人力资源管理职责与角色研究

1、人力资源管理职责与角色研究一、引言随着国家发展战略“一带一路”的纵深发展， 中国走出国界开拓新的业务和 获取国际竞争优势成为新常态。培养并造就能够支撑国家发展战略的开拓型、 复 合人才将成为人力资源管理者的一个迫切而重要的核心工作。显然，人力资源管理的职责和角色已经从支撑国内业务的发展到支撑国际化发展发生了深刻的变 化。然而，现阶段我国实行的以传统“六大模块”为代表的人力资源管理职能体 系已严重束缚了自身发展。只有不断升级迭代现代化人力资源管理体系、 拓宽优 化现行人力资源管理职责以及明确落实人力资源管理角色，才能更好的适应新形 势下发展的新诉求。本文尝试从我国人力资源发展的现实背景和理论发展

2、出发， 分析了现阶段我国人力资源管理工作的规划、 管理和服务的三大职责，重新构建 能够在新形势下引领发展的人力资源管理四大角色：即满足组织业务发展、体现领导战略意图的战略业务合作伙伴和人力资本的开发者；服务并引导员工需求的员工支撑者以及体现组织经营理念的文化的贯彻者，以期不但提升新形势下、更 加符合新时代国家发展战略的人力资源管理工作的针对性。二、当代人力资源管理的职责虽然，现阶段人力资源管理部门已逐渐成为核心部门， 其位置、职能和作用 也受到越来越多的关注。然而伴随着新形势的发展，人力资源管理部们必须认识 到重新定位自身职能的必要性和迫切性， 提供高效的增值服务，不断驱动公司业 务持续增长和

3、满足员工发展的需要，以更好的展现人力资源管理工作的核心价 值，充分发挥其推动业务发展和持续进步的驱动力。 本文尝试重新构建的当代人 力资源管理的具体职责。1. 规划职能一一针对高层管理者。人力资源管理规划，从广义上看涵盖了人力资源管理工作的方方面面，包括增长计划、晋升计划、增补计划、开发与赋能计划以及调配规划等等，其所涉及 的具体内容如下：（1）人员增长计划：人力资源分布现状评估，即人才盘点， 就是对现有的、在某个特定阶段的人力资源存量、 质量、结构等现状进行统计和 分析，进而达到掌控现有人力资源存量与质量，提升现有人力资源的核心竞争力， 更好的为自身决策提供借鉴，并为进一步的人力资源在规划奠

4、定基础； 新形势 下战略发展的新诉求为人力资源工作尤其是需求预测工作提供了更高要求，这也就要求必须对其可预期将来的人力资源需求的数量和质量有更可靠的判断，进而更好的确定其所需要补充新鲜血液的数量和质量；人力资源供给预测则强调对 将来能够从内外部获得人力资源的数量和质量进行初步的研判。而对内部存量尤其是供给数量的和可靠性评估，能够更好地确定对外部人力资源的客观需求。只 有科学合理的人力资源需求和供给分析，才能为切实可行的人力资源规划实施方 案奠定基础。（2）人员晋升计划：从本质上看一种呈现人力资源管理模式的独特 方式，对来讲，有计划、针对性地提拔有独特优势和核心竞争力的人员承担更重 要的职责，不

5、仅可以满足组织中人才扩展影响力的现实需要， 还可以满足组织战 略业务发展的中长期需要。（3）人员增补计划：是日常管理工作的重要职责，是 管理政策落实的具体体现，其根本目的在于根据发展现状科学合理地增补人员。 事实上，人员增补计划和晋升计划是相辅相成、密不可分的。员工升职后所带来 的职位空缺会逐级向下移动，最终落于较低层面上的人力资源需求上。（4）人员 调配计划：调配计划是组织内部人力资源部门根据组织需求变化，有目的有计划地对组织内部人员工作岗位、工作关系的调整。其涵盖范围包括内部人员将来职 位的重新分配，这种内部再分配的人员流动计划就是调配计划。（5）人员培训计 划：员工培训开发的目前在于不断

6、支持自身的可持续发展。 然而没有科学和系统 主导的人员培训计划作为支撑，培训开发工作效果必会出现偏差，也就不能起到 支撑业务发展的新需要。只有和晋升规划、增补规划相互结合、互相支撑的培训 开发规划，才能更加充分的体现培训规划的目的和作用。2. 管理职能一一针对中层管理者。通常情况下，日常人力资源管理者能够较为迅速的响应高层领导的指示和要 求，然而却在协助中层管理者提高其团队绩效和人力资源开发方面就存在明显的 缺失。人力资源部门需要充分中层领导者不断提升团队绩效、加强其部门人员开发工作，提供高附加值的服务，着力提升整体管理工作的效能。（1）绩效提升：绩效计划：强调将整体战略目标分解到各分支机构或

