成教学院本科论文-朱先生2014.5.25新修改后2

1、天 津 大 学 网 络 教 育 学 院专科毕业论文题目：顾家家居员工薪酬与激励体系设计研究完成期限：2014年 10月 21日 至 2014年 11月10日 学 习 中 心 杭州学习中心 年 级 2012级专 业 工商企业管理 指 导 教 师 郑春东姓 名 胡建飞 学 号 122092353157摘 要 本文阐述了顾家家居薪酬与激励体系设计研究概念，科学的薪酬体系对外应具有竞争力，对内应体现公平性。科学的薪酬与激励管理体系是企业吸引人才、留住人才、激发人才潜能、提高员工积极主动性和创造性的关键，结合本人的工作：本人的工作是顾家家居中国营销总部下销售管理模块所有人员的薪资考核兼销售订单管理，提出

2、对应如何改善薪资薪酬管理和激励的体系，从个人的工作效率、工作岗位、工作能力等方面着手调整，针对工作效率、工作表现、工作绩效来做相应激励的体现。关键词 薪酬管理 ； 激励绩效顾家家居员工薪酬与激励体系设计研究一、 研究背景 （一）激励体系设计及其与顾家家居员工薪酬的管理和研究在现今时代，人力资源已经成为企业中最重要的资源，人力资源管理也成为提升企业核心竞争力，确保企业战略实现的关键环节。在企业人力资源管理活动中，薪酬管理是其中最复杂、最困难和最敏感的工作之一，也是保全、激励员工最主要的手段之一。因此必须始终予以高度重视。虽然一个企业仅有一个比较好的薪酬激励体系，不一定就能够获得人力资源方面的竞争

3、优势，因为物质报酬不是唯一的激励员工手段；但是，一个企业如果缺乏一个好的薪酬激励体系，将几乎不可能获取任何人力资源方面的竞争优势，因为薪酬激励以一种独特的方式在企业人力资源管理中发挥着不可代替的作用。顾家家居目前正处于上市阶段，对于公司内部的组织结构调整，薪酬和激励的政策变化极其重要，这关系到企业的管理和企业的发展，如何和员工进行更多的互动，建立更多的隐形沟通渠道。但这并非仅仅是一面之词，因为顾家家居是一个大企业，调整势必会有着很大的变化，一个政策或者方案的调整变化会影响到部门员工，这就需要如何在激励政策方面做出何种方案安慰员工，让他们真正的融入顾家这个大家庭。员工在企业为企业创造效益，员工获

4、得相应报酬，所以薪酬激励很重要。薪酬激励是员工职业的原动力，薪酬也是连接员工与企业的主要纽带，它以有形的和无形的两种形式，将两者紧紧联系在一起。调整薪酬体系进行战略思考，设计和构建科学合理、适应企业不同发展阶段和与企业文化相匹配的基于战略的薪酬激励体系和管理流程，使其所拥有的知识、技能及创造力能够真正转化为企业核心竞争力，这是一项关系到企业长远发展的关键工作。与薪酬激励密切相关的是绩效管理。因为员工的薪酬构成，有相当一部分应来源于员工贡献，即为企业创造绩效的认可和回报，因此在设计薪酬体系中，作为绩效考核反馈的重要组成部分。企业会注重人的能力提升和潜能的发挥，逐渐形成“以绩效论英雄”的企业文化；

5、增强团队凝聚力，改善团队绩效，通过持续的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设的、开放的关系，给员工提高表达自己的工作愿望和期望的机会。顾家家居在绩效管理方面做得不错，但是某些方面还需要进行调整。人力资源管理专家赵曼认为，薪酬是组织对其员工完成的工作或已提供或将要提供服务的以货币作为结算工具，由共同协议或国家法律法规或政策确定，并凭个人劳动合同支付的报酬或收入。（1）人力资源专家安鸿章认为薪酬有广义和狭义之分。从狭义来看，薪酬是指员工付出劳动而得到的各种货币与实物薪酬的总和，可以用货币衡量。广义的薪酬不仅包括狭义薪酬，还包括员工工作获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。（2）美国管理学家

