中层管理者困扰的问题

1、中层治理者困扰的问题中层治理者困扰的问题中层者在企业中扮演着一个重要的角色,是企业战略的承载体,承担 着企业战略执行、战术方案的制定和实施.公司想做大、做强、做 好,就必须具备人才,而其中重中之重的是中层治理人才和关键技术 人才,又称作“核心人才.近年来,核心人才流失率,已成为衡量企业经营成果及健康状态的一 个非常重要的指标.企业高层在资源、时机上总是优先的,他们的流 失率也是最低的,一般也不会纳入范围.在参加中层治理后发现,如何客观熟悉中层治理者的角色？如何解决自身可能存在的困扰？依然是 我们每个企业人值得深刻思考的课题.中层治理者的困扰困扰一：中层不能准确地把握公司战略中国的企业中层治理人

2、员,最大的困扰于自己熟悉上的局限性.有句 "只会地头拉车,不会抬头看路 ;很准确地表达了中层治理者的现 状.我们 他们不努力,我们也很难说他们没有专业性,事实上,他们 在担任中层职务之前,多数都是业务或者技术专家.问题出在哪里呢？他们以前的工作是自己一个人做,面对的是具体的事情,或者面对的 是机器、设备,他们在得到具体的指令、方案之后,开始自己的日常 工作.由于他们的业务水平和经验良好,所以,通常可以获得上级很 好的评价.久而久之,他们也因此而走上了中层治理岗位.问题的关键在于,他们担任治理者之后,负责的不是自己一个人的工 作,而是一个团队、一个部门,甚至多个团队、多个部门的工作.他

3、 们不可能再在具体的指令、方案指导下开展工作,他们的角色发生了 的改变,他们必须为团队和部门进行规划.但是,人都喜欢做自己擅长的事情,面对角色的改变,他们不知所 措,也没有得到公司系统的练习和更高上级的帮助,结果可想而知. 即使开始学习做规划,主动去推动部门的工作,他们经常也会犯本位 主义的错误,眼里只看到部门的具体工作和责任,没有很好地从公司 全局、战略的高度来看问题.据我们的研究,中国企业的中层,普遍不会结合企业的战略来看问 题、最规划、做选择,不会准确把握公司的意图和阶段性的工作重 点.最规划、出,闭门造车和想当然成份很高.企业高层经常抱怨："他们习惯做个性演员,不习惯做职业演

4、员".你想想看,企业请你来, 负责一个部门的工作,当然不能根据你的喜好和专长来做事.企业所 坚持的是,中层要做企业的“规定动作",而不是"自选动作".总之, 企业中层第一个困扰,就是有力量、没方向,没有把自己的才干、团 队的工作,集中到公司的战略重点上来,没有很好地把握好公司方向、领导意图.说白了,我们的中层做了很多的无用功,认为自己 "没 有功绩有苦劳,没有苦劳有疲劳".一个好的治理者,一定要准确把握 公司战略.要把部门、团队局部的优势,转变为公司整体的胜势.不 然,再多的工作,可能都是浪费企业珍贵而稀缺的资源.困扰二：懂业务,不懂

5、管-理-,领导力缺乏如前所述,中层根本上都是某个领域的业务高手.但问题在于,做业 务、搞技术,与做治理是两回事情.我们面临的对象和课题发生了本 质性的变化.以前是自己干,现在是领导别人干.事实上,中国企业经常会犯同样的错误,正如 "彼德原理"中所描述的 那样：我们把业务、技术骨干提拔到治理岗位,没有很好地评估他们 的胜任素质,最可能的结果是"少了一个业务精英,多了一个治理庸才 ; 或者"少了一个技术专才,多了一个治理庸才",他们不擅长为部门 做规划,不擅长根据目标配置资源,不擅长向下属提出明确要求,不 擅长为下属提供支持,不擅长鼓励员工、反响员

6、工业绩、客观公正地 处理冲突等.最为关键的问题在于,我们必须让中层对他们的素质现状与岗位胜任 要求有一个客观的熟悉,甚至要做一个客观比较.如果企业能够为他 们提供必要的上岗前的辅导、支持,他们也有很好的调整、提升意 愿,问题会向好的方向开展.事实上,多数企业就是根据这个路子走 的.但是,中国的许多企业,尤其是中小型民营企业,他们不仅不可 能这样做,连最起码的熟悉也缺乏.因此,前面描述的冲突就可以理 解了.企业中层治理者中存在问题 xx-09-09 9:38 | #2 楼一、中层治理者中存在的问题：中层是企业乃至所有组织的.核心力量,是连接“头脑和“四肢的 “脊柱,但中层往往也存在以下问题：执行

7、不自觉,工作不开心；面上服从,心理不服；价值观与企业或 不一致,意见不能统一,以至于出工不 出力；想做好工作的人对于治理又无从下手,最后个人和企业两败俱伤: 想做得更好的中层治理人员又遭遇职业成长和个人素质提升的瓶颈.在组织中,很多中层治理者都有强烈的突破和提升自我的愿望.但 是,如何成为一个优秀的中层,大多数人还在自我摸索却不得其法, 并且有很多诸如“夹心饼一一两头不讨好的困惑？作为中层,最重 要的不是去在乎和评价领导的治理方式,最重要的是要时刻反思自己 到底做了什么事情来赢得领导的支持和信任.二、你所在的企业中层是不是有以下困惑： 为什么中层心态急躁,借口一大堆,诸事不责于己而归罪于外？

8、中层治理者危机感淡薄,学习力不够,跟不上高层的节奏怎么办 为什么中层缺乏老板意识,不肯用心,认为总觉得在为别人做事 情？ 中层缺乏应变力和有效治理方法,不能贯彻上司的意图,不敢对结 果负责怎么办？ 为什么员工说经理就是经常不讲理,这种员工抱怨甚至优秀员工流 失如何解决 为什么每天都陷身具体事务而忙累不堪？投入大量的时间,仍达不 到预期效果？为什么下属总是不能胜任工作？我总是扮演消防员的角色,到处救 火,分身乏术.三、通过培训,提升熟悉懂得中层治理者的角色定位,掌握与高层、同事、基层间的沟通方 式.中层首先是中“坚力量坚毅.岗位决定了中层治理人员需要坚强和中层自然是中“间力量一一上有高层、下有员工,要扮演着“夹 心饼干的角色.中层肯定是中“煎力量一一中层不仅要上传下达,还要左右沟通 协调,要面面俱到,肯定得备受煎熬.中层必然是中“艰力量一一做中层做不好,就非常容易堕落为底 层；做的好,艰难困苦还在后面.让中层明白结果的重要性,凭业绩和效益说话,打造结果文