XXXX医院品管圈建设

1、医院质量管理-品管圈世界医疗体系改革的趋势 增进成本效率(improvingcost efficiency) 确保质量(assuringquality) 提倡竞争(promotingcompetition) 公平的可近性(equitable access) 分权化管理(decentralizingadministration) 回应人口老化(respondingthe aging)疾病结构的变迁医疗服务的需求政府目标的阶段性 社会公平、稳定 照顾弱势或贫穷民众 讲求效率、成长 有效利用资源 满足民众更多的需求2011年医保覆盖率90%公立医院改革效益效果病人承担风险( 第一方付费) 供给者分摊

2、风险( 第二方付费) 私人/政府/社会保险分摊风险（第三方付费） 病患付费 扩大家庭或医疗储蓄帐户 乡村、社区保险计划 补偿（赔偿）保险 硬性限制预算的NHS垂直整合 HMO 论人支付-团体供给者 论人支付-个别供给者健康维护系统的发展第三方承担风险第二方承担风险公立医院改革试点监管机制运行机制多元化办医格局内部管理机制补偿机制管理体制公立医院改革改革运行机制：推行人员聘用、岗位管理、绩效工资制度，有效调动人员积极性。内部管理机制：加强科技创新和人才、信息、法制建设；加强预算和收支管理、成本核算与控制。如何提升医院竞争力 明确组织机能 简化作业流程 提供优质服务 加强人员能力 有效运用资源 合

3、适激励措施领先市场、永续经营领先市场、永续经营流程顺畅流程顺畅激励合宜激励合宜制度完善制度完善服务到位服务到位 品质第一品质第一服服务务动动线线作作业业程程序序医医院院规规章章操操作作规规范范工工作作绩绩效效管管理理绩绩效效视视病病犹犹亲亲亲亲切切热热诚诚医医疗疗技技术术病病患患安安全全Do right things Do things right 品质是什么？品质是什么？做正确的事做正确的事不走弯路不走弯路 把事情做正确把事情做正确 不浪费时间、资源不浪费时间、资源+ 什么是医疗品质？什么是医疗品质？ 医疗品质对医院的影响？医疗品质对医院的影响？ 如何评估医院医疗品质？如何评估医院医疗品质？

4、 医疗品质好不好谁说了算医疗品质好不好谁说了算？医疗品质的含义医疗品质的含义可接受性可接受性效率性效率性医疗品质医疗品质合适性合适性效益性效益性事实与感受内容品质与服务品质技术与人际关系层面可近性可近性医疗质量的内涵 美国Michigan大学Avedis Donabedian提出： 医护人员提供之医疗行为质量1.医疗技术质量(technical aspect)2.医病间的互动关系(interpersonal relationship) 医疗机构提供病患之舒适、方便、安静等非医疗行为质量 病患或家属对医疗成败之看法 由整体社会角度考虑小区所获得的医疗质量 医疗质量管理目的 保障病患安全就医环境、

5、医疗技术、 促进医患沟通充分告知、共同决策 排除就医障碍时间障碍、金钱障碍、距离障碍 增进运营效益人员效率、设施效能1321世纪医疗品质的挑战付费团体和被保险人医疗机构以病患为中心的医疗团队结果：1.安全2.效果3.效率4.个人化5.及时性6.公平性1.照护流程重规划2.有效利用信息技术3.实证基础的医疗模式4.整合所有照护模式5.以结果和绩效为导向的6.持续性品质改善模式六大挑战优秀医院优秀医院成为优秀医院应具备条件成为优秀医院应具备条件 清洁清洁让厕所的标志发生作用让厕所的标志发生作用方便方便随时满足顾客需要随时满足顾客需要16温馨温馨舒适舒适硬件vs软件亲切vs冷漠商务酒店的存在价值商务

6、酒店的存在价值医疗品质对医院的影响医疗品质对医院的影响 降低医疗资源的效益 增加医疗费用支出 增加医病间的矛盾 损害医院形象 降低医院的竞争力 增加竞争对手的机会 减少病患来源Health Professions EducationHealth Professions Education- A Bridge to Quality- A Bridge to Quality 重建医疗专业教育重建医疗专业教育， 加强病人照护加强病人照护的的品质与安全品质与安全 核心能力之培养核心能力之培养 以病人为中心之照护以病人为中心之照护 医疗团队之运作医疗团队之运作 实证基础之训练实证基础之训练 品质促进品质

7、促进 信息应用信息应用20032003年年4 4月出版月出版以病人为中心的优质医疗以病人为中心的优质医疗实证医学实证医学以病人以病人为中心为中心安全安全效益效益效率效率及时及时公平公平品质促进品质促进信息运用信息运用团队合作团队合作成效改善(Performance Improvement)1980初-JCAHO提出品质保证 (Quality Assurance ) 1980中期-修订成品质评值 (Quality Assessment)1990,提出品质改善 (Quality Improvement)品质真可被保证?只做评值,缺乏改善 对品质定义常有争议,改以成效改善持续调查并调整医疗机构的功能

8、及流程持续调查并调整医疗机构的功能及流程, ,达到期待的结果及符合顾客需求的可能性达到期待的结果及符合顾客需求的可能性美国经验:DRIP (data-rich, information-poor) syndrome 常为PI阻力 部门导向转为流程/功能/病人为中心导向 改善团队常需由医师,护士,社工,精神,信息,管理等不同专业的参与 连系与整合是成功重点,亦是需克服处成效改善(Performance Improvement)Organize a team that knows the process.Clarify current knowledge of the process.nderst

