3大计划管理制度

1、大计划执行制度中国建筑一局（集团）有限公司昭通市昭阳区靖安易地扶贫搬迁安置区建设项目一、总则为加强昭通市昭阳区靖安易地扶贫搬迁安置区建设项目实施计划管理，确保各关键节点按计划实施，依据公司大计划管理规定，制定本管理规定。二、大计划定义“大计划”就是综合管控计划，在工程分部分项计划管控的基础上，围绕着实现工期节点目标，将各业务系统和相关单位的前置工作融合在一起，形成以时间为轴、工期计划和工作计划融为一体的综合计划。三、大计划主要内容1、一级节点（8项）：临建施工、基坑验槽、土 0.00以下结构封顶、预售节点（或合同支付节点、主体完成过半）、主体结构封顶、屋面工程、人防验收、消防验收、工程竣工验收

2、（四方验收）2、二级节点：（43项）工程成本数据分析、项目策划会（临建、技术、质量、商务、安全、ci标准）、降水施工、塔吊安装和验收、土方开挖、基坑支护、桩基施工、基础垫层施工、基础及地下结构验收、基坑回填土完成、外用电梯进场安装和备案、二次结构施工、主体结构验收、塔吊拆 除、外架拆除、屋面验收、吊篮拆除、室内初装修验收、室外电梯拆除、精装修验收、系统调试（给排水、采暖）、系统调试（通风）、系统调试（电气）、供正式电、系统测试（消防）、系统测试（弱电）、燃气管道测试、电梯系统调试试运行、市政园林工程完成、节能验收、室内环境检测、防雷接地验收、燃气系统验收、无障碍设施和规划验收、 资料预验收、

3、分户验收（住宅项目）等。3、三级节点：其他一般节点（此部分由项目部结合项目性质、类型、特点和合同范围自行确定出工作节点）四、大计划编制流程当工期计划和工作计划由各业务系统相关负责人编制完成后，由计划工程师组织大家共同梳理相互工作的逻辑关系和时间顺序，形成总的大计划并发至各部门遵照执行。五、大计划管控领导小组为落实工程工期目标责任，项目部成立大计划管控领导小组。领导小组组长由项目经理担任，副组长为项目副经理（兼计划管理工程师）或专职计划管理工程师担任，组员由相关部门经理及员工组成。组长负责 项目大计划执行制度 的组织实施；副组长负责落实计划留存并上报相关资料，其他小开展情况、推动各业务系统联动并

4、与总部项目管理中心对接,组成员提供协助工作。六、领导小组职责大计划管控领导小组职 责小组组长（项目经理）牵头组织项目大计划执行制度的实施；牵头组织项目施工总进度计划、大计划的编制，定期召开大计划编审会、纠偏会等专题会议，是大计划的最终审批人；针对大计划管理考核结果对相关责任人进行奖罚；副组长（项目副经理、计划管 理工程师）在项目经理领导下，参与施工总进度计划编制及过程调整工作，并报监理、甲方书面审批后执行；根据项目施工总进度计划编制项目内控工期计划，协调项目各部门依据内控工期计划编制相关工作计划，组织梳理相互工作的时间顺序，固 化逻辑关系，形成总的大计划报送项目经理审批；负责组织项目周、月进度

5、计划的编制，及时发放给项目相关部门和分包 单位；定期核对进度计划（总、大计划、月、周）完成情况、对比分析偏差原 因，组织相关项目部门制定有效的纠偏措施，并跟踪落实大计划编审会及 过程纠偏会上提出的问题，若内控计划存在偏差，协调组织各系统完成大 计划的调整工作并报送项目经理审批；跟踪各计划节点完成情况，定期形成计划节点考核报告提交项目经理审 批；当发生工期预警，在接到公司下发的工期预警通知后，应按照工期监控预警通知书要求，组织各有关业务部门编制 项目工期监控预警整改措施， 报公司项目管理中心，并按要求定期向项管中心报告工期纠偏情况；负责填写中建一局协同管理平台工期监控模块数据；组员-项目班子成员

