EPC承包条件下业主项目管理模式

1、EPC承包条件下业主项目管理模式EPCS具特点EPC1英文 Engineering,ProcurementandConstruction缩写，意为“设计、采购和施工”。其中“设计”包括工程图纸的设计、工程规划和整个设计过程的 管理工作。根据FIDIC合同条件的描述，EPC总承包相对于其他承包方式有如下特点：特点之一，就是业主基本不干涉承包商的工作， 而是给予承包商管理项目充 分的权力，包括项目计划、日常工作安排、分包商的选择和管理。EP%同条件下业主的主要管理工作是进度监控，当发现实际进度比计划进度慢了，业主代表有权要求承包商采取补救措施。特点之二，EPC承包合同一般都是固定总价合同，业主与承

2、包商双方要先有 一个较长的谈判过程确定好价钱。在谈判过程中无论是业主还是承包商，都要对 项目执行过程中可能出现的各种不确定因素进行认真分析研究，以防范合同定价的风险。当然,采用EPC承包方式的前提是业主必须事先对承包商完成项目的综合能 力进行考察和确认，承包商也必须证明其技术方案和实施方案所必需的手段的可 靠性。业主在招标EPCfe项目时通常分成两步走：第一步是技术标，通过了技术 标后的第二步才是商务标，这样可以确保业主的目标：首先是质量，其次才是价 格。特点之三，EPC同条件下的付款方式也与普通承包合同不同。EPC的付款方式是“里程碑”式的，而不是验工计价，即，是按照合同中约定的付款办法和

3、时间支付，而不是先由业主来审查工程量，再决定和签发支付证书。FIDIC合同条件下EPC总承包业主的管理模式国际上通用的EPC总承包合同条件大多都基于FIDIC合同条款，按照这种通 用的合同条件，业主一般不会聘请“咨询工程师”这一类角色来管理项目，而是 自己或委派业主代表来进行项目管理。根据通用的EPC合同条件，业主或业主代表对承包商的管理大致包括设计管 理、质量管理、工期管理以及合同款支付与变更等方面的工作，其管理的具体内容是：(1)业主在设计方面的管理工作主要是对设计文件的审批。(2)在质量管理方面业主的主要工作是审查承包商的质量保证体系、对承包 商编制的项目实施程序文件进行审查、在项目实施

4、过程中监控质量动态。(3)在工期管理方面，需要承包商提交进度计划和每月进度报告，根据这些 报告以及定期和不定期的现场观察确定项目的进度是否与计划进度相一致，如果出现进度偏差，则可以要求承包商采取必要措施加快进度。(4)合同款的支付通常在合同中约定，业主只需遵照合同按期支付相应款项 即可。至于变更，在EP%同条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况 是不多见的。FIDIC合同条件下业主管理模式的“利”与“弊”FIDIC合同条件下业主管理方式的“利”与“弊”，主要取决于项目的性质以及承包商的人员素质和管理水平。 项目性质包含项目的技术难度、实施条件和 风险因素。其“利”在于:业主可以通过EPC

5、总承包将实施项目的风险进行部分转嫁， 其管理也相对 简单。由单一总承包商牵头，承包商的工作具有连贯性，可以防止设计者与施工 者之间的责任推诿，提高了工作效率（包括设计和施工），减少了协调工作量。由于总价包死，基本上不用再支付索赔及追加项目费用。凡事有“利”必然会有“弊”。FIDIC合同条件下管理方式的“弊”在于：业主转嫁了部分风险，但同时增加了造价，因为承包商对业主所转嫁的风 险会进行量化并计入投标报价。EPC总承包条件下管理的最大风险是质量风险。 由于在项目实施过程中业 主管理的相对简单，其对质量的控制作用也相应淡化，尽管理论上所有工程的缺 陷都是承包商的责任，但实际上质量的保障全靠承包商的

6、自觉性。 承包商有可能 通过调整设计方案和施工工艺等来降低成本，从另一方面考虑，这一举动会影响 到长远意义上的质量，这是个不能回避的问题。为了避免这一局面的出现，就需 要对承包商进行有效的监控，但这种监控又常常和合同中业主不能过多干涉承包 商工作的约定相矛盾，因而就会有冲突的协调问题。在实际操作中，如何发挥EPC总承包模式的“利”，尽量消减其“弊”，是 每一个项目管理者应该探讨和实践的问题。案例：春山一镇海海底管线 EPC总承包项目管理心得春山一镇海海底管线EPC总承包的范围包括册子水道（D段）和灰鳖洋海域（E段）的管线敷设，其中，册子水道（D段）采用水平定向钻穿越，灰鳖洋海 域（E段）采用铺

7、管船铺管。这是中国石化集团公司自己的企业设计、施工、管理的第一条长距离、大管径海底管线。由于该海域自然条件复杂、施工环境恶劣， 加之没有经验可以借鉴，使得该项目从设计、施工到项目的管理都存在很多困难。应该说，在项目开始阶段我们对 EPC总承包项目的管理理念不是十分清楚， 管理思路基本都传承于普通的工程承包方式。 在按照FIDIC合同条款进行合同的 谈判过程中，才逐步了解了国际上通用的 EPC总承包条件下业主的项目管理模 式。但是，根据项目所面临的困难和我们国家的国情， 如果完全按照FIDIC模式 进行该项目管理，我们多多少少地心存很多担心，这些担心来自于项目的难度和 承包商的经验，毕竟对于承包

8、商和我们来讲，是头一次经历这类项目。因而，我 们考虑在该项目的管理过程中，既要充分发挥通用（FIDIC） EPC同条件下业 主管理方式的“利”，还要根据实际情况采取必要措施尽量回避通用管理模式的 “弊”。尽管按照一般做法在EPC合同条件下业主基本不干涉承包商的工作，但考虑 到项目的特殊性，我们确定了在不影响承包商工作安排整体性的前提下， 对某些 关键工作的监控进行一定程度的深入，如设计审查、关键技术方案的审定、关键 分包商的选择和核准。具体做法是：选择了一家具有丰富海底管线设计、施工和管理经验的管理服务公司作为 业主代表，从设计阶段开始就介入到承包商的具体工作中，对设计思路、选用标 准、计算方

9、法提供参考意见，对设计文件进行仔细审查并提出修改意见，最后业主根据其代表的意见决定是否同意设计文件的出版和实施。参加承包商组织的方案审查，对方案的修改和完善提供参考意见。对于一 些意见分歧较大的方案，我们会专门组织由管理服务公司、 承包商（及其相关分 包商）、特邀专家参加的方案审查会，在更大程度上提供参考意见。为了实现对安全和质量的有效监控，我们根据需要请管理服务公司选派了 有丰富铺管船操作、海管焊接经验的专业人员在作业现场进行指导。从实际运作 效果来看，这一做法对提高工作质量和工作效率起到了很积极的作用。对承包商的正常管理工作，我们除了要求其按照合同约定对关键人员的变 动事先征得我们同意外，其他工作概不干涉，尊重承包商工作计划的严肃性、 连 续性和完整性。在费用支付上，我们严格按照合同约定的支付办法如期支付必须的费用， 避免因费用支付纠纷对项目的正常进行造成负面影响。不过多干涉承包商的管理，不等于不与承包商进行正常的沟通。 在项目实 施过程中我们和承包商约定了多种有效的信息沟通方式，如定期会议、工作日、 周、月报、关键人员在位情况的相互告知制度等等，相互了解对方的工作动态。春山一镇海海底管线项目的顺利完成，与我们和承包商融洽的配合是分不开 的。在项目开始之初