6、乔治·T·米尔科维奇认为，薪酬是平衡、补偿。在美国，等同辛勤付出或工作所换来的工资和福利之和；在中国，薪酬是以水、木为基础，提供了生活必需品；在日本，薪酬由给和料构成，意思是施舍。（3）无论学者们用什么样的文字表述，万变不离其宗的是薪酬的本质，薪酬是劳动付出的回报。 （二）激励体系设计与顾家家居员工薪酬管理研究目的薪酬一般由基本工资、津贴、奖金、员工福利、股票、期权等内容组成，发放形式有计件工资、计时工资、职务工资、产值含量工资、销售收入提成工资、项目包干工资、年薪制等1。兑现时间一般按时、周、月、年计算。现代管理中，激发员工的工作热情，也就是说用各种有效的方法去调动员工的

7、积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标是管理者一直追求的理想状态。 著名管理大师哈罗德·孔茨认为激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别1。我们可以把激励看成是一系列的连锁反应：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现一种紧张感，引起为实现目标的行动，最后满足要求2。一个好的薪酬设计方案会使企业在运作中产生2+2=5的结果。薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值需求，在员工决定是否跳槽的主要决定因素，可以说是员工工作之本，员工会为此而努力工作，也会因此离企业而去。从企业留人来看，有效的薪酬体系可以在市

8、场中人力资源方面占具优势，现代企业的竞争就是人才的竞争，合理的薪酬设计体系及宽松的工作环境对企业在市场经济中的竞争显的尤为重要。人常说，做事要事半功倍，不要事倍功半。企业用人也是如此，在员工最关心的事情上多下点功夫，激发员工的工作热情，就可达到事半功倍的效果。这使得企业对设计薪酬体系出发点就确立在激发员工工作积极性上。这样才能吸引优秀人才，留住优秀员工。合理的薪酬设计不仅能节约成本，同时更能激发员工的创造性，培养员工忠实度和工作激情。降低了人员流动率：特别是防止高级人才的流动；短期激励和长期激励相结合，更容易吸引外部高级人才；减少内部矛盾。1、 薪酬与激励体系的相关概念 （1）薪酬的概念所谓薪

9、酬，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式1。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策2。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到

10、企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。薪酬沟通不能仅将沟通局限于薪资水平、涨降幅度，还要牵引员工站在发展的角度，长期动态地看待薪酬体系。站在组织发展的角度，要牵引员工认识行业的大环境和发展方向，了解外部市场人才情况和薪酬管理状况，理性的看待薪酬变化。站在个人发展的角度，要牵引员工看到个人的发展是如何与组织的发展结合起来的，需要强调的是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、个人绩效提升了，薪酬也有机会得到提升。现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。那么我们的薪酬激励作用应达到以下

11、几个方面的目的：首先，具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。激励体系是指对特定的目标对对象以刺激，鼓励等手段的综合运用，使其能够认认同激励者的培养目标，并通过自己不断地努力达到该目标的一种过程。（三）激励体系可分为物质激励和精神激励两大方面：1、物质激励物质激励对激发员工的积极性具有非常重要的作用。

12、物质激励方式多种多样，必须根据每个岗位的不同特点采取相应的方式，才能达到最好的激励效果。物质激励没有绝对高低之分，更多的是一个相对概念，在设计物质激励的过程中最重要的是要体现“公平”原则，以公司发展战略和经营计划为导向，以每位员工创造的绩效大小为依据，制定基于绩效的物质激励体系，充分体现“多创造价值多得回报”的理念。2、精神激励精神激励是激发员工积极性的另一种方式。精神激励的方式同样有很多，企业要善于创新精神激励的方式，充分激励每位员工的积极性。企业为了达到最大化的激励效果，要善于把物质激励和精神激励有效结合。如果只采用其中一种激励方式，永远无法达到有效激励员工的目的。片面强调物质激励，容易使

13、员工产生拜金主义，增加企业的激励成本。过度的依靠精神激励也不管用，精神激励只能在短期内调动员工的积极性和创造性，如果没有相应的物质激励作为保障，难以产生长期效果，改革开放前众多国有企业的实践就证明了这一点。激励原则的建立是为了提高员工的工作效率，因此不能离开以下四大原则：原则之一：激励要因人而异：由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。原则之二：奖惩适度：奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。原则之三：激励的公平性;公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。原则之四：奖励正确的事情