9、and causes of process variation .USelect the process improvement.Find a process to improve.(寻找可改善的流程)(组织一个了解该流程的团队)(阐明对该流程的认知)(了解该流程产生变数的原因)(选择改善流程)成效改善循环成效改善循环FOCUS-PDCAFOCUS-PDCAPlan the improvement and continued data collection.Do the improvement, data collection and analysis.Check the results an

10、d lessons learned from the team effort.Act to hold the gain and to continue to improve the process.拟订改善计划并进行持续性的资料收集进行改善，继续资料收集及分析检查成果及由团队中学习建立措施以保持好的部分，并继续做流程改善品质管理循环品质管理循环FOCUS-PDCAFOCUS-PDCA品质改善的五种类型品质改善的五种类型 原因清楚的突发性品质异常改善 原因不清楚的突发性品质异常改善 现状品质水准与目标偏离的改善 缩小品质变异的改善 现状技术或服务无法满足新顾客需求维持现状坏苹果理论顾客服务品质保

11、证检查QCProcess improvement)(CQI)异常者OutlierCustomer services龙头品牌、创业与守成Quality assurance QA品质控制过程改善全面品质品质管理的五种方式PDCAPDCA的管理循环的管理循环Consulting eSolution Web Building Web Design P P D D C C A A 计划计划 执行执行行动行动考核考核What Why How Who When Where Result Performance Rule Reengineering CorrectPDCASDCA PlanDo-Check-A

12、ctionPlanDo-Check-Action Standardize-Do-Check-Action Standardize-Do-Check-Action PlanActionDoCheckStandardizeDoCheckActionXX结构结构服务品质服务品质结果结果过程过程Donabedian的医疗品质评估方式TQMTQM定义定义 全员参与 TQM是一种施之于组织体系内结构完整的过程，上至院领导层，下至基层员工及供货商，均能采取持续改进的理念，以增进顾客满意。 结合P-D-C-A管理循环 定期评估、修正方针执行成效及成果，提升经营绩效。 强调领导层积极参与 以期激发整体组织，全面

13、且持续性地从事质量改进。 全面品质管理全面品质管理Total QualityManagement团队合作团队合作全员参与全员参与教育训练教育训练品质文化品质文化卓越领导卓越领导事实管理事实管理持续改善持续改善顾客导向顾客导向全面品质管理之体系全面品质管理之体系全员参与全员参与科学手法科学手法掌握变因掌握变因控制成本控制成本医疗品质改善工具医疗品质改善工具标竿学习标竿学习六标准差六标准差流程改造流程改造平衡平衡计分卡计分卡根本原根本原因分析因分析品质品质报告卡报告卡证据医学证据医学5S5S活动活动组织再造组织再造失效模失效模式式分析分析34 什么是最好的质量没有人监督的质量品管圈的基本认识品管圈

14、活动注意事项-1 1、品管圈活动是同一工作现场内、工作性质相类似的基层人员所组成，中层以上干部不组圈，但要参与，即扮演着支持、鼓励、关心辅导等等之角色。 2、组圈时应由同一工作现场、工作性质类似的基层人员所组。 3、自动自发：如圈员们被动或由上往下逼的作法，必使品管圈活动的效果大打折扣。品管圈活动注意事项-2 4、现场员工讨论事项要以品质为中心：Q（品质）、C（成本）、D（交期）、M（士气）、S（安全）等。 5.小集团人员以48人为宜，人员如太多，将会影响讨论的品质. 6.品管圈活动只能说是全面品管一环，然而，要做好全面品管，那么品管圈活动却是很重要的关键。品管圈活动注意事项-3 7.必须给予

15、自我启发、相互启发，购买相关书籍、杂志或刊物让员工阅读、研讨或报告等，是一种有效的充电方式。 8.品管圈活动维持及改善，必须用到工具(QC手法)。初学者最常用的是QC七大手法，即查检表、层别法、柏拉图、特性要因图、推移图、散布图及直方图，如有必要，亦可使用管制图及一些新的QC手法。品管圈活动注意事项-4 9、品管圈不是为解决某一问题而组圈，是属常设性质，因为现场的问题无限多，必须将问题一个个、不断地、持续地解决与改善，况且还有无形的成果。 10.品管圈要发掘及解决问题以自己工作现场为主，以自我检讨、自主管理为重点。 12.实施QCC活动，必须全圈的圈员共同参与、共同讨论，才能产生集思广益之效，

16、因此圈长的重要任务之一就是希望全体圈员都能参与，全员发言。开发员工脑力资源尊重人性造成愉快工作环境改善医院体质、繁荣医院品管圈活动的精神 自动自发自动自发尊重人性尊重人性建立光明愉快的现场建立光明愉快的现场 品管圈的精神品管圈的精神品管圈的做法品管圈的做法品管圈的目标品管圈的目标现场成为品管重心现场成为品管重心 提高品质意识提高品质意识提高改善意识提高改善意识 提高现场士气提高现场士气提高问题意识提高问题意识 提高现场水平提高现场水平 自我启发自我启发 全员参与全员参与 全员发言全员发言 相互启相互启发发发挥人的能力发挥人的能力开饭无限脑力资源开饭无限脑力资源 改善医院体质改善医院体质繁荣医院

