执行力规模企业如何加强执行力

1、规模企业如何增强执行力当一个销售组织逐渐膨胀、分支机构遍布全国时,应该如何增强其执行力？对区域性的分支机构,在充分授权、 保持组织弹性和快速市场反响的前提下,如何加以有效监管？如何增强各分支机构的财务治理,保证财务平安？如何在不影响业务的情况下,提升数量众多的销售人员的素质？当人员流动较大时,如何限制培训本钱？这些问题是提升全国性销售组织执行力的核心问题,也是长期令人困扰的问题.在我国企业开展历史中,三株公司留下了一个重要的痕迹,既有正面的,也有负面的.三株在其鼎盛时期,把销售组织开展到全国,一直深入到农村,成为中国第一个高密度覆盖全国各级城市和乡村的企业.在中国所有大城市、省会城市和绝大多数

2、地级市注册了 600600 多个子公司,县、 乡镇建立了 20002000 多个办事处,吸纳了 1515 万名营销人员,营建了一个仅次于中国邮政网络的三株销售网络,其销售组织规模之大,可以说是空前的.正是由于组织规模越来越大,三株的治理出现失控,销售部门浪费严重,销售人员的腐败事件频繁发生,公司营销执行力没有随着规模的扩大而增强,反而急剧下降.表现在财务上,就是大量货款滞留在渠道里,没有及时返回总部,而且屡屡发生销售人员捐款私逃.三株公司垮台时,渠道内有很多经销商、 零售店和三株的业务人员趁机大发三株财,三株的大量资金流失.作为全国性销售组织的开拓者,三株做了很多尝试,付出了很多先行者的代价.

3、三株在治理上的问题教育了后来者,后来的很多企业都在试图吸收三株经验,预防三株教训.江西汇仁集团在销售模式上学习借鉴了三株经验,同时吸取了三株的教训,在提升了保持营销执行力方面做了很多有效的努力,实践证实效果很好.汇仁集团的这些经验对于国内其他企业来说也有很大的价值,下面以汇仁集团在营销治理方面的一些做法来探讨如何增强营销组织执行力的问题.汇仁集团在 2002001 1 年的销售额超过 1 10 0 亿元,销售组织覆盖全国 2 20 0 多个省,全部的大城市、绝大多数中小城市和乡镇,汇仁集团销售人员到达 30003000 人.汇仁集团的营销组织结构包含市场部、监审中央、评议中央和销售部四个只能部

4、门.市场部负责市场宣传工作；监审中央负责销售组织的内部监察；评议中央负责招聘、培训、处理投诉等工作,相当于营销组织内部的人力资源部.销售部是营销组织中最复杂的一个部门,人员数量最多.销售部是一个典型的金字塔形的多级别销售组织.有实际销售工作任务的是最下面的三层组织：分公司、执行部、执行主办.分公司负责几个地极市的销售,全国总共有 7070 多个分公司；每个分公司下属几个执行部,每个执行部负责 1-31-3 个县的业务；每个执行部下属几个执行主办,执行主办的人数取决于业务量的大小；每个执行主办负责送货、结款等最具体的销售工作.汇仁集团在提升销售组织的执行力方面做了很多有效的尝试,其中的局部举措直

5、接借鉴了三株公司的反面教训.1 1 .销售过程中的财务治理汇仁销售模式与三株很像,这种模式的特点是各级销售组织直接负责收款,中基层的大量销售人员经常要以现金的方式收回货款,所以非常容易出现货款被挪用或滞留的弊端,三株在这个问题上就吃了大亏.所以,汇仁把销售活动中的财务治理作为整个销售过程治理的重点,而财务治理又以回款治理作为重点.汇仁集团的做法是把重点放到加大对回款的监控力度上,首先增强了对回款指标的高密度考核.第一,月度回款目标考核.总部对各级销售单位和个人都规定了销售指标,销售指标的完成根据回款数量来确定,而不是根据提货数量来确定.从而把回款和员工奖金紧密挂钩.第二,月内回款考核.总部还把

6、每月回款指标分解到一个月内,分三次考核.第一次是每月 1010 日,考核回款目标是否完成全月指标的 20%,20%,每月 2020 日,考核回款目标是否完成每月指标的70%,70%,每月2 27 7日,考核当月回款是否已100%100%完成全月指标.每个月还设定回款指标：只允许有 20%20%不到账,而这 20%20%中又只允许 20%20%是欠款.第三,建立当天回款当天报告制度.业务人员收到货款之后,必须立即交到城市销售分公司的财务人员处.各分公司出纳设置回款登记薄,详细记录并及时核对分公司下属的各个分区的回款情况.第四,坚持 4 48 8 小时回款制度.汇仁集团财务部规定,各地分公司在收到

7、货款之后,4 48 8 小时之内必须把货款汇至制定帐户,绝对不允许各地分公司因为任何理由扣压货款.在各个城市的销售部门里,集团财务部都直接下派财务人员,专职负责货款的回笼,财务人员由集团财务部直接治理,营销中央没有治理权限,保证了财务人员的独立性.汇仁总部随时审查各分公司的经费使用情况,在满足正常经费开支的前提下,减少资金沉淀,保证资金正常、 平安周转.对于违反财务纪律的,公司严格依法办理,决不姑息.这些举措行之有效地限制了财务风险.20012001 年,汇仁集团的销售额超过 1010 亿元,但是,应收帐款却不到 3%,3%,这样低的应收帐款比例是每个公司都会羡慕的成绩.2 2 .增强员工培训

