人很好， 考社会人不行， 特别是我们中国的员工， 特别是企业文化又不够好， 大家经常拉帮结派的时候， 360 度考核成了人与人报复的一个手段、 一个工具，所以慎用 360 度考核。 很多世界五百强在用， 你的企业不一定能用好。 我不建议用于员工的日常考核， 360 度的考核可以用于员工的年终评价。 年终评价也不要跟钱挂钩， 跟明年用这个人去挂钩， 比 如组织部门明年想提拔这个人， 看看这个中层干部今年的处事为人怎么样， 上下关系处得怎 么样，我们可以做一个民意

9、调研，做个 360 度的评价，以便明年很好的用干部。所以 360 度的考核最好用于年终人事的测评， 为用人提供参考依据， 而不建议把它跟员工的奖金挂钩。现有很多企业非常热衷于 360 度的考核，说它很公平， 其实公平下面掩饰着更大的问题， 因为我们的文化达不到， 还有其他的，比如同事之间的互相考核、 下级的考核，包括外部的 考核， 每一个考核都有优缺点， 包括考核的方式上也有问题。 我们有些时候也要不断地去变 化，今年可以用这个考， 过了两年以后说 360 度考核不能绝对的用。过了两年以后，你的企 业规范了， 你可以引入 360 度考核。 什么东西都没有最好， 只要更好， 一定要不断地去变化，

10、 一定要不断地去创新。17 企业的绩效管理、绩效考核做得再好，但是最终都要与薪酬挂钩。很多人力资源经 理、空降兵为什么死在绩效管理这样一个工具上， 为什么很多人力资源工作者由先驱变成先 烈，为什么高层不支持， 这个绩效管理就做不好？其实关键的问题就是绩效考核的最终结果 没跟薪酬挂钩。18 什么叫任职资格体系？比如一个员工来到人力资源部，刚一开始他从基层做起，通 过做了一年，他从一个招聘文员做到招聘专员，再做到招聘主管， 再做到招聘经理，最后再 做到综合经理等。 你必须对他的职业生涯做规划。 每个职位要有职位要求的任职资格。 任职 资格体系是人力资源管理中的一个课题。 （我曾经给一个物业企业做咨

11、询， 该企业最基层的 员工是扫地的阿姨， 七八十个， 只能设个主管。 这么多人怎么办？后来我就给她们想个办法， 就搞个星，一星阿姨、二星阿姨、三星阿姨，搞个牌挂上，一星的有什么要求，二星的有什 么要求，三星的有什么要求，都有什么样的薪酬待遇，然后我们就去评，一星的多少钱，二 星的多少钱。 也就是说大家都是扫地的阿姨， 我们人为的把扫地的阿姨分成层级。 员工都要 成长， 但有些职位永远成长不了，不成长激励不了员工。 所以我们只能人为的叫她成长，搞 个一星、二星，她可以由一星升二星，由二星升三星，由三星升四星，最后升到五星，升到 五星要十多年。）所以我们企业要建立任职资格体系， 首先，对每一个职位

12、做要求， 要让员工去升级。达 到了这个任职资格，才给他薪酬待遇，这是基于岗、基于职位的。19 摩托罗拉绩效管理案例20 绩效考核是为管理做准备。1问题组织内部目标不统一（技术部门人员，销售部门人员）目标与绩效管理2i特征一：共同参与制定特征二：与高层一致特征三：可衡量特征四：关注结果特征五：及时的反馈与辅导特征六：以事先设定的目标评估绩效2本讲主要介绍目标管理的好处及特征。目标管理具有五大好处： 明确的目标，能够使大家朝一致的方向努力；使成员在各自的层面上工作，确保工作效率；激发下属的工作主动性；能够抓住工作的重点；提供明确的考核依据。确定目标完成的日期，并对目标予以书面化第列出为达成目标所需

13、的合作对象和外部资源列步实现目标所需要的技能和知识列出可能遇到的问题和阻碍，第五步找出相应的解决方法检四步目标是否与上司的目标一致第三步制定符合SMARM则的目标第二步正确理解公司的整体目标第一步4 下属的阻力阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价 阻力二：对工作目标无所谓 阻力三：习惯于接受命令和指示 阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突5 目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可 以预期做到什么程度可以得到什么样的评价， 什么样的结果是好的评价， 什么样的结果是不 好的评价， 从而实现事先引导人的行为， 避免那种事后 “盖棺论定” 或“追认” 的被

14、动考核。 6 目标管理的难点（参照 PPT 课件）7 没有好目标的原因：目的和目标混淆 定量目标和定性目标的问题 多重目标的问题 目标的冲突问题 不了解好目标的特征一）绩效产出论第一种理论是绩效的产出论， 也叫绩效的结果论， 绩效是员工最终行为的效果； 诸如销 售额、产出、目标、指标等。也就是考核的时候只考结果，考核销售员就考核销售额，就考 核利润率， 不考核其他的指标， 不考核你的出勤率，不考核你对客户服务的好不好，就考核 你的结果合理不不合理。 事实上这种理论跟过去说的那个不管白猫黑猫抓住老鼠都是猫理论 一样。抓住老鼠的都是好猫吗？猫去抓老鼠， 老鼠是越抓越少， 越来越不好抓， 结果原来猫

15、每 天抓十只老鼠，给十条鱼吃，老鼠越抓越少，现在一天只能抓八条了，结果只有八条鱼。最 后只能一天抓五条，甚至连五条都抓不到，好人也会变坏的。突然有一天猫抓住一个老鼠， 老鼠说： 我听说你们按抓老鼠的数量奖励鱼， 我听说你现在的任务都不好完成， 这样好不好， 你把我放了，你叫你的领导看一看， 我一天出来几趟，你把我抓几趟放几趟，你这个十只老 鼠的任务就完成了，你就有十条鱼了。猫一听很高兴，就把老鼠抓了放、放了抓，指标完成 了，但是没有绩效。所以白猫黑猫论时间长了就会出问题。（二）绩效品质论有些时候， 光考核员工的业绩， 不管过程，也会出问题， 于是就出了第二个理论叫绩效 的品质论。绩效的品质论，

16、就是看你抓老鼠的态度怎么样，有没有按时上班，出勤率怎样， 有没有说谎，看你怎么抓老鼠， 而不是单单关注抓老鼠的数量，还要关注抓老鼠的质量，甚 至还要关注抓老鼠的行为， 还要看看老鼠是怎么抓的。 因此， 企业应强调被评估的员工品质 怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。 （三）绩效行为论绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征； 诸如工作能力、 工作态度、 协作 意识等。过去国有企业的考核，通常用四个维度，德能勤绩，德就是品质，能就是行为，勤 事实上也是品质，绩就是结果。 所有的考核的指标的维度，都离不开这三个维度， 要么是结果，要么是品质，要么是行为。那么，企业对员工要的是什么？事实上企业只要一个：结果。事实上品质和行为是支撑结果的因素。而另一个问题又出现了，结果是可以量化的，而品质和行为又难以量化。事实上在考核的时候，只有量化的指标才可以考核。很多企业经常问：娄老师，我们如何把品质量化、如何把行为量化。很多企业搞的那些考核举例；宏正公司绩效目标计划表二作巨标主契尹出完或期眼评倍来怎所占和重菩户霍理榜订后的1 £站户首程