17、繁荣医院 品管圈活动的成果无形成果无形成果有形成果有形成果*抱怨次数降低*设备故障次数降低*人员缺勤率降低*急诊12次小时内再入院次数降低*费用浪费降低*换线时间之缩短*等待时间降低*服务量提升*收入提升等*员工品质意识提升*员工问题意识提升*员工改善意识提升*员工对工作产生兴趣*员工感受成就感*员工间感情更融洽*部门间沟通协调更顺畅*员工士气高昂 *员工向心力提升*员工做事自动自发 *员工更扩大视野*员工获得成长*部门体质更强化 *医院朝气蓬勃有形成果及无形成果同样重要，有形成果及无形成果同样重要，但无形成果是根本但无形成果是根本 推行品管圈有那些效益？ 对机构 减少同仁流动率、提高生产力、

18、提高质量、增加利润繁荣事业。 对管理阶层 使工作容易推行、减轻管理工作。 对参与活动的同仁的效益 提高个人能力水平、增加个人知识、有表现机会满足个人的成就感、增加个人所得、环境美化现场有朝气、增进同仁间的友谊认识更多的伙伴、扩大生活圈提高生活情趣、有参与经营感被重视的感觉。44品管圈的组成为何？如何分工？ 经营者 正确的认识-品管圈不是万能，是实施品管性的一个环节和手法。 真心的承诺-视品管为一种投资，为一种在职训练。 正确的角色扮演-信心、决心、耐心 管理阶层 了解各种手法、确立目标、视QCC为考核标准、不断追踪各单位进度、主动协助解决部属的困难、充实学识技术与新知、设法让高层的推行热诚不减

19、品管圈的组成为何？如何分工？ 幕僚人员 常与各部门保持密切联系。 提供经营决策者客观的信息。 作决策者的参谋。 查核确认工作。 检讨缺点提供给各单位参考。 主动提供各活动圈所需资料。 经常安排各种对内对外的活动，保持QCC活动与朝气。 吸收新知，以便策画各圈的教育资料品管圈的组成为何？如何分工？ 辅导员 了解小组活动的事务想法与作法。 教育训练提高活动能力并创造自主活动的气氛。 帮助选定活动之主题。协助解决小组无法了解之问题。 教导正确手法之使用。 协助品管小组请求之事项。 公正评价活动过程并促使标准化。 辅导活动的持续性。品管圈的组成为何？如何分工？ 圈长 圈长为圈的代表人，为全体圈员的代表

20、。 领导圈员积极参与活动。 统一全体圈员的意志、观念作法。 圈活动计划的拟定与执行。 率先接受教育，提升自我能力。 培养后继圈长人选。 向上级报告活动状况，并参与指导活动。 能力领导力、影响力 荣誉心、责任心。 把握事实并充分运用品管手法 切忌靠经验、直觉，仅凭推测 决心-只许成功不许失败品管圈的组成为何？如何分工？ 圈员 积极参与圈的活动。 积极发言、提出自己意见、创意。 服从群体意见，从事改善活动。 接受教育训练，设法提升自己的能力。 遵守已订的标准从事工作。 透过圈建立良好人际关系。 以圈为荣。 重视每一个人的潜力无限。 充分了解工作的真诚。 培养高度的使命感品管圈解决问题的步骤与方法

21、找出问题，选定主题 列举法、亲和法、脑力激荡法 掌握现状 散布图、直方图、查检表、管制图 发掘问题点 柏拉图 找出原因与结果的关系 特性要因图 解析 层别图 相关图 时间推移图 采取对策 效果确认 柏拉图 标准化 管理 检核表 管制图如何推动医院医疗品质管理 通过事实、数据分析差异，弄清不良状况，决定目标通过事实、数据分析差异，弄清不良状况，决定目标掌握职场、业务的问题群，决定活动的题目掌握职场、业务的问题群，决定活动的题目QCQC活动步骤活动步骤开开 始始选题理由选题理由现状把握现状把握活动计划活动计划解解 析析对对 策策效果确认效果确认反省、残留问题反省、残留问题今后计划今后计划决定活动步

22、骤的日程及工作的分派决定活动步骤的日程及工作的分派步骤步骤步骤步骤1 1步骤步骤2 2步骤步骤3 3步骤步骤4 4步骤步骤5 5步骤步骤6 6步骤步骤8 8步骤步骤9 9标标 准准 化化步骤步骤7 7成员召集组成活动圈成员召集组成活动圈探讨追究发生偏差的原因探讨追究发生偏差的原因探讨削除发生不良原因的方法，并加以实施探讨削除发生不良原因的方法，并加以实施对效果加以把握并和目标做比较对效果加以把握并和目标做比较有目标未达成的情况，要再回溯到上个步骤再挑战有目标未达成的情况，要再回溯到上个步骤再挑战将有效果的对策予以标准化，以谋求效果的维持将有效果的对策予以标准化，以谋求效果的维持对活动中的优、缺

23、点做反省，同时也让残留的问题明确化对活动中的优、缺点做反省，同时也让残留的问题明确化检讨如何来展开今后的活动检讨如何来展开今后的活动QCQC步骤的三大功效步骤的三大功效汇总、报告、发表选题理由选题理由现状把握现状把握活动计划活动计划解解 析析对对 策策效果确认效果确认反省、残留问题今后计划标 准 化1.增强改善效果的领域 此步骤的做法决定改善的好坏2.效果持续的领域 改善效果得以维持下去首重表准化3.提高能力的领域 能力的提高取决于反省的方法新QC七大手法适用领域事实资料数值资料语言资料QC七大手法QC新七大手法整理情报整理数值资料取得前的问题整理数值资料取得后的问题产生创意产生创意的手法的手

