供应链管理复习

1、比较项目功能性产品创新性产品需求特性可预测不可预测产品生命周期>2年3个月边际效益5% 20%20% 60%比较项目效率型供应链响应型供应触.冲崎松不可播mi的贵爷净主要目标rro小U口贝M,以小低的生产成本懑足需求少过期库存产品的减价损失制造过程的重点塔舞|潘壬郊库存战略l i r 11J 仄,供应链上的库存最小件和产品库存提前期仕力培TW氏小的4箍篇辜曲塞用日选择供应商的办法是灿和质量速度、柔性和质量产品设计战略须收成人、成本最小使用懊坎化炭H ,芯量延迟产品差异化r供应链设计与产效率型供应链 匹配（功能性产品）不匹配（创 品类型策略矩阵响应型供应链 新性产品）不匹配（功能性产考虑需

2、求不确定性和供应不确定性的供品）匹配（创 新性产品）一、导论（一）供应链：亩绕核心企业，通过对信息流、物流、 资金流的控制，从采购原材料开始，制 成中间产品（零部件）以及最终产品，最后 由销售网络把产品送到消费者手中的将 供应商、制造商、分销商、零售商、物 流服务商？直到最终用户连成一个整体 的功能网铺结构。（二）我应锦管理：使以核心企业为中心的供应链运作达到 最优化，以最少的成本，让供应链从采 购开始，到满足最终顾客的所有过程， 包括工作流、实物流、资金流和信息流 等均能高效率地操作，把合适的产品， 以合理的价格，及时、准确地送到消费H不）传统管理模式的缺陷（纵向一体 1、增加企业投资负担；

3、2、承担丧失市 场时机的风险；3、迫使企业从事不擅长 的业务活动；4、在每个业务领域都直接 面临众多竞争对手；5、增大企业的行业 风蛤。（四）供应链管理模式的产生和发展 （横 向一体化）：利用企业外部资源快速响应市场需求， 本企业只抓自己具有核心竞争力的业务， 而将非核心业务委托或外包给合作伙伴（五）供应链管理与传统管理模式的区1、供应链管理把供应链中所有节点企业 看做一个整体是涵道整个物流的、从 供应商到最终用户的采购、制造、分销。 零售等职能领域的过程。2、供应链管理强调和依赖战略管理。3、供应链管理的关键之处是采用集成的 思想和方法，而不是单个企业的各自为 政或者是简单的业务衔接。4、供

4、应链管理的本质是通过与合作企业 建立战略合作伙伴关系去实现高水平的 客户服务，而不是仅仅通过传统的业务 合同实琬企业的连接。二、供应链管理的基本问题（一）供应链的类型：1、稳定的供应链和动态的供应链；2、平衡的供应链和失衡的供应链；3、效率 型供应链和响应型供应链；4、风险规避 供应链和敏捷供应链（二）效率型和响应型供应链： 可以分为功能性产品和创新性产品。产品多样化低（1020 种）高（上百种）平均预测误差 幅度10%40% 100%平均缺货率1% 2%10% 40%平均季末降价 比率几乎为010% 25%MTO产品的提6个月1年1天2周效率型供应链主要体现供应链日 换功能，即以最低的成本将

5、原木期料转 才料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应 链中的运输等；响应型供应链主要体现 供应链对市场需求的响应功能，及时、 准确地把产品分配到满足用户需求的市 场，对未预知的需求做出快速反应等。（三）推拉结合的供应链系统：供应链面向市场一端主要以客户需求为 驱动力，主张快速响应客户的需求，因 此是拉动式的。而供应链上游供应商一 端更多的是以预测驱动生产和供应，因 此是推动的（四）业务外包：供应链管理注重的是企业的核心竞争力, 强调根据企业的自身特点，专门从事某 一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将 其他非核心竞争力业务外包给其他企业， 即所谓的业务外包。（S

