工作中如何处理矛盾

1、工作中如何处理矛盾工作中如何处理矛盾工作中如何处理矛盾？处理矛盾冲突,除了要掌握一定的原那么外, 还需要采取有效的方法.方法运用得当才会让矛盾双方满意. 下面为 大家了工作处理矛盾的方法,欢送大家阅读参考 ！隔离法就是将矛盾双方别离开来.唯物辩证法认为,但凡矛盾 都有既对立又统一的两个方面.如果将矛盾的双方别离开来,那么这 个矛盾就会消失或改变其形式,这种特定的矛盾就会得以解决.在领 导工作中,善于运用“别离法往往可以起到“无为而治的效果.实际上,在各种组织机构中,隔离法是运用最多的矛盾冲突处 理方法,是单位内部调节人际关系、提升工作效率的重要方法.工作 中,同志之间、领导班子内部、领导与员工

2、之间都会难以预防地产生 这样或那样的矛盾,严重时还会影响工作的正常进行. 其中很多因素 在原有格局下一时很难解决,假设及时进行人事调整,使矛盾双方避开 直接接触,就可预防矛盾激化.例如两个员工在一个部门,日久生怨, 闹起了矛盾,怎么处理呢？最好的方法当然是将两个人“别离开, 使其不再经常见面,“马勺再碰不到“锅沿,问题就解决了.在组织机构中,垂直体系就是隔离法的具体应用.当一个部门 需要其他部门合作时,通常的做法不是直接去向该部门提出要求, 而 是向自己的上司进行汇报,由自己的上司与对方的上司进行协调, 由 对方的上司向该部门进行安排.这种隔离法减少了部门之间的冲突.但缺点也特别明显,它不适合

3、现代企业快速反响的需要, 同时也缺少 团队的主动协作精神.回避法是一种消极处理方法.在领导活动中,无论是个体还是 群体之间,矛盾冲突是屡见不鲜的,并且常常是一些令人不快的事情. 所以在矛盾发生后,中层主管可能选择一种消极的处理方法, 如无视 矛盾的存在,希望其各自通过减少群体间的相互接触来消除分歧.回避冲突法的运用有其前提条件,即必须保证矛盾没有严重到 损害组织的效能.在这种情况下,中层主管通过回避对策,可让冲突 双方有和平共处的时机.如果中层主管真想解决矛盾,那么应该将两 个群体的注意力引向他们之间的共同点, 而尽量设法掩饰他们的分歧 点.回避是不去追究群体间矛盾的原因,因此矛盾可能依然存在

4、,只不过被群体间的相互交往掩盖起来了. 但是,中层主管面临的危险 是,群体间冲突的严重程度可能在一个非常不适当的场合大大加剧, 有可能极大地损害组织的工作成果. 采取回避这样的消极方法,其结 果可能会使组织在以后花费大量的人力、时间来解决群体间的矛盾, 而这种消耗是组织难以承受的.所以采取这种策略,面临的挑战是要密切注视群体间冲突的程 度和严重性,并研究这种紧张关系对组织经历的事件可能产生C虽然对于群体间某些不太严重的矛盾, 回避方法是适宜的,但在处理 群体间的矛盾时,往往还得采取较主动的态度.协商法是一种相比照拟普遍的矛盾冲突处理方法,同时也是最 有效的冲突解决方式.当冲突双方势均力敌,双方

5、的理由都比拟合理 时,适合采用这种方法.具体做法是：治理者首先要分别了解冲突双 方、观点和理由,接下来组织一次三方会谈,让冲突双方充分地 了解对方的想法,通过有效的交流、沟通,最终达成一致,使双方的 冲突得以化解.从严格意义上说,折中法旨在对当事人双方进行调和,但它并 不讲究是否对问题加以真正的处理. 作为一名中层主管,可能常常碰 到这样的情况：在处理员工间的矛盾过程中,矛盾的双方均各有道理, 但又失之偏颇,很难明确地判明谁是谁非.这时,采用“折中法进 行调和,息事宁人是一种好的解决方法.何为折中？?现代汉语词典?中解释为“对几种不同 进行调 和.也有人认为,折中如中庸.折中是一项重要的领导艺