14、：发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为，并根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励。二、 薪酬与激励的优缺点说起绩效薪酬的优点，那就不得不从公平性和激励性两个方面说起了。首先说公平性。绩效薪酬体系重在通过绩效考核将员工的收入与个人的工作业绩做出有效的关联，也就是说员工的工作业绩将直接决定薪酬的数量。这种方式可以让很多员工感觉很公平，因为它可以很好的避免在企业中出现所谓“干好干坏一个样”的情况出现。当然激励性就在于当员工的工作业绩提升的时候，由于其和薪酬直接关联，势必会导致员工的收入上涨，而薪酬作为员工最在意的东西之一，显然其激励性是不言而喻的。而且对于工作业绩不太好的人也可以起到很好的促

15、进作用。还有一点不得不提的就是，企业通过绩效薪酬可以让企业的运营成本更合理的配置，在企业整体绩效下降的时候可以有效减少企业的支付，减轻企业的财务压力。绩效薪酬体系的缺点主要还是体现在绩效考核上，首先由于绩效考核更多的和薪酬关联，因此容易引起企业部门之间为了提升绩效进行不良的竞争，这显然会影响企业的和谐稳定。还有就是很多企业的绩效考核还存在走形式的缺点，造成绩效考核和薪酬的关联性缺失，这也直接导致绩效薪酬体系激励性的缺失。（一）顾家家居企业薪酬体系与激励体系现状根据顾家家居定薪调薪规定，新员工入职应在3个工作日内由招聘部门完成定薪手续，约定试用期的，必须同时约定试用期薪资，试用期薪资不得低于转正

16、后薪资的80%；提成制员工按照部门当年薪资绩效方案规定定薪，试用期薪资按照方案中规定的月固薪执行，不享受提成。原则上新员工应按照录用职位的类别（M管理类、P专业类、A行政类、O操作类）及对应薪级的下限（第1档）起薪，具体参照薪酬管理制度。对于综合能力素质特别优秀的新员工，定薪审批者可在权限范围内酌情提高起薪标准以及调整相应的激励。由招聘部门将已经签批的员工定调薪表于签订后3个工作日内交薪酬绩效部门；若因员工入职未及时办理定薪手续，导致员工入职一段时间的薪资未及时兑现，原则上按照定薪时间进行核算员工薪资，不进行追溯核算。职位变化但属平级调动者，原则上薪酬不予调整；职位临时借调者，薪酬不予调整；原

17、则上岗位异动不设考察期，但是岗位跨度较大的可考察1-2月，考察期内，薪资不予调整。薪酬上面每个部门每个岗位都有一个固定的工资和一个绩效工资，如果是销售相关方面的岗位，则无绩效工资而是所谓的提成工资，提成工资的浮动是最大的，销售得好提成工资就多，销售得不好提成就会减少，如果对订单的处理不完善，出现客户投诉等现场还要根据事实情况进行调查做出相应的处罚。如果工作效率优秀，则会进行相应薪酬或者激励的调整，调整于每个月的10号之前，10号之后的则推迟至次月执行。其次公司还会每隔一年会举办优秀员工评选活动和每隔4年举办“顾家奥斯卡”玉华奖，这是对员工的激励也是对企业发展必不可少的。 （二）政策盲目性一般而

18、言，顾家家居企业员工的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬（也就是所谓的提成）两个部分组成。固定薪酬即基本薪酬，主要根据岗位所需的技能、知识、操作难度等因素确定。大多数中小民营企业对基本薪酬是固定及有所保障的，且会随着工作年限、工作资历逐年提升，表现出较强的刚性。可变薪酬包括奖金、津贴、福利、保险、提成等部分，根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的比重较大；而可变薪酬则表现出很大的柔性，与政策规定存在着极大的不相吻合之处。顾家家居把奖金和福利看成是企业老总的恩惠，可发可不发，使员工丧失了对企业的归属感。有些企业员工的津贴、福利、保险根本不存在，从原

19、先该有的补贴剔除，原有的福利剔除，甚至把社会保险看成是一种额外负担，长期利益没有保障，使员工丧失了安全感。可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性。时常有员工因此不满意而辞职，顾家艺购电商部门甚至有上午入聘下午辞职的现场，其次同事之间的听说以及自我的亲身体验一句话“原来顾家并没有外人所想向中的那么好”。（三）观念陈旧性顾家家居企业普遍把薪酬简单地看成是企业所必须花费的可变成本。在收益一定的情况下，要增加利润，首先要考虑的是如何降低可变成本。于是，压缩薪酬抑或是减少福利等行为便成为家常便饭，甚至将不依法给员工查询工资明细以及通知，成为其降低成本的主要手段之一。顾家家居对薪酬认知水平欠缺导

