(产品管理)如何缩短产品研发周期

1、（产品管理）如何缩短产品研发周期20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有如何缩短产品研发周期"资源拥塞 "是造成研发周期冗长的重要原因，利用流程管理方法，能够大大缩短 产品研发周期。技术壹日千里，产品种类不断推陈出新，竞争对手层出不穷，你的产品面临的压力也于不断加剧。于这种情形下，你惟有不断更新你的产品，才有可能超越不断跟进的对手。你需要加强研发力量，增加研发投资，但更需要壹个良好的机制，把产品更快地推向市场。只有当你的产品最后进入消费者之手，且为其广为接受 时，新产品才算真正占领了市场制高点。用最短的时间推出能为市场认

2、可的产品，是企业于竞争中制胜的关键。很多经理人简单地将产品开发见成几个项目的排列，而不是视为壹个于既定研发能力和工作量下的综合运作过程。产品开发必须被予以足够的重视，产品从开发到推至市 场的时间和路径越短，企业占领市场制高点的机会就越大。研发决策信息来源研发方向是首先必须确定的，充沛而准确的信息来源能让你洞察先机，为快速的 决策提供坚实的基础。掌握影响研发决策的信息，因而至关重要。让我们见壹见 通常有哪些信息来源能够为研发工作提供决策依据。1、互联网络。要说今天最为广泛、最为方便也最有潜力的信息载体，当之无愧 要数互联网了，但互联网上的信息可能不够具体，深度相对不足。2、科研机构。高等院校和研

3、究所壹般均站于技术研究和开发的前沿，但往往缺 乏资金，缺少受资金支持的研发方向。 而企业的研发部门往往技术力量相对欠缺， 俩者通过信息沟通、共同开发或项目合作等方式进行合作，可为产品开发提供有 效的信息源3、展览会。于展览会上能够面对面、直接广泛地获得客户及市场反馈信息，但不要忘记的是，竞争对手展位前的参观者提供的意见和要求，是间接获取市场对 自己产品意见的绝佳渠道之壹。4、订货会。于公司自己举办的订货会上，应邀而来的批发商和经销商，碍于情 面，不壹定愿意提供负面意见。要利用这壹形式为研发提供信息，就必须鼓励他 们客观反映所有情况，包括不好的消息。5、专业杂志。几乎每个行业均有专门的技术杂志，

4、介绍和研究最新的技术成果 和发展趋势。6、市场调查。要作为壹件重要而必不可少的事情去做，能够请专业的市场研究 公司去做，于自身力量雄厚的情况下也能够自己去做，关键是要做得充分。7、市场反馈。零星的用户反馈固然重要，但定期的、专门的市场反馈收集工作 更能提供全面、系统和最新的市场信息。于方向正确的前提下，速度才有其意义。通过掌握广泛、准确的市场信息，为产 品研发设定正确的方向，将使研发工作事半功倍。因此，研发部门需要市场部门 的密切配合。市场部门及时向研发部门反馈市场需求信息，为研发部门提供信息 来源和参考，是壹种自下而上的信息沟通方式。另壹种情况是自上而下的方式， 研发部门跟踪国际先进技术发展

5、的进程，根据趋势研究和开发出新的技术，从而 创造出市场需求。于这里技术引导需求，从而创造市场。流程管理为了减少产品开发过程中的重复工作，研发部门管理层常常设立跨功能的技术队 伍，迅速和及时地识别和解决问题。可是研发部门同时应付许多的项目，技术、 市场及生产部门的人均发现自己于同时操作很多项目。情况更糟的是项目负责人 为地推进自己的项目，会自觉不自觉地占用资源，从而使其他项目受到影响甚至 延误。这就产生了个 "资源拥塞 "的问题。 "资源拥塞 "造成企业资源的浪费和利用 效率不高，直接或间接地拉长了产品开发周期。解决 "资源拥塞 "问题

6、，将会大大 缩短开发周期。流程管理能够有效地减少资源拥塞问题。流程管理曾经使生产制造业发生革命性 的变化。很多公司均通过研究生产过程的每个步骤和工作量的波动，找出降低波 动和消除瓶颈的方法，从而缩短生产周期。产品的研发过程同样能够采用这种办 法来进行精简。公司主管需要知道他的研发部门能够同时进行多少个项目，这些项目诞生新产品 且推向市场需要多长时间，这需要他以壹个流程的观念对研发进行思考。很多经 理人认为研发不同于生产，它主要是个知识工作，不象生产过程具有可重复性， 而且壹旦实行某种程度的标准化会扼杀创造性。这种观点既对又不对。每个开发 项目均有需要独特方案、具有独特挑战性的壹面，但研发中同时

7、有很多工作且不 独特，很多的任务于各个研发过程中均是壹样的。流程管理就是于不破坏创造性 的前提下，通过标准化和持续改进发掘出流程中的共通之处。你需要拟订壹个综合计划，把精力集中于优先步骤上，这样能够确保不会同时上马超过自身能力的多个项目。但这只是加快开发速度的第壹步。更重要的壹步是 经理人要把产品开发见成壹个整体流程。这个流程观能帮助经理人发现和解决由 每个开发小组工作量和其应付工作量能力间的不匹配造成的 "资源拥塞 "问题。 流程观仍能够帮助经理人消除 "资源拥塞 "的另壹个原因，即工作量的变化。工作 量发生变化，是因为每当新的技术和市场机会出现时，动

