有效授权,“让人做事”【精选】

1、有效授权，“让人做事”有效授权，“让人做事”领导者的角色是领导企业而非管理企业，领导者向下授权应随战略需求而变。前美国参议员及贝尔公司董事长查理波西谈及他的管理心得时曾说：”在 我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一个人独撑大局，要 仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责，让他们独立作业，并为自己 的行动表现负责。我发现，帮助我的下属成功，便是帮助整个公司成功，当然， 这也是我自己个人的最大成就。”这番话让我我深刻体会到，一个公司的管理不再只是”做事”的方法，而 是”让人做事”的艺术。在一个正常运作的企业，总经理应该将20%的时间和精力用于公司的日常管理，而其它的 80%则

2、应用在关注公司的整体发展战略和 战略层面的管理工作，例如：公司战略管理、业务战略管理、组织战略管理、人 力资源战略管理、核心人员的管理等。如果一个企业的总经理将自己大部份的精力投入到公司内部的日常运作上，而忽略了公司战略发展方向的思考和执行， 必将使自己和公司陷入一片混乱， 造成以下一些问题：决策权过于集中，决策者应接不暇，员工不能各负其责，进而影响到 公司对客户与市场的反应速度。公司很可能会因为决策时间过长而失掉客户和市 场占有率。管理过细，造成了企业内部的管理体系、制度和流程都流于形式。企 业的运作效率可能因此而降低，成本则相对提高。由于没有根据企业的不同发展阶段来适当调整公司内部的授权体

3、系， 阻碍了公司战略业务的发展。一个良性发展的公司，其市场表现应该不低于市场 平均成长率，才能保住一定的市场地位。如果公司内部某些政策高度集中，例如 财务政策，则可能限制业务部门的发展，使他们无法与那些全副武装的竞争对手 在市场上竞争，进而阻碍了公司战略的发展。“让人做事”必须先有效授权建立一整套完善的授权管理体系，将公司的管理从”做事”的方法，转向” 让人做事”的艺术是势在必行的。 那么究竟什么叫做”授权”呢？简单地说， 授 权是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人 力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。权力就 像握在手中的沙子，如果你

4、用力地握紧它，它必定会从你的指缝中流失，造成企 业内部的权力下滑，但如果你完全放松它，它会被风吹走，企业必将陷入一片混 乱。所以，授权于管理之重要性，自不待言。有效的授权，既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；有 效的授权，既能让员工承担起责任，又可以有效激励员工；有效的授权，既能培 训员工，又可以让员工拥有成就感！授权艺术的全部内涵和奥妙在于： 做什么？ 让谁做？怎么做的更好？如果企业充分考虑到以上三个因素，采用合理的授权可以提高企业服务水平、增强市场竞争力，并且能不断创新和增强企业的灵活性， 增强组织决策的效率和水平。同时也能使管理层获得更多的时间， 缓解压力，使 员工获得相对

5、的信任与激励。审视及改革授权体制通常情况下，企业该如何审视和改革自身的授权体制呢？我建议可以从以 下方面着手：第一，领导者应转变角色，将自身定位在领导企业而非管理企业。在华信 惠悦对中国四百多家企业、上万名员工的调查中发现，使员工留在企业的首要因 素就是管理者的领导力。可见现代企业管理制度更加需要领导者。领导者有办法 激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的 细节中打转，这些人往往将”进行管理”与”把事情弄得复杂”划上等号。 因此， 为了确保企业的良性成长，领导者必须从管理者转变为领导者。 他必须在融入日 常工作的同时，始终保有战略思考的大局观念， 将企业的价值观

6、、战略与企业的 日常经营活动、业绩管理和员工表现结合起来。真正做到刺激整个组织成长，并 领导组织进行日常的工作。第二，企业应该根据不同发展阶段的战略需求，来调整企业的授权体系。 一个企业的授权体系很难与企业的战略发展始终保持完美匹配。企业的授权体系必须在适应企业发展的范围内进行调整，如果适度调整的方向恰好和企业的战略 发展需要相呼应，企业的营运便能充分发挥整体和个人的优势， 企业将获得更多 的收益。但如果企业授权体系的调整和企业的发展需要背道而驰，企业的个人和整体就会出现相互牵制、效率明显下降的情况。第三，通过完善的管理体系而非个人行为，来加强授权后的企业内部风险 控制。例如，可以在企业内部设

7、立战略部门，加强产业和战略研究，为企业指明 战略发展方向，保证其高速发展。建立企业发展经营管理部门，加强对日常经营 的控制与管理，使企业的经营始终保持与战略一致，同时也使企业的高层管理者 从繁琐的日常管理事务中脱离出来， 投入到关注战略管理的层面。完善的财务控 制制度，加强预算管理，做到事前沟通、事中监控、事后检查的流程，同时根据 不同部门的特殊性进行差异化的设置， 使企业在控制经营成本的同时，不失去经 营的灵活性。第四，通过建立战略指导下的绩效管理体系并经过充分的沟通，加强对授权下经营的控制，保证授权下的部门都能在与战略发展一致的方向上营运。这里的绩效管理并非简单的绩效评估，而是在战略性绩效

8、考核指标设立后，不断地通 过绩效管理沟通，阶段性的评估来保证授权后的企业能保持在既定战略上发展。 对授权下的绩效管理绝不能是简单的控制，不仅仅是告诉被授权者哪些不能做， 更重要的是，通过有效的指导，使他们知道该做什么，并根据被授权者的管理经 验来进行量身订做的适度授权，同时要鼓励所有的被授权者自己做出相对的决 定。企业的监督机构不能随便干涉被授权者的决定，而是通过定期书面汇报，当面讨论和直接观察来进行经营的指导与监控。 如果企业的领导者是运用良好的绩 效沟通来传递企业的价值观及对员工工作的方向性建议，而不是亲自动手执行， 相信会取得员工更多的信任和支持的。最后，授权并非放任，企业也应制定相对的

9、紧急应变计划，采取减少风险 的措施，防患于未然。企业首先要密切注意风险发生的可能性，企业应努力预测 被授权者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生的风险以及应急措施， 定期检 查各项风险的发生机率。合理采用例外管理法，视情况来采用例外管理。同时， 建立关键的风险控制指针体系也是至关重要的。确认企业的关键风险控制因素， 如预定的时间或者具体的预算管理限制，这些都可以有效地制约和监控被授权者 的行为。（伍刚）笆二;二三先汪案，高三机师结卩以师的教案n改：一 考业关首 -霊-的切价环轻学"积注教泛玄上远冒课课沃周疔:：二我S续：二致:勤主沟”二5A'"-,+_«”

10、. .出色地-各项任"校Rib组织全组教师进一步；习熟* 材的体系和特"索新教材教学模*.组好新教材的研究*"全0师师提供“ 学习的平台和“。m:住指*.认；习贯彻”改”神，以贯彻*基础教程改革*核心，以研 9学重*促进教* G根本，以»教*二三团inyyim"Fi"三“”及时工作及析二."项学指标:主主活动.冬G师的示” “ B合,«慧”."组I围绕探索效”课”高照文史综合72加史对，科真学学科体知和思三习合感析态度=m：x = sS=i = 5SN N2S5问於.学习 比较积极主动.后 也很自觉当然与家 长监 督分不开部-:学:然数:整:数则二才三法根减数法正乘法：法含间：:系-找方法有的方）还相当 的简捷。有的 学