管理视角下的成本会计8

1、四、从成本分析到实施成本管理(一) 实施成本管理过程中的常见挑战1把成本管理简单理解为控制花钱，认为只是财务部门的事。2 只注重总成本的控制，不注重单位成本。3片面追求成本的持续降低，忽略了产品或服务的价值和“性价比”。4对什么是“成本”、如何确认、计量、归集，没有在企业内部形成共识。5 运用作业成本思想进行成本分配时，在收集数据方面耗费了过多人力物力。6 成本计算与分析的结果没有对降低成本工作起作用。7只关注日常经营环节中的显性成本，忽略整个组织管理过程的隐性成本。(二) 财务部门与业务部门在成本管理中的角色与责任1成本管理是一项系统工程，需要所有部门的通力合作，成本管理团队需要有所有职能部

2、门的专业人员。2财务部门的角色是为成本管理提供信息支持，并保持成本信息透明。(1 )产品成本的计算(2 )存货流转的记录(3) 成本偏离计划的差异分析(4) 成本业绩报告3业务部门是成本管理举措的执行者，在成本管理举措中掌握主动权。(1 )研发：致力于价值工程，产品的功能设计会锁定80%勺成本。(2 )采购：供应商的选择与议价。(3 )生产：精益制造，优化工序，减少(消除)低效和瓶颈作业、定额外消耗、停工损失、产能闲置。(4)销售：管理客户质量，降低(消除)不增值客户的服务成本，控制渠道商费用，提高营销活动的投入产 出比。4财务部门需要了解业务部门的成本管理举措，才能提出正确适合的成本计量、分

3、析、报告的建议。5财务与业务部门在成本管理系统中的关系是相互支持，成本管理系统披露的信息与报告要获得业务部门 的认可接受。(1 )各项成本(含期间费用)的定义与确认计量原则。(2) 各部门被考核的成本相关业绩指标的计算口径与确认时间。(3 )不同的成本管理项目对“成本节省”的定义和计算口径。(4) 财务与业务部门共同参与对各项成本差异的解释与原因洞察。(5) 业务部门负责拟定对不良成本业绩的改进计划方案并执行。(三) 达成共识比追求精确更重要1. 在成本计算与成本分析过程中，特别是在作业成本管理体系中，如何确定成本动因(Cost Driver )?2只要是不能直接认定到产品、需要分摊的共同成本

4、，无论采用任何一种分配动因都存在主观武断的成分。3选择更多的成本动因，意味着需要付出更多的成本去统计动因消耗量。4 没有绝对“精确”的成本分配方法。5在面对企业内部对间接成本分配的合理性的质疑时，需要把握抓大放小的原则，针对发生额高的费用项 目与相关部门频繁沟通什么是最合理的成本动因。6与相关利益方(对成本分配结果负责的部门)保持密切沟通并达成共识，要比采用最合理的动因重要许 多。(四) 总成本与单位成本在管理中的区别1制造业企业的成本管理既要关注总成本，也要关注单位成本（Unit Cost ）。2 总成本控制得好，不意味着企业总体盈利水平会得到同比例的提高。（1）不同产品的成本降低对总成本降

5、低额的贡献程度分别是多少？（2 ）是否忽略了更容易或更应该削减成本的领域，而削减了更可能创造价值的环节的成本？3 单位成本信息主要应用在多维度盈利分析和标杆对比方面。哪些产品和客户的利润是亏损的，对总利润的贡献是负的？产品的成本和边际贡献与竞争对手相比是否有竞争优势？4在基于具体业务情景的成本决策时，尽量利用总成本信息做为决策方案的相关成本。当决策相关成本中包括固定成本时，使用单位成本很可能误导决策。5单位成本的计算尽量基于每项成本要素的单位资源价格与消耗量的相乘和汇总，不使用特定期间内总成 本除以总业务量计算而得的“会计平均”数。（五）成本管理不等于成本削减1 成本管理表面上是：管理“成本”

