物流财务工作心得-心得体会模板

1、物流财务工作心得erp，书上上的解释有很多，也很专业，这里做简单化白话式的理解：就 是利用电脑软件系统，把各个部门、各项业务有机地整合在一起，使各项事务的 操作和管理都能流程化、标准化，以提高工作效率，同时达到降低消耗、节省成 本和费用的作用。最根本的目的是使经营和管理规范化、高效化，从而提高经济效益。一般说来，业务简单、规模小的，基本上不需要上erp系统。而规模庞大、业务相对复杂的集团性，就需要上erp系统。尤其是规模发展到一定程度民营，更 是迫切地需要一套先进的管理系统， 来帮助实现规范化的管理，因为过去家族式 的管理已经无法适应的发展速度和发展规模了。尽管有的民营老板并不真正了解erp到

2、底是什么，但他们从各种途径都听说过这个，知道这个是规范化管理的好 工具，所以他们首先想到的就是 erp!既然erp有这么先进的功能，能帮助解决经营管理上的问题，那为什么又 说，上 erp就是找死？根本的原因，还是在于的老板没有真正地了解erp的复杂性，盲目、急躁、不切实际，妄图一夜建成空中楼阁所致！实际上，erp系统，只是一个经营管理的辅助功能系统， 它只是经营管理的 辅助工具而已。而这套工具的使用，必须附着在的经营管理的流程上，也就是说, 要有效使用这套工具，首先必须要有一套先进的、完整的经营管理流程作为基础， 再通过erp系统来把各部门各环节的流程有机地串联起来。erp这个工具的作用， 就

3、是使这些分散的流程有机地结合起来，高效运转。简单地做个比喻，erp就好比我们会计使用的财务软件一样， 它只是一个办 公工具，有了这个办公工具，就能够减少人力、提高工作效率。而要能够有效地使用这个工具，还必须要由会计从0开始，去做初始化的设置，并且最关键的前 提是，必须首先具有既定的核算程序和方法、具有已经成形的报表编制方法和格 式等。并不是说，公司买来一套财务软件给会计的电脑安装上去后，整个财务工作就规范化了，就没有任何问题了。所以说，erp能不能有效实施，并不是把erp软件系统安装上了，就万事大 吉，就只管坐享其成了，而是要考虑到方方面面，需要经过一个复杂的过程，在 付出艰辛的努力之后，才能

4、基本达到设想的目标。erp能不能成功运转，涉及到诸多方面的因素，下面分别就这些因素进行简单的分析说明。首先，必须具备有相应的基础。1. 电脑应用基础。各环节参与操作erp的人，必须都是熟悉电脑操作的人，这是最起码的最 基本条件要求。如果的工作人员连基本的电脑键盘操作都不会，就匆忙上erp系统，就妄想一步到位规范管理，无异于是自己在找死。比如，有的仓管员，从 来就没有接触过电脑，或者只会在电脑上打游戏，其他的一概不懂，如果直接让 他们来操作erp的库房系统，纯粹就是在故意搞乱仓库管理。这样的话，上erp还不如原始的手工操作。2. 与各项业务、各个部门（或分支机构）、各个环节相关的全面而规范的 操

5、作流程以及规章制度基础。erp找死。这些是erp要实施的主要内容，也是erp能否上、以及能否成功运转的关 键内容。可以说，整个erp系统就是靠附着在这些操作流程和规章制度上来开展 的。虽说有的erp系统自身也附带有相应的操作流程，或者erp实施机构也会提 供相应操作流程，但大多数都很难符合的实际，如果没有自身成型的规章、流程 和制度，盲目照搬erp系统附带的流程，立刻就会让经办人员因为突然改变了习 惯的操作方法而变得无所适从，由此搅乱现有的程序，阻碍业务的正常开展，进 而扰乱的正常运行，也就相当于是在利用相应的全面的规章制度、操作流程等，是一个规范化管理必须具备的基础， 具备这些基础的规范化管

6、理的，即使不上erp系统，继续按照既定的程序和规定 操作，业务一样会正常开展，依然会正常发展，只不过在效率方面会低一些、成 本费用会高一些而已，但在运转时绝对不会突然发生混乱，更不可能瞬间灭亡！相反，很多的民营，一直以来都是个体户的管理思维，进行的是拍脑袋式 的管理，里面大多只有原始的“习惯”，而很少具有规范化的标准流程和规章制 度。这样的，如果上erp，实施起来就更困难，因为要建立、完善各种规章制度、 操作流程等，绝不是一朝一夕就能完成的。并不是安排两个笔杆子坐在那里写出 来就算完成了，而是要拿到实际操作当中去应用、 去检验，并在应用当中去完善 后，这个过程是比较漫长的。有些开明的老板，就利

