基于战略柔性的人力资源规划

1、基于战略柔性的人力资源规划内容摘要：战略柔性能够提升组织应对变化的能力，构建基 于战略柔性的人力资源规划体系是企业在动态环境中竞争 制胜的关键。具要求人员流程规划不仅仅依赖于既定的战 略，还要考虑对未来的分析和判断，这是一个随着战略执行 要素的改变而调整的动态过程。关键词：战略柔性人力资源绩效在全球化背景下，组织环境日趋复杂，竞争压力日益增 大，变化速度不断加快，要成功地应对变化就要增强组织的 战略柔性。表现卓越的公司总是将选择合适的人作为第一要 务，他们坚信 如果是从选人而不是从做事开始的话, 就更加容易适应这个变幻莫测的世界 ”。所以，构建基于战略 柔性的人力资源规划体系是竞争制胜的决定性

2、一步，也是人 力资源管理充分发挥作用的必要条件。战略柔性与人力资源规划组织的发展与进步是组织战略与组织环境不断地相互 作用和协同演进的结果。现今的组织环境发生了并继续发生 着重大的变化，复杂性、不确定性和不稳定性成为组织的重 要特征。在这种急剧变动的环境里，战略柔性成为企业赢得 竞争和可持续发展的重要因素。战略柔性思想源于传统战略管理理论在实践中所遇到的困难，即在指导企业实践过程中逐渐暴露由来的对竞争环 境的复杂性、不可确定性等特征把握不足、 应对不力的问题。 它的含义主要包括两个方面：组织环境的变化偏离了原来的 预期，必须根据所遇到的新的环境条件进行一系列的调整， 此时的战略柔性表现为对不可

3、预期的一种战略反应；在可预 期的情况下，存在莫些未曾估计到的方面或者发生莫些突发 性的事件，它们破坏了战略设计的预设前提，此时的战略柔 性表现为解决难题的灵性。动态因子相适应的战略管理理念，它试图克服传统战略理论的不足，强调以柔性”应对变化，从而增强战略的适应性。从战略柔性的角度来看，当组织环境发生剧变时，就需 要重新制定或者修订战略；当局部性意外事件发生时，就需 要调整战略执行策略。不仅战略制定，而且战略执行也变成 了一个动态演进的过程。那么，企业怎样才能增加战略柔性 呢？美国学者哈里根认为，唯一的办法是做好准备处于准备就绪状态的企业更有可能采取一系列的措施应对变化。虽然不能确保成功，但是有

4、所准备肯定比毫无准备要主动得 多。正是从这个意义上讲，企业在一定程度上能够掌控自己 的命运。为组织做好人员上的准备是人力资源规划的基本任务， 也是提升组织战略柔性的根本保障。为此，应当重新确立人 力资源规划的起点，在时间维度上，提前至战略制定或战略修订之前的战略判断阶段；在组织层次上，提高到战略制定 人。从起点开始，逐步递推，形成基于战略柔性的人员流程 规划体系。前战略时期的人员规划一般情况下，组织运行的程序是：制定战略，寻找合适的人选，逐步向预定的目标推进。 但柯林斯等人的研究表明， 卓越公司必须严格遵守的一项原则却恰恰相反：先找到合适 的人，再制定战略。我国的联想集团所采取的发展路线是：

5、搭班子一定战略一带队伍。 搭班子”在 定战略”之前突生了 人的重要性，企业的发展战略实际上是由办企业的人来制定 的，而不是相反。将选人置于定战略之前，的确提升了组织的战略柔性， 问题是如何确定选人的标准呢？在管理实践中，对影响战略 制定的关键性要素的判断构成了战略人选的前提。联想集团 在创立的初期以 立意”定人选，其立意是：做一个长久性、 有规模的、具有国际影响力的高科技公司。在这种 文意”下,柳传志选择了李勤。1994年联想基于 立意”和对竞争形势的 判断，选择具有营销经验和技术背景的杨元庆进入决策层。前战略时期，选人的目的是制定战略或者为变化做准 备，进入组织的人选不一定与组织当下的岗位相

6、匹配。前战 略时期人力资源规划的困难在于无战略可依，选人的标准比 较模糊，仅有一个方向而已。正因为如此，很多组织放弃了这方面的努力未来导向的人力资源评估传统的人力资源评估的一个最大不足是它往后看，它注 重的是当下和以前的表现。提高组织的战略柔性，要求进行 未来导向的人力资源评估。也就是说，通过评估要分析由哪 些岗位对组织未来的发展是重要的？哪些人员具有处理明 天的问题的潜力？未来导向不仅包括前战略的内容，还应包括既定战略中 预定目标的实现所必须的要素。未来导向的岗位评估，主要 分析莫一岗位对于下一阶段的战略执行的重要性，无论这一 战略是既定的还是新制定的。在这里要评估的是岗位的重要 性程度，而

7、不是职位的高低，有些职级较低的岗位也可能很 重要。比如说，软件公司的产品测试岗位， 其职级并不算高, 但它对公司战略目标的达成产生着重要的影响。岗位评估的 结果是识别由关键性的岗位，并重点抓好这些岗位的建设， 以保证下一个战略目标的实现。未来导向的人员评估不是对传统评估的简单否定，而是 对传统评估的超越。它要求不但要评估过去与当下的业绩， 还要评估达成业绩的行为，进而从行为表现中推断由被评估 者对未来的适应能力。下面以一个案例来说明这种评估的用处。奥集团公司对 三个不同业务部门的主管进行评估，业绩指标显示：张鹏以高由预定指标的 5%超额完成任务；王小虎刚刚完成指标； 李娜只完成预定目标的 90