6、术,可有 效预防和纠正“过与“不及两种行为产生的不良后果,其中微妙, 值得玩味.善于运用折中法应当是一个中层主管的根本素质.在很多情况 下,对矛盾双方的观点加以折中处理是最有效的方式. 通过这种折中 处理,一般都可以到达以下效果：既揭示了双方观点的 偏颇之处,又没有打击双方.使双方都看到了对方观点的合理之处,造成一种 、生动 活泼的工作气氛.单位中层主管保持了自己的超然态度,同时也就保持了自己 仲裁者的地位.并且可以从各种观点中取其精华,去其糟粕,吸取各 家之长.矛盾调解的结果是既无全是,也无全非,“各得其所,而不 是非此即彼.这种调和折中的方法同样也可以用在利益冲突和感情冲 突的调解上所谓转

7、移目标法,即通过对员工的注意力加以转移,促使其淡忘或重新审视矛盾的一种处理方式.当员工产生冲突时,转移目标法比其他方法更为有效.例如, 让员工将注意力集中到某个兴趣点上,淡忘那些不愉快的事情等.当矛盾冲突已到达非常严重的地步,直接影响到组织效能时, 比方普遍的矛盾冲突爆发,导致组织陷于无序状态,一般说教无法产 生效果时,不妨针对整个组织进行“苏醒疗法.方法之一便是大胆处理一个特定的资深人员.此即“牺牲个别 人,拯救组织的抓典型的做法或者叫杀鸡给猴看.由于,假设责备 整个部门,将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任的想法；同样地,大家也有可能认为每个人都没有错.所以,只惩戒严重过失者,可使其

8、他人员心想,“幸亏 做 错,进而约束自己不犯错误.不仅如此,如果受指责的对象是具有 实绩的资深或重要干部,其效果必然倍增.由于部门内紧张感提升后, 每个人都会心怀愧疚地自责：“他被责骂是由于我们的缘故 ！ 如此 一来,员工们各自庆幸不已,并且一定会尽弃前嫌,加倍努力工作, 组织那么自动回到有序的状态.当冲突双方矛盾激化后,双方的敌视情况严重,而且冲突的一方明显的不合情理,这时如果治理者出面采取仲裁法,直接了断此事 会比拟适宜.目标整合法即中层主管通过给矛盾双方设置高难度的目标,促 使矛盾双方为实现目标而必须增强合作, 从而在一定程度上抑制矛盾 冲突的方法.目标整合法的目标应当是比一般目标更高一

9、层的工作目标.这 种目标绝非任何个体仅靠单枪匹马的力量所能到达的, 必须通过大家 通力合作才能实现.树立超级目标是处理群体间矛盾的另一种策略, 尤其对群体之间存在着相互依赖关系的情况下, 这种策略有助于领导 者处理组织冲突和提升组织效率.这种方法的作用在于使冲突双方的成员感到有紧迫感和吸引力, 然而任何一方单独凭借自己的资源和水平又无法到达目标,并且超级目标只有在相互竞争的群体间通力协作下才能到达.在这种情况下, 矛盾双方可以相互谦让和做出牺牲,共同为这个超级目标做出奉献, 从而使原有的矛盾可以与超级目标统一起来, 因此有助于保证组织自 觉地为这个目标努力.实际上,当某种冲突存在于群体间时,目标整合法往往是最有 效且最有利于化解组织冲突的解决方式.缓冲法有两种主要的表现形式,即用联络员作缓冲和用调解部 门作缓冲.无论何种表现形式,缓冲法的实质都是在矛盾双方之间设 立一个缓冲带,预防矛盾双方的直接碰撞,从而将冲突抑制在一定程 度和范围之内.关于缓冲法的具体实施,我们给出两种建议：用联络员作缓冲.各部门的经理往往扮演着联络员的角色, 负责处理本部门和其他部门的协作和协调问题.有许多企业还设置了 经理助理职务,让经理助理充当联络员的角色,来缓