24、法解决问题解决问题的手法的手法QCQC步骤展开步骤展开( (开始开始) )(1) 单位介绍说明单位职掌、服务项目及规模说明单位QCC活动状况(2) 职场的介绍说明职场的内容及自己团队在职场里 的所在位置说明本次改善对象业务的内容(3) 圈队的组成介绍说明组圈过程及圈员的特徵关于圈队的履历及标语等这类能让 旁人更加理解圈队的事物也要说明重点：1.圈队所负责的业务概要2.包含上、下业务的流程和圈队所担当的业务3.做为改善对象的流程介绍重点：1.圈员的构成与特徵表现2.圈队所致力的活动方针、标语等等年齡年資工作性质相近的人工作有关连的人同一单位的人同一工作场所的人成立品管圈、决定圈名、圈长尽量勿超过

25、十人以上1.组 圈(一)圈的组成：圈的介绍(二) 圈名意义：圈的介绍(三) 圈徽：取名为不来电圈，是希望病患或家属不要打电话到护理站，进而能降低使用的频率象征没有电话代表对讲机58QCQC步骤展开步骤展开( (主题选定主题选定) )(1) 问题点的探索周边的问题、上司的方针课题、 顾客的抱怨、上次活动所残留问题(2) 问题点整理、筛选短期内能解决的项目重要性、紧急性、经济性都要考虑到对策很明确的项目改善提案困难的内容项目找专家、上司参与(3) 决定活动题目名称题目名称要以(改善对象)的(不良状况) (改善到某种程度)来展现不要把对策及手段拿来做为主题名称有系統的整理，用剪枝法來粗篩選二维分析表

26、例：减少褥疮发生率 降低X光照片不良率(4) 选题理由的汇整展现出感到困扰的状况可运用上次的反省结论与部门方针关系性重点：平时就要收集、纪录问题点重点：平时就要收集、纪录问题点59活动题目的决定决定问题点的重要度列出问题点并作成问题点一览表依重要度决定活动题目123如何选取主题-列出问题点、选定题目、预定目标维持与改善现场的问题点 问题点的种类： 日常的问题：与基准规则标准有差异而发生的问题。 寻找的问题：稍有征候，亦如冰山的一角，可找出真正的原因。 做出的问题：现况是否顺利，有无浪费、勉强、不均等可疑现状。活动题目的选定 决定问题点的重要度 1.上级指示 2.本圈的问题 3.圈员参与度 4.

27、达成可能性发现问题点的机会 事故、故障经常发生且顾客抱怨很多 操作困难而费力 经常发生困扰 无法完成工作 产生不安的感觉 觉得是浪费(劳力、金钱、物品、时间等) 很费时间 前后流程、他部门有要求或抱怨 上级要求的事项以护理部门为例 单位内的工作 护理记录交班记账 单位的环境与设备的整齐清洁与安全 与其他单位间的互动 与病人照护与护专理业有关64 依重要度决定活动题目 1.符合自己圈水平的题目。 2.圈员平时经常接触的题目。 3.全员都能参与的题目。 4.三个月左右有办法解决的题目。 5.有办法反应上司方针的题目。 6.能力、实力及信心提高后，再渐次地选取较难而有挑战性的题目。 活动题目选定由理

28、，以条文式具体加以说明 动词 + 名词 + 评价基准 降低 静脉注射 重打率 缩短 门诊领药 等候时间 降低 问题病历 发生率 降低 病房对讲机 使用次数正确的问题表示方式选题的要领 题目对象： 1.配合机构的目标。 2.经由主管指定。 3.自由选取可自行解决之具体的真正的问题 题目选定的基准 1.共通性：大家所共同了解的事。 2.可行性：本组能力可以自己去做。 3.定量化：可用据数统计。 4.预期效果：预定可收到效果。 5.其他：急迫性、重要性67团体记名技巧范例团体记名技巧范例- -1 病人到院就医的主要原因病人到院就医的主要原因 A.医院的名声及风评好 B.有其他医院所没有的专科及技术

29、C.医院整体服务质量好 D.家人朋友的推荐介绍 E.预约挂号方便团体记名技巧范例团体记名技巧范例- -2 综合所有组员排序结果，找出最优先考虑者，得分最低者最重要。团体记名技巧投票方式团体记名技巧投票方式 排序投票 将所有意见加以排序，加总所有分数后，以最少分数为最优先。 多重投票 第一回合：以复选方式投票，加总每项票数后，去掉分数较少者。 第二回合：仍以复选投票(可投票数，至多为前一回合所剩意见总数之1/2)。重复以上步骤，直到剩下3-5项为止。 加权投票 对所有陈述意见或项目进行给分(例每人八分，分配给五项目)，加总各项得分；分数最高者优先。优先次序矩阵优先次序矩阵 透过系统的方法来浓缩意