7、业务单元后，与普通员工一起将整体战略目标和分支机构战略目标分解为关键绩效指标，在员工和之间达纠正工作中出现成一致后，签署相应的合同并加以贯彻执行。 绩效执行：绩效执行涵盖员工对 某项工作启动、执行、修正、再执行的一个完整闭环，包括持续不断的沟通和寻 求辅导。在这个闭环中，中层经理协助员工分析其优势和劣势， 的偏差，并对业绩目标按需要进行合理的调整或者增减。 绩效评估：该环节也 就是对员工在实现自身绩效目标过程中的参与程度、 敬业程度和最终工作成果进 行精准衡量。这是整个绩效管理过程中最为明显和重要的一环。 管理层需要与员 工进行结构化的一对一面谈，甚至多对一面谈以求最真实还原员工工作过程。 绩

8、效反馈：将评估最终结果如实告知员工。绩效结果一般用来对员工进行岗位的 纵向调整、薪酬福利的合理分配、培训需求分析以及员工职业生涯发展规划等。（2）人力资源开发：培训需求分析：通过对组织发展目标、人力资源存量分 析和发展规划、工作特性、岗位设定、绩效目标、人才能力盘点来了解培训需求。 培训计划制定：主要涵盖确定项目预算分配、项目责任人、学习目标、学习内 容和学习方式；师资调配、授课地点安排，后勤保障等事宜。培训实施监控： 是对学习项目在实施过程中学员需求发生变化、 出现教学事故、学习内容出现难 易偏差等进行修正的过程。培训效果评估：该环节是实施培训项目最终一环， 其强调对整体活动实施效果的总结与

9、评价，其作为重要输入为将来进一步的培训 活动奠定基础，也可以今后培训项目优化的提供有价值的借鉴。3. 服务职能一一针对基层员工。服务职能是组织中的任何部门的设立和员工存在的根本。在一个组织中需要建立和不断增强互为服务的机制，才可能形成高效协同、精诚合作的团队精神。 否则，立于各部门之间的隐形墙势必导致组织运营效率低下，增加沟通成本。基于此，人力资源部门有必要成为全公司的标杆， 赢得公司领导的信任，部门的认 同和员工的支持。也只有立足于这一点，切实为其他部门和所有员工服务， 才能 获得应有的重视。服务职能涉及到的主要职责有招聘选拔、薪酬福利、员工关系 与文化四方面的内容：（1）招聘选拔：做好工作

10、分析：先做工作分析，依照实 际工作内容，了解工作相关的特性、所需资源、职责，以确认需要通过什么样的 渠道和利用辅助工具找寻适当人选。 通过内外部渠道找寻人力供给来源。 内部 征才主要包括内部升迁、内部调任、轮调等；外部征才方式有络或报纸招募、自 媒体、朋友圈、中介机构，校园征才等。选择适当的甄选工具：采用面试、笔 试或其他职业适应性测评工具，检测应征者的素质与公司要找的人是否相匹配， 以找到最适合公司的人才。评估录用：衡量相关人员的知识、技艺、能力（涉 及协作、敏锐分析、高效学习、高瞻远瞩企规划等方面的能力）、兴趣爱好、人格特质以及其他（职业发展动机、人际关系影响、压力承受化解等）。最终录用能

11、够推动发展的合适人选。（2）薪酬福利：薪酬福利设计的要点，在于“对员 工职业发展具有激励性，对组织赢得人才加盟具有竞争优势”。 职位分析：这 是一切管理活动的基础性工作，也是确定薪酬体系的出发点。结合公司发展战略 和要求，在工作量和满足工作需要的人员素质要求分析的基础上，统筹并确定部门职能后编制岗位说明书。岗位评价：主要关注岗位等级与薪酬对等合理性的 问题；薪酬调查：重在衡量薪酬体系的外部竞争力。薪酬定位：在分析同区 域同行当竞争对手和不同行当的薪酬数据后，确定自身的薪酬以及福利基准线。薪酬结构设计：基于职位评估确定宽带薪酬标准； 基于对人员资历、过往工作 成果的评估确定浮动薪酬；基于实际绩效

12、达成结果确定绩效工资。 全面薪酬体系的实施、优化和扩容。（3）员工关系：构建稳定科学的劳资体系，推动共创 和共享成果员工体系机制建设。定期召开全体经营大会，使自身的管理与经营 体系透明化，不断提高员工的整体荣誉感。重视员工满意度，定展开展针对全 体员工的调查，不断消除管理盲点。充分发挥员工俱乐部的作用，开展各项康 乐活动，不断提升员工的身心健康。（4）文化：文化建设一般分为三层：即表 层、中层与深层。表层的建设主要集中外在形象塑造、工作环境美化和员工行为 规范等；中层的建设则着眼于日常规范化管理体系建设和完善；深层的文化是体 现和员工共同发展理念，为影响甚至引领社会发展进步发挥积极的推动作用。