20、致的薪酬错误定位，必然影响员工的工作效率、工作态度。殊不知，在法制日渐健全的今天，广大企业员工在关注固定薪酬的同时，更多的是将目光瞄向可变薪酬，不同企业员工间相互攀比的是恰恰是福利及保险。在这种攀比心理支撑下，导致的是员工对本企业的满意度极低，从而引发劳资关系紧张，出现时常招聘时常有人辞职的普遍现象，如果不从中去吸取教训去更改错误势必会对企业带来不可预估的损失。（四）操作随意性多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系。员工的薪酬多半由企业老总凭个人经验，在员工应聘时与之谈判后确定。员工进企业工作后，又缺乏相应的绩效及效应评估体系，员工的薪酬一定程度上取决于企业老总的个人喜好，更有甚者，将逢年过节

21、发红包取代了薪酬，引得员工好奇并四处打探，当打探得知工作能力不如自己的同事拿的红包鼓于自己时，难免会滋生不满情绪，挫伤工作热情。诸如此类的随意性，造成了企业内部员工薪酬标准的混乱。这种以老总经验及喜好为导向的薪酬管理体系，最终只会使员工产生消极怠工、工作不负责等对抗心理，从而影响企业正常工作的开展。 1、 两大体系形式单一，渠道不顺在顾家家居企业中,薪酬多少主要是由部门总监主观认定,对于不同的岗位、不同的工作量只有一个浅层次的考虑 ,而没有对这些职位进行更深层次的调研和分析。顾家家居企业使用的是与绩效考核接口的薪等制方法。员工在薪酬确定后，在将来的工作中是否能够加薪，通常仅凭企业部门总监的意志

22、，没有一套科学完善的薪酬晋升机制。员工对自己的薪酬增长的预期不明确，这就大大挫伤了员工的工作积极性，从而致使员工缺乏工作动力。如果处于销售部门，主管认为所有工作人员都是以绩效提成为主，缺乏考虑固薪层的员工。2、两大体系缺乏公平性和透明度顾家家居企业没有科学完善的薪酬标准和薪酬体系，员工的薪酬通常是由企业部门总监根据具体情况和凭经验来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果往往会导致企业内部员工的薪酬水平较为混乱。企业内部薪酬标准的不规范，使员工产生强烈的不公平感，会挫伤员工的积极性。另外，忽视了薪酬评定程序的公平性。在顾家家居企业中员工的薪酬往往是保密的。保守薪酬秘密的做法一方面固然可以避

23、免企业内部成员互相攀比、消除某种程度的不公平感以及高薪酬与低薪酬二者之间的对立， 但也可能造成企业内员工对老板的猜忌，使员工有身处局外的感觉，造成企业内员工之间、员工与老板之间的摩擦，极大地增加了企业人力资源的摩擦性耗费。每一次发工资薪水无任何的短信或者其它形式的明细，且不能到相关人员处进行查询，否则会被公司以信息管理规定全国通报批评罚款。三、 激励的短期性顾家家居营企业总裁李东来难改一贯只注重物质资本，忽视人力资本的传统观念。认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才，并没有认识到人力资本是由活生生的人构成的。大凡是员工，都潜存着内在的满足感、被人承认感，甚

24、至是激励的需求感，特别是知识型员工，更需要薪酬的动态性刺激。反之，无视这种动态的激励需求，进而不采取相应的阶段性薪酬激励，就不能引发员工行为的长期化，常常出现员工刚进公司不久马上提出离职，甚至顾家家居下子公司顾家艺购有新员工上午入职下午离职等特殊情况。激励的短期性即可分为薪酬体系缺乏系统性和工资结构不合理。（一）薪酬体系缺乏系统性顾家企业通常凡事由投资者或者高层管理者决定，缺少对于吸引保留人才的认识，没有先进的理论指导，薪酬管理理念较为粗放，没有专职管理，没有将薪酬作为企业发展的推动力。也有很多的企业在进行薪酬体系设计时不重视市场薪酬调查，不对相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展