30、见，经由选择、加权并应用标准来进行方案的比较与选取。优先次序矩阵使用步骤优先次序矩阵使用步骤 1.以清楚明确的方法订定所要达成的最终目的。 2.决定并列出所有标准。 3.用L型矩阵给每个标准相对权重。 4.以各标准考虑，针对所有选项(方案)给分 5.用L型摘要矩阵结合选项(方案)与标准的评分结果。 6.在所有标准综合考虑下，选出最好的选项(方案) 。72共识标准法范例范例-1 经头脑风暴或了解现况后，提出本圈欲解决的主题： 降低病人抱怨率 缩短出院手续时间 减低漏计价比率 步骤一：订定最终目的 选出本次品管圈最优先考虑的主题。 步骤二：决定标准 运用头脑风暴或亲和图决定出标准： 可行性 迫切性

31、 圈员能力共识标准法范例范例-2 步骤三：用L型矩阵给各标准相对权重 以“1分”为总分，觉得重要的给较多分。共识标准法范例范例-3 步骤四-1：以可行性为考虑，针对所有选项给分。“1” 最不可行；“4”最可行。共识标准法范例范例-4 步骤四-2：以迫切性为考虑，对所有选项给分。“1” 不太急迫；“4”最急迫。共识标准法范例范例-5 步骤四-3：以圈员能力为考虑，对所有选项给分。“1” 非本圈能力，需他单位协助；“4”本圈圈员能力可及。共识标准法范例范例-6 步骤五：用L型矩阵结合选项与标准。n步骤六：在标准下选出最好选项。-缩短出院手续时间共识标准法注意事项注意事项 是优先矩阵中较容易的方法，

32、使用时机： 人数比较多(8人以上) 项目比较多(10-20个选项) 标准多(6-15个) 需快速统一意见后才能继续进行时。(1) 决定活动的日程表QCQC步骤展开步骤展开( (活动计划活动计划) )(2) 决定权责分担决定出每个步骤的权责责任者計劃 實績要计划每个步骤的结束期限要将要做什么，做到什么程度， 做到什么时候予以明确化拟订活动计划拟订活动计划QCQC步骤展开步骤展开( (现状把握现状把握) )(1) 问题点的现状明确化(2) 收集数据，予以图表化做到能够造成层别的数据收集方法根据三现主义(现场.现物.现实)掌握事实予以定量化并做客观的呈现(3) 掌握偏差(差异)一旦找不到差异 要再回

33、归到层别(4) 目标设定目标3要素 要做什么 做到什么程度 要到什么时候目标要明确要以定量来呈现层别从多方面来做层别、时间别、场所别、 种类别、机种别、症状别脑力激荡法汇集全员的智慧製造流程圖製造部門的4M人機械方法材料間接部門的4M人OA機械方法材料.情報亲和图的表现方法亲和卡亲和卡亲和卡亲和卡亲和卡亲和卡资料卡资料卡1 1资料卡资料卡3 3资料卡资料卡6 6资料卡资料卡2 2资料卡资料卡4 4资料卡资料卡6 6资料卡资料卡5 5资料卡资料卡7 7资料卡1资料卡2资料卡3资料卡4资料卡5资料卡6资料卡7亲和图从头脑风暴开始84头脑风暴头脑风暴 利用体思考，使每个人思想相互激荡，集思广益。用来

34、引发创造性思考的方法。结构式 成员轮流发言，强迫害羞者参与。非结构式 成员中任何人想到任何点子都可自由发言。如何使用如何使用头脑风暴头脑风暴 预备期 解释主题目的，让成员了解，每人给予1-2分钟思考，想出自己意见。 生产期 依序每人一个意见，其他人不加批评或讨论，一直轮到没有意见为止。 说明期 逐一说明每个意见，使大家都明白。 评估期 去除不相关的、重复的、超出问题范畴外的意见。86头脑风暴四大原则禁止批评改善结合自由奔放欢迎多数87范例范例: :假如你是制剂室主管，发现制剂失败成本过高，假如你是制剂室主管，发现制剂失败成本过高， 请利用关联图找出影响要因请利用关联图找出影响要因 失败成本失败

35、成本回收数量回收数量重工数量重工数量未重工成本未重工成本回收成本回收成本总重工成本总重工成本单位重工成本单位重工成本预防成本预防成本缺陷单位缺陷单位根根本本原原因因主要议题主要议题关联图关联图88慢性病房发生皮肤病因果关联分析图图 示示高高(9) (9) 中中(3) (3) 低低(1)(1)a ai ia a2 2a a1 1B BA Aa ai ib b1 1b b2 2b bi ib bn n利用因素与因素之利用因素与因素之交点来，给予符号交点来，给予符号以了解有关连及关以了解有关连及关联程度联程度 三阶评价三阶评价矩阵图（Matrix Diagram）矩阵图演练 某公司有六个主管 董事长

36、、总经理、协理、经理、科长、股长 人员姓名及条件 大山：男、未婚 大河：男、董事长邻居 小花：女、未婚、股长的同学 小美：女、已婚 大雄：男、25岁 小丽：女、未婚 总经理：男、董事长孙子 科长：协理的女婿总经理：男、董事长孙子总经理：男、董事长孙子科长：协理的女婿科长：协理的女婿董事长总经理协 理科 长股 长经 理XXXXX董事长：有孙子已婚年长）科长、协理已婚科长：协理的女婿总经理：男矩阵图范例范例: :医院要进行科室主管培训计划，医院要进行科室主管培训计划， 运用箭形图绘制进程运用箭形图绘制进程 214683579搜搜集集相相关关资资料料订定课程内容订定课程内容公布课程表公布课程表制作讲