13、 充分发挥人力资源管理部分在文化体系建设工作中的主动作用，逐步形成自上而下、由内而外、人人参与的文化体系。三、现代人力资源管理的四个基本角色人力资源管理工作的根本目标是不断确定科学、 有效的管理制度，有效刺激 员工自主行为，促进自身长期、可持续、健康成长。在新形势下，人力资源管理 工作者在日常工作中要勇于承担战略合作伙伴、 人力资本开发者、员工支持者以 及文化诠释者等四个角色下的重任：1.战略合作伙伴。制定业务发展战略是决策 者的责任，要想成为可靠的战略业务合作伙伴， 人力资源部必须积极参与、善于 建言献策为制定组织发展战略规划贡献力量。公司层面：作为变革的推动者与 内部管理顾问，要确保自身部

14、门发展战略能够促进整体经营战略的落地。股东层面：创建以价值为导向的执行文化，加强公司的执行力度，提升公司的声誉和 知名度，为组织带来可持续的经营业绩与利润。客户层面：制定相应决策时以 第三方客户为中心，从而使决策更能满足其需求。员工层面：制定决策时有必 要从员工发展诉求出发，实现组织成员与组织共同成长。2.人力资本开发者。人 力资源部门应会同其他部门齐头并进， 一方面要吸引与保留优秀员工，通过“竞 争、激励、淘汰”等机制把员工激活；另一方面，通过开发和挖掘员工自身的人 力资本，实现其所投资的人力资本（知识、能力、经验、劳力）不断保值增值， 进而不断提升公司绩效。需要重点关注以下三个群体：一是员

15、工，要给予其及时 的职业发展规划辅导、不但化解其职业发展困惑。二是股东，通过邀请投资者参 加员工会议，安排重要领导者和投资者见面等活动，发展现任领导（继任领导） 和重要投资者的关系，从而增加投资者的信任度。三是客户，通过不断加强和客 户之间的关系建设，持续优化产品和提升服务水平，满足客户日益增长的差异化 需求。3.员工支持者。组织成员技能提升和职业发展是任何组织都应该承担的义 务与责任。人力资源管理部门需要在以下四个层面开展工作：员工层面：及时 满足员工的个性化需求（例如赠送生日卡、危难时的帮助、学习和成长、家人关 怀等）；解释员工所关心的问题（例如即将关闭的生产线、扩建生产基地、开发新产品等

16、管理层所讨论的话题。同时，也应把员工的心声告知管理层)；投资者层面：员工良好的精神风貌也是一种生产力，在吸引投资者注意力上，能够起到积极作用并发挥应有的影响力，其对的信赖程度也能水涨船高。客户层面： 人力资源管者对待员工的态度和行为会直接转移到客户身上，因此人力资源管者是间接公司和客户之间互相信任的桥梁。直线经理层面：直线经理通常不介意 自身行为对下属产生消极的影响。 而人力资源管者应加以协调和提醒，以提升直 线经理的管理效率与效能，促进和谐员工关系的发展。4.文化诠释者。感召人心 的文化对于的发展有着积极的影响和推动作用，不仅能创造一种有感召力的工作 氛围，更重要的是可以弥补在制度不规范或滞

17、后时产生的管理漏洞。在宣传和贯彻文化上，人力资源管理者要有担当。因此，文化的植入培训与宣贯作为人力资 源部一项重要的工作，尤其是在选拔人才、晋升干部等工作上所反映出的倾向性 就直接告诉了全体员工文化的内涵、理念和精髓。四、结语一切管理工作的出发点和终极目标就是不断推动自身长期健康和可持续发 展，不断为社会进步与发展创造价值， 人力资源管理工作也不例外。新形势催生 的新诉求对我国人力资源管理工作提出了更高要求，要想实现我国人力资源管理工作的跨越式发展，必须对现阶段我国人力资源管理的职责和角色重新划分本 文。从我国人力资源发展的现实背景和理论发展出发，将我国人力资源管理工作划分为规划、管理和服务三

18、大核心职责，其中规划强调为高层提供有价值的决策 信息，管理意味着为中层提供有效的业务管理和员工管理支持，服务着眼于为基层提供良好的可实现价值认可和个人成长的职业环境。并重新构建了能够在新形 势下发挥价值并驱动业务发展的人力资源管理的四个新角色，分别是战略业务合作伙伴、人力资本开发者、公司员工支撑者和文化诠释者。这不仅能够为人力资 源管理工作提供指导，还有利于提升我国管理水平，适应新时代国际化发展的客 观需要，不断获取竞争优势，为的可持续发展提供了完整、系统、有力的保障。参考文献：胡宇辰.基于再造的人力资源管理定位J 管理世界，20XX (9): 158-159 张正堂.战略人力资源管理的理论模式J.南开管理评论，20XX( 5) : 48-54 . 赵晨，高中华等.人力资源管理角色：研究综述与本土化启示J.中国人力 资源开发，20XX (17)： 53-59 .李建军，毕新华.新时期人力资源管理问题研究J.现代管理科学，20