25、的状况和劳动能力进行分析，致使薪酬体系与实际严重脱节，对企业的竞争优势产生不利影响。（二） 工资结构不合理工资结构是指基于工资的不同功能，划分若干个相对独立的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区别和量的比例关系的工资结构，工资结构=基础工资+绩效工资。基础工资是对员工工作职责完成情况的相应报酬，不同岗位的基础工资的决定因素是该岗位的工作责任、工作性质和外部薪酬环境决定。绩效工资是对员工工作努力做出正确评价后的相应报酬，其决定因素应该和员工的工作努力程度、工作性质和企业经营效益相关。考核的目的是想激励员工，但考虑不系统、周密，执行偏了，作用正相反。绩效考核的基础是标准，在考核的时应

26、有一套完整、科学的绩效考核指标体系。公司要想腾飞必须建立符合自身的发展阶段，能够被公司的企业文化所认同的标准体系。基础工资和绩效工资的比例关系。基础工资和绩效工资的比例设计决定因素是该员工的工作性质，应根据岗位评价和工作分析客观制定，而不是凭主观意愿和经验判断。四、完善薪酬和激励在认识到上述问题之后，我们就应该着手应对现有的薪酬体系问题，先从整体上设计出应对思路，如下文所述。（一） 转变思想观念的变革是企业变革的先驱,顾家等民营中小企业要走出薪酬管理的误区,必须首先从观念上突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。树立现代的薪酬管理理念,尽快从传统的工资管理转变到现代的薪

27、酬管理。在顾家完全上市之前应建立一套比较完善薪酬管理制度，遇到突发情况能随时应变解决。思想的转变不仅仅是顾家的领导层还要基层员工也同时转变，这个公司可以将部门领导进行培训，并让相应的部门组织以下进行宣贯，一段时间之后公司进行一些稽查看公司内部员工是否完全领悟。（二）建立科学的薪酬体系第一,必须建立岗位评价制度。通过职位分析、岗位测评,确定企业各岗位、人员的劳动差别,为确定薪酬收入的差别提供量化依据。各岗位的评价应随着企业生产经营情况的变化而不断调整。顾家家居可以按照季度进行一次全公司一次员工间岗位的评价并根据公司预先制定评价制度及时得出结论，可以让平级员工之间进行一个评价，然后就是上级领导再者

28、部门领导然后是总监最后则为人资总监进行评价，据此来一个综合评算；第二,建立薪酬管理制度,规范员工薪酬升迁。员工的薪酬的设定不是一劳永逸的事情,应建立薪酬制度为员工薪酬的变动提供依据,比如应该根据当地的消费情况，生活状态进行一个综合性的评价，相对来说应该要保证员工基本的生活支出，其次可以多为员工建造几间员工宿舍，让员工的生活成本能够降低一些，相对就增加了员工的收入，当然要根据员工的工作效率兼并考虑其中；第三 ,建立简便易行的业绩考核制度。薪酬管理若想成功,必须有一个科学有效的考核制度和考核办法 ,把考核结果作为各类人员晋升、调动、培训和支付薪酬的依据。这个可以对主拿提成的员工以及管理级的领导制定

29、不同的KPI制度考核，根据每个人的工作情况进行至少季度性的一次KPI考核，这是考核员工最有效的一项指标。并将KPI的考核结果进行部门的公布，以避免自己部门员工完全不知的而造成员工心态涣散，觉得KPI是一个虚假的操作，消除员工的疑虑。1、临时工薪酬与激励体系构建短期薪酬激励在短期工资可变程度上进行设计，对于那些暑期或者临时性的招聘的员工发挥激励薪酬作用。因为临时工时间短，工作强度可能较大，所以在薪酬和激励上面更加值得重视。零时工一般往往是按照没人每天固定的薪资加上相应的提成薪资，在每个月结束的时候可以按照出勤率再进行一个奖罚，如果全部出勤则有相应的全勤奖，如果有一天或者几天未出勤的，可以扣除相应薪资。原则上临时工一般是不加班的，除了是很及时的性质可能会有一些加班出现，根据国家规定给出加班工资，同时计入月薪。临时员工的考勤与正式员工的考勤一样，每日上下班进行打卡，满勤有全勤奖，请假扣除一天工资，旷工扣除2倍工资，出现考勤虚假有带人打卡现象的不仅要被公司通报批评还要扣除其日均的3倍工资。擅自离岗的要根据事实情况定夺，扣除20-50元一天。每月的完成情况则由部门的领导让相关人员做出统计核算。如若临时工在在职期间，因工发生工伤或者鉴定为工伤的，公司会承担所有产生的相关