37、义制作讲义聘请老师聘请老师寻找场地寻找场地课程时间表课程时间表安排学员位置安排学员位置开班开班箭形图箭形图(Activity network diagram)(Activity network diagram)场地布置场地布置还缺少什么？还缺少什么？10制作讲义制作讲义招招生生学学员员1110QCQC步骤展开步骤展开( (解析解析) )(1) 要因(2) 要因深入追究、做筛选(3) 重要要因要利用数据(事实)来查清楚通过实验等方式来重现不良状况并做观察將發生偏差的制程做細分化腦力激盪法匯集全員的智慧利用三现主义(现场.现物.现实)来结构中、大要因项目多段的特性要因图利用次的为什么，来深入探讨原

38、因OR进行层别查看相关数据依时间系列来排列品质管理七大手法品质管理七大手法特性要因图特性要因图直方图直方图柏拉图柏拉图散布图散布图管制图管制图10/123456ABCD查检图查检图厘清问题、了解变因 分析现况、发掘要因 用5W1H、4M制作特性要因图 将可能影响特性的要因全部列出 务必掌握真实要因，确定期间因果关系 收集数据 确定影响较大的要因 对各要因制作查检表，搜集数据 制作柏拉图已确定较主要的要因 若数据搜集不易或要因无法实际查检时，方可用投票方式或问卷调查决定。搜集数据的方法 以事实为基础，经过考虑、判断后采取行动，是品管中重要过程。 事实须以大家均能了解之方式正确表示出来，以最恰当之

39、表示方式呈现数据。 品质活动中均以数据作为分析、判断、采取行动之基础。 品管的基本想法是以数据为基础，掌握质量状况，以决定工作进行方向。数据的种类 计量值的数据 时间、长度、重量、温度等。 由计量值测量而得的达标率。 计数值的数据 由统计数所得师数据，如不良件数、错误次数等。 由计量数值经计算而得之不良率。确定数据搜集条件 必须正确表示让人一见就能了解事实。并以5W1H叙述。 什么(what)：对象名称、质量特性 何地(where)：指工作地点 如何做(How) ：指取样件数、间隔、量具(测量仪器)、测定单位 何时(when) ：指搜集数据的期间 谁(who) ：指作业人员、检查人员姓名 为什

40、么(why) ：指制作数据检查表(搜集数据的目的)注意事项 单独搜集一个数据是不够的。必须在相同条件下持续搜集数据。如此才能比较出与时间相关的变化(趋势分析)。 搜集不良品数据时，最好将不同原因及现象，以层别法呈现。 数据以数字纪录，并事先准备好检查表，将数据直接计入。 抽取样本测定时，必须注意样本均匀普遍性搜集任何数据需耗费时间及金钱。所以需搜集多少数据、用何种方法搜集，需事先妥善规划。鱼骨图常用两种类型鱼骨图常用两种类型鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写。 原因型鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写。对策型鱼骨图的基本结构鱼骨图的基本结构: :102鱼骨图分析法的步骤鱼骨图分析法

41、的步骤: :决定问题的特性。 简单的说特性就是“工作的结果”，首先，对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。特性和主骨。 特性写在右端，用四方框圈起来。 主骨用粗线画，加箭头标志。特 性主 骨大骨和要因。 大骨上分类书写36个要因，用四方框圈起来要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。 要因：召开头脑风暴研讨会，在最初的草案阶段，对于鱼骨图的大骨通常采用6M方法。测量6M方法物料机械人力环境ManpowerMachineryMaterialsMethodsMeasurementMother-nature 6M方法常规图：问题/特性/结果人

42、测环法机料中间原因中骨、小骨、孙骨。 中骨事实。 （ 不从事实开始的话，要做出对策的要因的真实味就淡了。） 小骨要围绕为什么会那样？来写。 孙骨要更进一步来追查为什么会那样？来写。孙骨曾孙骨中骨大骨小骨108记入中骨、小骨、孙骨的“要点”。 要因记入 没有对策的反馈 。 例：没有照明 没有盖子 没有报警 没有干劲 学习不足 注意不足 反复寻找为什么，摸索探询的话比较好 要因是 主语谓语 的形式比较好。 例：软管 软管长 涂料 涂料飞溅 现地现物前要围绕事实系统的整理要因。深究要因。 考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。 追查要因的时候，要由全员讨论决定。 将深究

43、的要因称为 主要因，用标记。 主要因是对策的内容可以用眼和数据确认的。 决定复数的主要因的时候，从真要因和有效对策有关的要因中解析，按顺序用标记标注。记入关联事项。 在制成的鱼骨图下栏标注名称。 标注制图日期。 标注制图人姓名。 的特性要因图名称2010年11月25日*、*、*制图日期及制图人绘制时，重点应放在为什么会有这样的原因，并依绘制时，重点应放在为什么会有这样的原因，并依照照5W1H5W1H的方法。的方法。事实推定推定推定推定长度不良是为什么刹车导管长度不良特性：例1尺寸混乱是为什么工件不固定是为什么夹紧力不够是为什么气压过低是为什么机械设备夹具夹紧力不够工件不固定汽缸气压过低切断的尺

44、寸混乱中骨【事实】所以所以所以所以所以切断尺寸混乱工件不固定夹具夹紧力不够汽缸气压过低从汽缸漏气汽缸漏气层别法 定义 将资料分类或分层，以发现各类或各层间差异所在的方法 做法 统计出A,B两种状况下的绩效 交换其中生产条件，并统计期绩效 比较在不图状况下，不同生产条件下的绩效 找出造成差异的原因。 使用时机 问题原因分析114病患抱怨层别表如何使用层别法-2 步骤三：列出层别中各项数据查检表查检表 定义 纪录用查检表：把数据分成数个类别，以符号纪录的表 点检用查核表：把要确认的各种事项全部列出来 做法 决定分类项目或点检项目 决定纪录形式或格式 搜集资料 使用时机 问题原因发掘 对策执行情形稽