6、）业务夕卜包的原因：1、分担血险；2、方口速重构优势；3、解 决企业辅助业务职能管理难题；4、使用 企业不拥有的资源；5、降低成本。（六）推动式和牵引式的供应链运作方式：供应商 分销商零售商用户制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高户牵动的供应链：集成度高、吾交换迅速、缓冲库存量低、快速反应,然应冏工制造商分销商零售商 三、供应链的构建与优化（一）供应链构建的设计原则：1、自顶而下和自底而上相结合的设计原 则；2、简洁性原则；3、集优原则（互 补性原则）；4、协调性原则；5、动态性（不确定性j原则；6、旬新型原则；7、 成略性原则。（二）基于产品的供应链设计步骤： 第一步是分析

7、市场竞争环境（产品需求） 第二步是分析企业现状（现有供应链分 析）；第三步是针对提出的问题提出供应链设计项目 （分析必要性）；第四步是基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标56、9反馈比较新£*914柝供应链的组成， 提出供应 链组成的基本框架；第六步是分析和评价可能性I决策点; 第七步是设计和产生新的供应第八步是检验供应链，9、完成供应链设计789工具和技术 四、供应链合作伙伴选择与评价（一）供应链合作伙伴关系：供应商与伏亶链中各个节点上间在一 定时期内共享信息、变有双险、其同获 利的协议关系。供应链合作关系与传统供应商关系的比较P99 （二）供应链合作关系与传统供应 商关系

8、的区别：（三！W作伙伴选择方法派述1、首观判断法；2、招标法；3、协商选 择法；4、采购成本比较法；5、ABC成 法：6、宗次分析法；7、合作衣伴连 择的神经网络算法。（）SRM供应商关系管理（四）CRM （客户关系管理）的四大功 能：1、客户信息管理；2、市场营销管理；3、 销售管理；4、服务管理与客户关怀。五）客户关系管理：递过对客户行为进行长期地、有意识地 施加某种影响，以强化公司与客户之间 的合作关系。五、供应链运作的协调管理（一）需求变异放大现象（长牛鞭 效应）:当供应链的各节点企业只根据来自其相 邻的下级企业的需求信息作出生产或供 给决策时，需求信息的不真实性会沿着 供应链逆流而上

9、，使订货量逐级放大， 到达源头供应商时，其获得的需求信息 和实际消费市场中的顾客需求信息发生 了很大的偏差，需求变异将实际需求量 放大了。（二）导致需求变异放大的原因:Hau L.Lee四：需求预测修正；订货批量决策；价格波动；短缺博弈1需求预测修正；2产品定价策略导致订 单规模的变动性；3分摊订货成本；4补 货供给期延长 5短缺博弈。系统原因订货雨期和供应链的层次结构解决方法：信息共享；打破批量订货；稳定价格；减弱短期 博弈（三）缓解需求变异放大现象的那方法：1提高供应链企业对需求信息的共享性； 2科学确定定价策略；3提高运营管理水 平，缩短提前期；4提高供应能力透明度（四）曲棍球棒现象：在

10、某一小固定的周期（月、季或年），前 期销量很低，到期末销量会有一个突发 性的增长，而且在连续的周期中，这种 现象会周而复始，其需求曲线的形状类 似于曲棍球*奉，所以越形象地称为曲曲 球帮现象。（五）导致曲棍球棒现象的原因：1、公司对销售人员的周期性考评及激励 政策造成的；2、很多公司为了促使经一 商长期更多地购买自己的产品？普遍采 用一种称为总里圻机一（补货或订单批量） 的价格政策,这种促销政策是造成曲棍 球帮现卷的最直接的根源。（六）缓解曲棍球棒现象的方法：1、天天低价；2、采用总量折扣和对部 分产品降价相结合方式；3、对不同的经 销商采用不同的统计和考核周期； 4、与 经销商共享需求信息和

11、改进预测方法；5、公司能够根据每期经销商的实际销量显 供折扣方案。（七）双重边际效应双重边际效应是供应链上、下游企业为 了谋求各自受益最大化，在独立决策的 过程中确定的产品价格高于其生产边际 成本的现象。企业八体利益最大化的目标与整体利益 最大化的目标不一致，是造成双重边际 效应的根本原因实现供应链的协调是供应链成功的关键 一帕累托改善（八）物料齐套比率差的现象 基于分布式的供应商供应模式 一是指零部件的供应商分别根据制造商 的要隶，茗白将原材标和零部件送往制 造商的生产线或装配线的供货模式；二 是指供应商们在地理上坐落在不同区域, 彼此之间没有联系给予分不是的供应商供应模式存在的问 题1、投