6、科目本身及其金额；成本管理实质上是：管理消耗资源的“作业活动”；2. 成本管理表面上是：减少“支出”，少花钱；成本管理实质上是：增加“支出”产生的效益，提高利润；3成本管理表面上是：管理“产品”层面的供应加工成本；成本管理实质上是：管理“全公司”层面的组织成本；4.成本管理表面上是：施压供应商降低采购价格；成本管理实质上是：缔造最佳性价比的供应联盟；5 成本管理表面上是：通过裁员和减少人头数降低总人力成本；成本管理实质上是：评估公司职能结构与关键岗位能力组合，聘用恰当的人才；6 成本管理表面上是：设计出“便宜”的产品，使产品的单位成本最低；成本管理实质上是：设计出“客户认可价值”的产品，使产品

7、的“性价比”最高；7成本管理表面上是：只看反映在账面上的显性成本；成本管理实质上是：还关注机会成本和隐性成本；（六）站在公司战略高度识别成本管理的改进机会站在战略高度看待成本管理，不能仅局限在财务报表上的与业务收入相匹配的“经营成本”，更需要审视全 公司范围内的所有业务活动。哙务贱二*分柄的我本*绢点说计黄或电内茸应昨比战t歳本血本顷举辆朗最的战* zzrn采第的處事 熾应或* *主尹的戎事倉駁的费匾儀牺用殂圮至氐幌I.帕H蓉户 wm 杲 it供应厲 向村料臣购&p 植嘗與il芦品骨理的盛也 吝户理的咸本直悄養理筈或SP 愉岂录遇1 供应成本(1 )自制与外购决策：在具备空闲产能时，考虑自制或

8、外购的标准是什么？成本最低原则还是释放资源发展 增值业务？(2) 选择原材料供应商的标准：是否采用战略寻源方法(Strategic Sourcing )？ 价格、质量、交货期、库存代管服务、研发技术合作。(3) 产品设计：是否应用价值工程(Value Engineering ，VE),在满足客户功能需求基础上提高产品性价 比？(4) 生产运营：有何举措消除废品？是否采用恰当的质量管理方法努力达到零废品和减少返工？是否推动生 产运营的持续改进？采用何种方法管理瓶颈工序？例如：6个西格玛、精益制造。2 组织成本(1) 详尽研究全公司的作业活动：识别哪些部门存在非增值作业，哪些部门的作业活动是对提高

9、公司竞争优 势有贡献的？(2 )研究总部职能的成本：总部的行政管理职能创造价值吗？对那些在交易层面服务内部业务部门的职能， 是否可以采用“共享服务”的模式？(3 )变革项目的成本：支持新旧两套模式并行运转的时期比切换到新模式下付出更多成本，这个时期能最短 缩短到多长时间？(4) 关注第三方供应商的价值：是否考虑将某些支持性职能外包(例如IT与HR服务)？如何以成本效益原 则评估外包服务合同的价格和服务水平？(5) 公司并购重组后的整合：在整合项目中投入的成本是否可实现合成效应(Synergy )？(6) 中后台职能的流程优化：提高中后台辅助职能的流程效率可节省管理成本。(7 )扁平化管理架构：

10、目前是否存在复杂的汇报线和组织层级，降低了沟通效率，增加了人力成本？3 服务成本(1 )产品管理：是否了解不同产品的盈利水平？哪些产品不增值的？是否对产品组合定期进行回顾？新产品 上市与老产品停产的决策标准是什么？(2) 客户管理：哪些客户是亏损的？如何针对客户的盈利性制定不同的客户服务策略？如何评估新客户的盈 利能力？(3) 销售渠道建设的投资回报：不同渠道的利润业绩和投资回报率如何？是否为不同客户群设计了最有效的 渠道？是否尝试把客户迁移到低成本的渠道？(七) 如何保证成本管理项目的成功实施1 得到以CEC为核心的高管团队的支持，管理者在成本管理项目实施过程中持续向员工传递“强制执行” 的

11、信号。2 在选择成本管理的具体领域和项目时，不去削减那些会损害公司执行战略能力的成本。3 建立强大的财务管理体系，以及时反映成本管理项目的节约效益。(1) 预算与预测(2) 成本节约效益指标(3) 业绩评价报告4将成本管理项目的节约效益与相关部门的考核和奖励机制相结合。5建立强大的项目管理方法，开发跟踪计量项目效益与进度的工具。5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5

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