8、辄上马新的项目。这导 致于某几个月里，很多项目启动，而某些月份里没有壹个新项目起步。这正是造 成开发过程中瓶颈的原因所于。仔细研究如摩托罗拉、通用电气、福特等大型跨 国公司能够发现，消除瓶颈能够产生巨大的时间效益，即产品推向市场的时间缩 短。消除工作量和工作流程中不必要的变化因素能够消除延误，从而解放研发部 门，使其集中精力于任务中的创造性部分。据了解，应用流程管理的企业平均缩 短研发时间 30%-50% 。有些企业的研发负责人试图依赖其高度自我管理、全情奉献的研发队伍来避免资 源拥塞，让每个开发小组每次只操作壹个项目，且拥有所有需要的资源。这且非 壹个非常明智的做法，因为从表面上见，资源使用

9、是没有了拥塞问题了，但这种 方法过于昂贵，因为这意味着许多的重复劳动而不是分享资源。厦华电子产品研发的启示厦华电子股份 XX 公司是中国家电市场的壹支生力军，其频频推出的彩电新品， 于市场上有不俗的业绩，引起业界人士对其研发能力的关注。虽然厦华自有资金 少，负债率高，用副总经理苏锺人的话说是于价格战上不占有任何优势，但从设 定研发项目到产品上市，其间所花的时间很短。如何缩短研发的周期，让我们从 厦华的实践做法中提炼壹些可供借鉴的东西。1、根据战略发展方向，准确了解市场需求。厦华评估研发项目时，均要用公司 的整体战略方向和主销售渠道这俩把尺子对其进行丈量。凡是和公司的整体战略 方向无关或不壹致的

10、，均将其放下或者搁置；如果项目将来诞生的产品不适合通 过现有主销售渠道推向市场，需要公司另外投入大资金建立新的营销渠道的，也 予以过滤掉。对市场需求的了解强调准确，壹旦市场信息不准确，将来的产品就 可能和市场需求有偏离，效益就会大打折扣 2、根据市场需求完整考虑产品定位，且根据技术的成熟程度确定设计方案。产 品定位充分和市场细分结合，考虑不同层次不同类型的消费者，比如有的消费者 非常重视质量，但对功能多少且不介意，那么针对这类消费者就要开发功能相对 简单的产品。于评估项目时，仍要考虑项目涉及的技术是否已经很成熟了。如果 技术尚未发展成熟，投入的资金和花费的时间以及所冒的风险均会较大，即使产 品

11、的市场前景很好，这时也要考虑切入的时机。3、壹旦决定方案后，合理配置内部和外部资源。有些项目，公司内部有完备的 资源，开发自然会容易壹些。但有些项目自己且不是非常擅长，就要考虑外部有 哪些资源能够利用。厦华习惯于于某些技术细节上和高校或研究所合作，交和他 们开发，然后厦华自己于此基础上进行二次开发。这比厦华自己派人先学习再开 发要快得多。于八五计划中，厦华于国内第壹个和高校和研究所合作开发国家高 清晰度电视样机，且于去年由科技部组织的演示中获得通过。此外，厦华投入资 金和电子部七所合作，帮助完成 GSM 手机第壹台样机的开发。4、选择合适的项目负责人。合适的负责人对项目的开发非常关键，所有资源

12、的 配置、工作的组织均由他来安排和负责实施，他对研发流程的运筹和管理能力将 直接影响开发进程。不合适的项目负责人可能导致开发的延误。5、调动开发人员的积极性。厦华充分重视开发人员积极性对于研发进程的重要 性，其开发人员的工资包括俩部分，壹部分是固定工资，另壹部分是浮动部分。 浮动部分除了奖金外，更主要指开发成果奖，按照质量和进度完成开发任务就会 有成果奖，这个浮动部分占工资的 50% 左右，有效地调动了开发人员的积极性。6、建立统筹和监督的机制。新产品开发牵涉的不仅仅是开发人员，仍涉及元器 件的采购、质量的认证、产品投入市场前的策划等等，这些步骤中任何壹个环节出了问题均要能及时发现，这需要有壹个统筹和监督的机制。厦华跟新品开发关 联的部门均定期参加新品开发鉴别会，通常由技术主管主持，对整个开发项目进 行调整和协调。有人曾经问，于研发这个话题中，技术驱动和市场驱动俩种因素何者占的比重更 大。厦华副总苏锺人认为，于彩电这个行业中，技术因素相对主要壹点，他认为 当市场人员于市场上发现某种新产品，再反馈到研发部门时通常已经迟了，因此 技术人员跟踪芯片及关联技术的发展是首要的，但于确定开发项目时要征询市场 部门的意见，把技术和市场俩个因素结合起来判断壹个项目的可行