12、资巨大；2、后期运营管理成本非 常高，不利于供应链整体绩效的提高和 竞争力的提升；3、往往是基于下游制造商或装配厂商的要求，各供应商处于被 动的位置，容易导致供需之间的紧张矛 盾关系。（九）缓解物料齐套比率差的方法 集配中心，作为原材料或零部件供应商 与制造装配厂商之间的协调组织，在整 个供应链体系中主要承担中转“集配一的功能在物流协同运作中，通过整合库存、多 方协同、匹配供应、直送工位等驱动力 促进供应链上游资源整合与物流协同， 从而更好地满足了制造商对齐套率而要 录。（十）供应契约：供应契约是指通过合理设计契约，减少 合作双方的机会主义行为，促进企业之 间的紧密合作，确保有效完成双方的订

13、单交付，保证产品质量？提高用户满意 度？降低供应链成本，锂高整条供应链 的绩效及每一个成员企业的绩效。Pasternack使用单周期报童模型研究回购契约，指 出当供应商允许零售商以部分退款返回所有过剩产 品时，可以在一定程度上实现渠道的协调。（十一）几种常见的供应契约1、回购契约 售售商可以以一定的价格 把未售出的产目全部退还给供应商。是 一种风险分担机制又能起到激励订购的 作用，供应商与零售商共同分担市场风 险，而刺激零售商订货的措施则能够提 高其期望利润卜2、收入共享契约供应 商拥有货物的所有权，决定批发价格， 而收入共享的比例则由零售商决定 、3、 数量折扣契约、4、最小购买数量契加、

14、5、数量柔性契约、6、带有期权的数量 柔性契约、7、销价契约、8、备货契约、 9、质量担保契约。（十二）供应契约的作用：1、降低“长鞭效应”的影响；2、实现 供应蓝系统的协调，消除“双重边际效 应”；3、增强供应链成员的合作关系。 六、供应链管理环境下的采购管理（一）基于供应链的采购管理与传统采 购管理的差异一一1、从为库存而米购向为订单而米购转变； 2、从采购管理向外部资源管理转变；3、 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转（二）准时化采购（JIT）:是一种先进的采购模式？也是一种管理 哲理，在恰当的时间、心当的地点，以 恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物 品。（三）准时化采购的特点：1、采用

15、较少的供应耐，甚至单源供应；2、对供应商的选择标准不同； 3、对交 货准时性的要求不国 4、对信息交流的 需求不同；5、？U定米购批量的策略不同。（四）准时化犬购的方法：1、创建准时化采购团队；2、制定计划， 确保准时化采购策略有计划、有步骤地 实施；3、精选少数供应商，建立枚伴关 系；4、进行试点工柞；5、搞好供应商 的培训，确定共同目标；6、向供应商颁 发产品免检合格证书；7、实现配合准时 化生产的交货方式；8、持续改进，扩大 成效。（五）P173供应商管理：供应链管理环境下的客户关系是一种战 喷性合作关系，提倡一种双赢机制。 党争吴索祗金；双赢关索模黄。双赢1、轴造商对供应商给予协助，帮

16、 助供应商降低成本、改进质量、加快产 品开发进度；2、通过建立相互信任的关 系提高效率，减少交易/管理成本；3、通过长期的信任合作取代短期的合同关 系；4、进行较多的信息交流。七、供应链管理环境下的生产计划与控（一）传统供应商与控制模式与供应链 管理思想的差距供应链下生产管理的 特占.1、八决最信息来源的差距信息多源化; 2、决策模式的差距集中式决策/分布式 的群体决策过程;3、信息反馈机制的 差距组织结构平在的信息递阶的传递 模式/网络化结构特征工并行化信息传递 模式;4、计划运行环璋的变异提前期、 生产其量的柔性和敏捷性（二）CPFR （合作计划、预测和补给）： 合作计划、预测与补给（CP