6、（项目总工、安全总监、 项目副经理、机电经理、 商务经理、项目财务总 於笺、111L、J ）相关系统工期及工作计划节点的审核人；对节点填报人制定的月、周及相关工作计划进行审核确认；参与总控计划、大计划的编制工作；由部门经理组织部门人员梳理相关工作计划，是节点的填报人；组员-部门经理及根据现场实际情况梳理、编制月、周及相关工作计划，并上报计划节点员工审核人；负责留存、整埋，期洽商、变更及，期索赔相关资料；七、进度计划执行与控制1、进度计划执行1）编制完进度计划后，落实责任人及完成时间。月、周进度计划经确定后由责任人分解至各个参建单位。2）进度计划交底是落实责任的过程，各个责任人应落实进度计划交底

7、制度，交底应逐 级进行。2、按计划组织生产，加强管理各责任人必须认真按计划安排生产，有条不紊开展进度计划实施工作，工程进度计划执行前应进行风险分析， 辨析可能的风险和不利因素， 提出转移或减少风险的预防措施，并应用于进度计划实施过程中。 为确保进度计划的严肃性， 将各责任人完成情况与绩效考核挂钩。3、进度计划纠偏各责任人以计划为依据进行严格的检查，获取进度计划执行情况的各种信息。在严格检查、掌握现状的基础上， 对照进度计划的安排和要求，找出存在的偏差，认真分析造成偏差 的原因，并制定针对性的对策措施。 必须坚决实施纠正偏差的措施， 以消除影响计划执行的 矛盾因素，提高效率加快进度，达到纠偏的目

8、的。4、进度计划的检查周、月计划的检查由副组长组织各负责人对上报的计划内容进行检查。并对检查异样情况及时进行纠偏及控制，提出相应合理建议。有一周任何一个方面没有完成工作量，将对责任人进行黄牌警告；若连续两周未完成，将对责任人进行红牌处理， 红牌根据一二三级不同级别的节点不同而进行处罚；黄牌警告过后，如果整改效果良好，将取消此项警告。若连续三次被黄牌警告，等同于一次红牌警告。八、工程进度计划调整1、工程总进度计划及大计划一经审核下发，原则上不允许调整，不准延误。若合同范 围有较大的变更，或有不可抗力的事件发生时，由领导小组组长牵头组织 施工总进度计划的调整工作，调整完毕后须在取得监理、甲方书面签

9、认后执行。同时，将调整版施工总进 度计划工期线路进行合理压缩形成，并相应调整前置工作完成大计划的调整工作。2、在不影响总工期的前提下，大计划中：a.非关键路线上的节点工期调整，由节点填报人提出申请，经过节点审核人同意后，报送副组长报备。碑工期的调整，必须经过项目经理审批后进行调整。b.关键线路上的节点调整，里程3、进度计划调整原则进度计划因客观原因确需调整的，遵循增加关键路线资源投入，压缩增加费用最少的关键任务，压缩对质量和安全影响不大的工作，优化非关键路线的方法，通过阶段动态调整，实现总控计划不变和全生命周期费用最优目标。九、大计划监控计划工程师要在大计划管理过程中起到组织、协调、监督、督促等工作， 形成各业务系统围绕工期节点目标的系统联动工作，推动各项工作协同开展。每个工期模块一旦确定，立即导入模块化工期动态管控平台，当模块工期发生偏差时，及时识别风险，及时纠偏，避免因工期延误造成不必要的损失。十、考核机制严肃大计划执行。将预警机制与相关责任人绩效相挂钩，具体如下：1）计划编制不合理、不及时确认计划开始时间和完成时间，要问责计划工程师，其月度绩效不得评为优秀，情节严重者月度绩效可评为C,并撤销计划工程师岗位。2）大计划编制配合部门计划滞后、不合理，要问责相关部门负责人，其月度绩效不得评为优秀，情节严重者月度绩效可评为Co3）造成