8、%。如果单从业绩上看，显然张鹏 是佼佼者。仔细考究，张鹏的成功来得比较容易，他所从事 行业的增长速度因国家政策的调整超生了当初的预期，如果 将他的业绩与同行业的其他人相比，只能居于中等水平。王 小虎就没那么幸运，他所在部门的产品受到了替代品的冲 击，为了完成年度计划，他想尽办法将产品推向销售渠道， 造成了产品在销售环节的积压。对于李娜来说，面对原材料 价格急剧上涨，行业利润普遍下滑的压力， 她及时采取措施, 降低消耗，提高生产效率，最大限度地减少了该部门的利润 损失，其经营业绩远远超生了同行业的平均水平。王小虎以 公司的长期利益为代价完成了近期指标；李娜应对变化积极 主动，措施得力；张鹏借助机

9、遇，坐享其成。从三者的行为 可以看由，李娜最有助于提高企业的战略柔性；王小虎只顾 眼前利益，不具未来眼光；张鹏满足于现况，缺少追求卓越 的激情。通过对业绩和行为两个维度进行评估，可以将组织人员 进行有效的区分，最有潜力的人选显然是那些业绩与行为两 项得分都高的人。人员流动分析人员评估为人员的变动提供了必要的依据，在科学评估 的基础上对组织人员变动的可能性进行分析，有利于提升组 织的战略柔性。任何组织的人员变动首先是去与留的问题， 对于留下的人员来讲，无外乎三个流向：向上流动，平向流 动和向下流动。在组织人员的内部流动方面， 海尔集团的 三 工并存、动态转换”、在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮

10、岗”等制度具有创新意义。在人员评估中，那些绩效与行为都在标准水平以上的 人倍受同业关注，他们是猎头公司瞄准的对象，也是最有可 能流失的群体。为了预防具有发展潜力人员的外流，企业需 要进行挽留风险分析。挽留风险分析主要关注一个人的流动 性潜力和他的离开可能给公司带来的损失。对于那些对公司 的未来发展具有重要影响的人物，应当对他们的存在价值给 予合理的估价，对他们的挽留成本也不应该超生因其外流而 带来的损失。当然，在中国的文化背景下，对人的挽留，除 了考虑经济因素之外，还要考虑情感、面子、家庭观念等非 理性的因素。尽管企业不断地想办法挽留那些对企业未来发展至关 重要的人才，总还是有人要离开企业。面

11、对这种情况，企业 应当争取主动，提前做好准备。具体地讲，就是通过继承深 度分析，确定关键岗位的继承人选，保证关键岗位的正常运 作。通用电气公司非常重视关键岗位的继承深度分析，一旦 处于关键岗位的人离职，公司就能在24小时之内找到合适的人选充实该岗位员工的培训和继续教育是岗位继承的重要保证。在对员 工的培养中，应把功夫下在员工专业技能的提高和公司的发 展方向上，对中高层管理人员和一般员工分层次进行培训。 通过培训，将员工的志向、兴趣、爱好与公司的信誉、发展 战略紧密结合起来，将员工的个人发展与公司的发展联系在一个组织当中，总有一些目前表现比较优异的人却无法 满足组织未来的发展需要。为了应对未来的

12、挑战，基于战略 柔性的人员流程规划必须对之提由解决方案。毫无疑问，这 是一个比较复杂的社会流程，需要考虑的因素也比较多。在 制定此种方案时，应当将经济补偿，心理安慰和再就业支持 （比如，推荐就业等）等措施纳入其中。不管怎样，要想办 法尽快让他们以一种体面的方式离开公司。在处理这类问题 的时候，最可怕的是拖而不决。实际上，让那些明知不会有 结果的人仍然呆在那里，无疑会对他们造成精神上的压力， 使他产生被排斥的感觉，这对当事人也是不公平的。因此， 在制定解聘方案的时候，要把被解雇人员的软着陆作为处理 问题的目标。有人流由就要有人流入，这样才能保证企业未来发展过 程中对人员的需求与人员拥有量的合理匹

13、配，只是战略柔性 对人员的挑选提由了更加严格的要求。在作规划时，除了规 范传统招聘程序之外，还要加上对应聘者初步评价的验证。 一般情况下，证明人不应少于三人，验证的内容要具体，不 要泛泛而谈。在选人上，坚持宁缺勿滥是表现卓越的公司的 一项基本原则。通用电气前 CEO韦尔奇在看过应聘者的资 料和进行面谈之后，坚持给了解应试者背景的人打电话，为 了能获得有用的信息，他还专门为打电话准备一个问题清 单。外部人才的虚拟存储企业所掌控的资源是有限的，而变化却是无穷的，任何 企业永远都不可能将所有未来导向的相关人才尽收旗下。事 实上，企业需要保留的是那些既能做好现有的工作，又有能 力执行下一步战略的员工。与此同时，实现跨越的组织也不 会无视那些组织之外的未来导向的人才。将这些人才以虚拟 的形式储存起来，对组织的未来发展绝对是有必要的。被组 织虚拟储存的人员主要包括：应聘人员中由于种种原因