45、核6/36/46/56/66/76/8合計不滿5分鐘5-10分鐘1532311510-15分鐘3755632915-20分鐘7467553420-25分鐘4243462325-30分鐘3222231430分鐘以上2125合 計202020202020120病患等候领要时间次数分布查检表病患等候领要时间次数分布查检表调查期间：91/6/3 91/6/8调查时间、样本：上午10时 12时之20个随机样本测量者：王XX118直方图直方图 定义 在某种条件下，调查某些资料中心值与差异情形 做法 计算数据总件数(N) 定组距数(K=1+3.23logN) 求Max,Min,全距 定组距，组界 求次数分配

46、依照各次数分配画出质方图 使用时机 问题描述与检讨119下表给出下表给出100100位居民的月均用水量表位居民的月均用水量表 为此我们要对这些数据进行整理与分析为此我们要对这些数据进行整理与分析120一频率分布的概念：频率分布是指一个样本数据在各个小范围内所占比例的大小。一般用频率分布直方图反映样本的频率分布 二画频率分布直方图其一般步骤为（1）计算一组数据中最大值与最小值的差，即求极差（2）决定组距与组数（3）将数据分组（4）列频率分布表（5）画频率分布直方图第一步: 求极差: (数据组中最大值与最小值的差距) 最大值= 4.3 最小值= 0.2 所以极差= 4.3-0.2 = 4.1第二步

47、: 决定组距与组数: （强调取整） 当样本容量不超过100时, 按照数据的多少, 常分成512组.为方便组距的选择应力求”取整”. 本题如果组距为0.5(t). 则 4.18.20.5极差组数=组距第三步: 将数据分组：( 给出组的界限) 所以将数据分成9组较合适. 0, 0.5), 0.5, 1), 1, 1.5),4, 4.5) 共9组. 分分 组组 频数累计频数累计 频数频数 频率频率 00，0.50.5） 4 0.044 0.04 0.5 0.5，1 1） 正正 8 0.088 0.08 1 1，1.51.5） 正正 正正 正正 15 0.1515 0.15 1.5 1.5，2 2）

48、正正 正正 正正 正正 22 0.2222 0.22 2 2，2.52.5） 正正 正正 正正 正正 正正 25 0.2525 0.25 2.5 2.5，3 3） 正正 正正 14 0.1414 0.14 3 3，3.53.5） 正正 一一 6 0.066 0.06 3.5 3.5，4 4） 4 0.044 0.04 4 4，4.5 2 0.024.5 2 0.02 合计合计 100 1.00100 1.00第四步第四步: : 列频率分布表列频率分布表. . 组距组距=0.5 =0.5 0.040.040.080.080.080.080.160.160.30.30.150.150.440.44

49、0.220.220.250.250.50.51 12.002.000.020.020.040.040.040.040.080.080.10.10.30.30.150.150.050.0500.10.20.30.40.50.6 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5第五步: 画出频率分布直方图. 频率/组距 月均用水量月均用水量/t (组距=0.5) 0.080.160.30.440.50.30.10.080.04平顶型平顶型正常型正常型孤岛型孤岛型双峰型双峰型折齿型折齿型陡壁型陡壁型偏态型偏态型散布图散布图 定义 将相对应的两组数据，分别依X,Y轴点入坐标途中，以观测两组数据相

50、关程度。 作法 确定某两资效特性 搜集相关数据 分别依X,Y坐标点出 画出相关之线性图形 使用时机 问题描述与检讨 解析散布图 正相关、可能正相关、无相关、负相关、可能负相关1270 02 24 46 68 81010121214140 02 24 46 68 810101212加班時數錯誤次數护理人员加班时数与医疗错误次数之关系护理人员加班时数与医疗错误次数之关系128管制图 定义 用于调查制造程序是否在稳定状态下，或是维持该制造程序是在稳定状态下所用的图。 做法 Y轴代表某产品质量特性；X轴代表时间 确定该特性之表现标准(可接受范围) 随着时间进行，依序纪录该特性之表现 如有异常，发出警讯

51、。 使用时机 新产品设计之参考 品质控制 成品验收129管制图管制图特性要因图 定义 将结果(特性)与原因(要因)的关系及原因影响结果的情形，表示于一张图中，又称鱼骨图或石川图 做法 决定质量特性(按特性别绘制不同特性要因图) 找出与该质量有关之大要因 找出与大要因有关之中小要因 圈选重要要因 使用时机 发掘问题 原因分析处置计价错误要因分析图处置计价错误要因分析图柏拉图 定义 将资料一不同项目(原因、状况、种类)分类，计算出各分类项目所占比率，并依其大小顺序排列，在画出其累积值的图形 做法 决定数据项目 搜集统计资料 依项目别大小排列 画累积图 使用时机 问题原因分析 对策执行之效果分析30