17、FR）是一种 供应链计划与运作管理的新的哲理，它 应用一系列的处理和技术模型，提供覆 盖整个供应链的合作过程，通过共同管 理业务过程和共享信息来改善零售商和 供应商的伙伴关系，提高预测的准确度， 最终铁到提局供应链效率、滤小库存和 提高消费者满意程度的目的。（三）供应链下多工厂生产计划优化模型 P168 :八、JIT、QR与供应链管理（一）快速响应供应链的内涵：在供应链企业之间建立战略合作伙伴关 系，整个供应链体系能及时对需求信息 做出反应，为消费者提供高价值的商品 或服务。（二）延迟制造这种战术不仅可以降低运输成本，,更重 要的是可以，对变化不定的顾客需求做 出快速响应。两部分：基本生产（零

18、件制造和部件装 配）；二次生产（最纱生产和销售） 在制造过程中根据顾客的要求尽可能地 延迟产品的最后成型时间，尽可能地使 产品在到达顾客手中之前的每一项工作？ 即使是最后一步，也能增加产品的价值， 以此来保持生产的灵活性和降低库存， 减少物流预测的风险，减少滞留库存的 效果尤为明显。（三）供应链同步运作：整个供应链企业业务流程协调地运作， 使得整个供应链降低运作成本、缩短响 应周期，以达到供应链整体利益的最大 化。九、供应链管理环境下的物流管理（一）供应链环境下的物流管理的特点： 1、信息-共享；2、过程-同步；3、合作 -互利；4;至货-准时；5、响应-敏捷；6、服务 -满意。（二）延迟化策

19、略是一种为适应大批量定制生产而采用的 策略？通过这种策略使企业能够实现产 品多样化，适应顾客个性化的需求。实现延迟化策略的关键技术是模块化： 模块化产品、模块化工艺过程、分销网 络设计模块化。1、配送中心要增加设施设备会增加成本； 2、配送中心环节用能关复杂难完成。（三）延迟制造：制造商只生产通用化、模块化的产品？ 尽量使产品保持中间状态，以实现规横延迟制造实施条件：1、可分离化；2、 可模块化；3、最终加工的可执行性；4、 适当的交货提前期；5、市场的不确定程 度高；6、增加程度大；7、产品重；8、 体积和品种在最终加工中的增加程度大o（四）生产延迟：（五）物流延迟：在一个或多个战略地点对全

20、部货品进行 预估，而将进一步库存部署延迟到收到 客户的订单物流延迟的潜力随着加工和传送能力的 增强以及快速的具有高度准确性的订单 发送而得到提高。（六）物流管理在企业竞争中的作用：P2511、物流过程对供应链响应周期的影响； 2、物流过程对供应链总成本的影响；3、 物流过程对供应链总库存水平的影响；4、物流过程对供应链按期交付可靠性的影 响；5、物流过程对供应链服务水平的影 响。一、供应链管理环境下的库存控制（一）VMI供应商管理库存VMI是一种用户和供应商之间的合作性 策略，以对双方来说都是最低的成本增 加产品的可获性，在一个相互同意的目 标框架下由供应商管理库存，这样的目 标框架被经常性地

21、监督和修正，以产生 一种逢续改世的环境。（二）VMI关键措施体现的原则： 1、善作精神（合作性原则）；2、是双方 成本最小（互惠原则）；3、植架协定（自 标一致性原则）；4、连续改进原则。VMI的主要思想是供应商在用户的允许 下设立库存，确定库存水平和补给策略 并到有隹存控制权。（二）米用VMI （供应周管理库存）的 必要性1、降彳氐库存；2、改善服务；3、产品更 新更加方便；4、新产品的上架速度将更（四）“供应商-3PL-制造商" VMI模式： 由3PL提供一个统一的物流和信息管理 平台，统一执行和管理各个供应商的零 部件库存控制指令，负责完成向制i造司 生产线上配送零部件的工作，而供应商 则根据3PL的出库单与制造商按时结算。 由3PL运作的VMI仓库