8、汇仁集团很重视员工上岗前的培训,即使是相近工作的转岗,上岗前也必须经过培训.不同职位的人的培训内容有所区别.中高级销售经理的培训主要集中在销售治理、人力资源治理及财务治理的培训；而基层销售人员的培训那么集中在销售工作中的操作技能； 对市场部人员的培训那么主要集中在公关、 筹划、 市场推出方法等方面.对各个级别和各类工作岗位培训的差异化,使得新员工在上岗之后就能够具备根本知识,然后再在实践中摸索提升,预防了很多常识性的错误.销售人员的培训由营销中央下属的评议中央来负责.评议中央的人员根本都在汇仁集团内做过销售工作,所以对销售人员在工作中经常出现的困惑有切身的了解,所以在安排培训内容时就比拟有针对

9、性.培训讲师主要来自于汇仁集团内部有经验的优秀销售人员和销售经理,这些人的讲课虽然在理论的系统性上有所缺乏,但是非常实际、非常宥用,能够真正解决问题,不会流于泛泛空谈.止匕外,汇仁集团还在员工的工资结构中设立甯报费一项,鼓励员工参加各项专业职称测试,可以为员工报销一定数量的教材； 如果通过测试,公司再给予额外奖励.这种做法的目的就是希望提倡学习气氛,最终提升整体员工队伍的整体素质和工作水平.3 3 .鼓励和沟通汇仁在设计销售人员薪酬体系时,有一个三高的目标,即一个合格的销售人员的收入要高于原单位、高于同行业、高于上一年,让薪酬水平上有吸引力.汇仁的员工都是南昌本地人,有吸引力的薪酬使汇仁集团能

10、够在本地招聘到足够的人才来支持业务开展、销售组织的扩大.在销售体系内出现岗位空缺时,首先向内部员工开放,鼓励内部竞争,内部人员可以申请某一岗位,通过竞聘,胜者上岗,这种做法使很多有水平的员工可以通过竟聘这种方式提升到更高的职位上来,或者转岗到自己更喜欢的岗位上来.既实现了销售组织内部的人力资源优化,又为员工个人提供了职业开展的时机.从而提升了他们的满意度,提升了销售组织整体的执行水平.在日常治理中,由于销售人员数量众多,而且分布在全国各地,每一个分公司下属都有几百人的销售人员,所以如何使上下密切沟通成为一个关键性问题.汇仁建立了例会制度,讨论分析工作中的得失,上情下达、下情上达,以此作为一个正

11、式的沟通渠道.4 4 .增强监控增强销售人员的监管,能够销售组织的力量集中在业务上,而不会因为各种诱惑而使业务付出代价.汇仁集团销售监管也极具特色.那么,汇仁是如何限制这样一个庞大的、全国性销售组织的呢？第一、人员完全本地化.所有销售人员都在南昌本地招聘、派出,汇仁集团不在外地招聘销售人员,这就增强了对销售人员的限制.很多公司只从本地派遣高级销售经理,普通业务人员都会从当地招聘,而汇仁的做法极其彻底,当汇仁的销售人员的数量超过 30003000 人时,仍然只从南昌本地招人.第二、担保制.所有被汇仁集团录用的销售人员都必须请人担保,如果发生侵占公司财物的行为,担保人承当连带责任.这些担保人必须也

12、是南昌人,在南昌有固定职业.第三、财务人员派出制.所有外地各级分支机构都有财务人员,这些财务人员也是从公司直接派出的,在行政上隶属财务部门.这些人员专门负责财务工作,而且定期会在各个分公司之间轮岗,预防与销售人员联合作弊.第四、建立专门的监察部门.汇仁集团营销中央四大部门之一就是监察部门,监察部门的工作人员不定期在全国各地的销售机构巡视,检查帐目和钱物,目的是及时发现问题,防微杜渐.第五、严密的财务制度.公司的财务规定非常严格,各地销售机构收到货款后,必须在规定时间内汇回公司总部,不得延误.第六、与公安机关合作办案.汇仁集团还有专门的保安部门,个别职员是从当地公安机关借调的现役警察.同时,汇仁

13、全部销售人员都是从南昌招聘的本地人,而且所有人进入公司后,都办了南昌县的暂住证,所以,南昌县公安局拥有对这些人的司法管辖权.一旦发现有人有不法行为,这些具有双重身份的职员可以立即采取行动,把有关人员带回南昌,追究法律责任.在以上这些举措的综合治理下,仍然有人以身试法,但一般都能被及时发现并予以处理,这也说明了这种监管非常必要.有些人认为,汇仁集团的某些举措似乎有些矫枉过正、 不近情理,但是在中国现在这个特定阶段,这些举措在总体上具有现实意义,在一段时期以内值得其他企业学习借鉴.5 5 .执行力是成功营销的保证企业能否在营销上成功,不仅取决于正确的战略、 战术,也在很大程度上取决于执行水平的上下.营销组织的建设和治理与执行力紧密相关.营销组织要提升执行力,必须具有以下几个特点,第一,组织的结构和管理目标应该和营销战略相匹配,汇仁集团规模销售和财务保守的两个战略目标就很好地贯彻到了组织的治理中,使组织内在张力与组织追求的目标保持了一致；第二,必须以密切沟通和有效监控来保持组织健康和高效率,组织规模越大、层次越多,就越是要解决好沟通的问题,才能保证决策质量和行动一致性