52、131015421339%56%73%86%92%97%100%05101520253035未核對醫囑粗心醫囑未開處置名稱混淆代行處置未告知工作忙碌表單字及表格太小0%20%40%60%80%100%120%趋势图趋势图 定义 是指数据经一段时续的变化形成的图形，可帮助了解观察事件之长期趋势及型态变化。 作法 决定测量的项目 搜集资料 将资料作成趋势图 使用时机 了解有无趋势移动或周期性变化。 比较某向对策实施前后的绩效变化 预测未来发展之趋势0100002000030000400005000060000700008000090000100000一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十

53、二月甲醫院乙醫院136练习137QCQC步骤展开步骤展开( (对策对策) )(1) 对策案拟定(2) 实施计划的作成(3) 靠自己的能力来实施 有明确效果的对策对策追究型特性要因图优先考虑自己能力就能解决的项目让对策与效果的联结明确化箭線圖要做什么?由谁做?做到什么时候?要做到何种程度?通过解析来思考已追究出的原因及对策靠大家来提出有创意的构想区分应急对策及再发防止对策来探讨甘特圖好目标的条件-1 尽量以数值，定量表示。 内容要与所期待的结果相结合。 内容要有具体表示： 把什么(目标对象)：病人等候领要时间 到何时(目标期间)：到6月底 到何种程度(目标值)：降到三分钟以内 自主决定目标： 符

54、合自己圈的能力。 不会中断且能完成的目标。好目标的条件-2 目标要简洁明了： 圈员理解且能达成 目标不要多 要分成有形目标与无形目标 目标要有重要程度分别。 若原有不良项目数量少，将目标订为“o” 。 若以不良率表示，先进行柏拉图分析。 主目标下设个人目标。 尽量活用统计手法来决定目标。目标设定的方式与考虑 在主题选定后，不得迟于对策实施前；以充分掌握现况为原则。 从外部的标竿学习；或将目标设定在减少一半。 从单位过去的表现或实地测量后在设定。 若可能的话，将流程切割，分段评估后再设定。 参考内部相关单位的表现，来设定目标。具体目标的设定指标的特性 可测量的(Measurable) 放诸四海皆

55、通用(Universally applicable) 临床上是适切的(Clinically relevant) 可调整危险(Risk adjusted) 有助于介入(conducive to intervention) 有效的(Valid) 可靠的(Reliable)问题的种类过去过去现在现在未来未来1. 1.发生型问题发生型问题( (已发生的问题已发生的问题) )2. 2.探索型问题探索型问题( (想要更好的问题想要更好的问题) )3. 3.设定型问题设定型问题( (今后何去何从的问题今后何去何从的问题) )脱线脱线, ,未达问题未达问题改善改善, ,强化问题强化问题开发开发, ,回避问题回

56、避问题原因取向原因取向目标目标 取向取向魅力品质魅力品质当然品质当然品质课题达成活动课题达成活动 与与 的适用范围的适用范围问题解决活动问题解决活动问题解决型问题解决型突破现状突破现状预测防止预测防止魅力品质魅力品质新规业务新规业务现状问题现状问题 将来问题将来问题 问题型V.S.课达型 目标目标 费费用用高高低低减少浪费减少浪费进一步降低费用进一步降低费用问题型问题型课达型课达型标准费用标准费用浪费判定使用何种判定使用何种QC Story准则准则课题达成型与问题解决型比较 步骤一：题目选定 步骤二：课题明确化，目标设定。 步骤三：方案拟定 步骤四：最适策追究 步骤五：最适策的实施 步骤六：效

57、果确认 步骤七：效果维持 步骤八：反省与未来的计划 步骤一：题目选定 步骤二：现况把握，目标设定。 步骤三：要因解析 步骤四：对策拟定 步骤五：对策实施 步骤六：效果确认 步骤七：效果维持 步骤八：反省与未来的计划课题达成型与问题解决型比较-步骤二 课题明确化、目标设定 针对选取课题，调查现况与期望水平。 计算差距，检讨以何者为重点的方策案，决定攻坚点。 针对攻坚点、决定达成水平的程度。 现况把握、目标设定 针对选取问题，调查问题现况。 找出影响整体最大的重要问题 决定重要问题欲改善的程度。课题达成型与问题解决型比较-步骤三 方策拟定 以攻坚点为焦点。 大量提出认为可能达成目标的方策案(Ide

58、a)。 暂时不管可行性，只针对期待效果作评估，选出数个有效方案。 要因解析 推敲重要问题原因。 从其中圈选出重要原因。 透过事实与数据验证，找出真因。课题达成型与问题解决型比较-步骤四 最适策追究 检讨实现选出方策的具体方法。 预测其期待效果。 检讨消除实施上的问题与阻碍。 实施综合性利害得失评估后，选出最适策。 对策拟定 拟定消除真因各种方法(对策案)。 以效果、可行性等作评估。QCQC步骤展开步骤展开( (效果确认效果确认) )也掌握其他附加效果也掌握其他附加效果QC步骤展开(标准化)(1) 标准化(规则化)的展开使成为容易理解，并遵守的标准展开与上、下流程相关部门的调整(4) 将标准确实来实施制作能确实地去实施的设备及实施方法(5) 对结果进行跟催确认效果的持续状况一旦看不到效果的话，要去制定 因应对策的结构標準化之後改善後改善中改善前(3) 进行教育、训练理解标准的内容及学习技能(2) 制订标准实施的程序依程序确实执行.将具效果的对策进行标准化谋求效果的持续手册化规格规定化作业方法的标准化QCQC步骤展开步骤展开( (反省、残留问题点反省、残留问题点) )(1) 计划与实绩两者差异的反省(2