7、用上erp系统的机会，来逐步完善的规范化管理。 对这些来说，上erp的过程，实际也是一个逐步进行规范化管理改革的过程。实 际上，这些也是首先在对操作流程和规章制度打基础，只不过表面上看是一边上erp 边在做规范。3. 基础设置。前述两个方面的基础都具备了，也决定要上 erp 了，这个时候，就涉及到 erp的基础设置了，如果基础设置不科学、不合理，没有系统地考虑到各个部门、 各个环节的需求，那么erp系统在运转当中反而会引发不少的矛盾和冲突，其效果反而不如原始的手工操作效率高！ 比如库房的材料方面，同一个品种，不同的 供货商、内部采购人员、库管员、车间生产工人，都会叫出不用的名称，如果这 方面没

8、有统一的规定，单单是材料名称，就能导致系统无法运行一一无法识别！ 并且同一品种的材料，包装不同，规格也不一样，比如有的一箱含10包，有的一箱含12包，还有的一包是200克，有的一包是250克等等等。日常简单的电 脑系统处理当中，因为各个环节相对独立，通过人工转换就可以解决。但在erp系统当中，整个系统都是统一的整体，这些基础设置如果处理不好，直接就导致 各业务环节出现混乱，必然会出现“上erp就找死”的结果！比如上述的库房材 料方面，就会出现收、发货混乱：品种出现差错，数量出现差错结果导致生 产无法正常进行，甚至连财务也无法准确核算！所以，在基础设置方面，必须系统、全面地考虑，要综合考虑到各个

9、部门、各个环节的需要。比如需要统一类别、统一名称、统一规格、统一计量单位等， 并且还要对各部门各环节的操作人员进行基础培训，要让他们熟悉、掌握基础设 置的内容，严格按照统一的基础设置进行应用操作等。其次，erp软件的选择。目前市面上有很多的、自称完善、先进的 erp软件。软件商为了销售自己 产品，往往夸大其词，如果不能正确判断和选择，选择的erp软件不能实现要求 的功能，或者该套软件系统不适合自己的， 浪费金钱还在其次，主要的是会严重 地影响业务的开展，更严重的是，会导致的整个业务系统瘫痪！比如某餐饮连锁，没有认真分析选择，盲目听信开发商的吹嘘，以为只要 上了该erp就万事大吉，管理马上就规范

10、了，在没有做合理的准备和安排的情况 下，匆匆忙忙就全面停止了原有的半手工半电脑的操作流程，立即实施erp，结果当天整个软件系统就发生崩溃！ 直接导致这家的物流配送中心的配送混乱， 并 且连续半月都无法扭转这个混乱的局面。 严重地影响了经营不说，还莫名其妙地 产生了巨额的库房亏空！而参与实施这套系统的职工，日夜加班所付出的辛苦努 力也因此付诸流水，没有得到任何回报！第三，络的安装和建设。一般而言，上erp的都是集团性质的，各个业务口都不在同一地点，距离 相隔较远，因此erp系统必然要通过络系统进行连接。 软件自身的质量如何，络 系统的建设质量和水平如何，是今后erp能否正常运行的关键。比如配套的

11、服务 器质量的选择、络服务商的选择、防火墙的选择等，以及络的日常维护等。如果 在erp的运行过程当中，突然发生了络瘫痪或者系统崩溃， 其结果不言而喻，那 就等于是把放在了死亡线上，即使不死，也会让发生暂时性的休克！如果经常发 生络阻塞甚至系统崩溃，也许还不如原始的半手工半电脑化更安全可靠！ 尤其是 目前国内的络服务器的管理受各种因素的影响较大， 经常出现服务器莫名其妙被 关闭的情况下，更要慎重对待。第四，erp的实施流程。这也是erp能否顺利实施的关键。很多老板都有建空中楼阁的冲动，急于 求成，妄想一步到位，马上达到最佳效果。其结果是欲速不达，反而导致erp实施人员无所适从，致使系统的实施停滞

12、不前。就如前面所举例的某餐饮连锁一 样，无疑老板的急于求成的心态会导致“上 erp就找死”的结果！须知，erp涉 及到方方面面，如果抓不住主次，分不清轻重缓急，不懂得按部就班、循序渐进， 眉毛胡子一把抓，其结果是哪个方面都做不好，哪个方面都会半途而废。erp在实施前，显然是需要综合考虑、全面权衡的，要有一个总体的规划， 对于最终要达到的目标要有一个明确的思想认识。但在具体实施时，就必须抓住主线，分步进行，先解决最中心的影响全局的环节，然后再向外扩展，向各个相 关联的环节延伸，直至最后形成有机统一的整体。其实，erp有一个共同点：都是以业务为主线来开展的，其他各部门各环节 都是围绕这个业务主线来

13、开展的，其根本目的就是要对整个业务流程进行规划化 的管理。比如生产性的，主线就是从原材料采购入库、出库到车间、在车间生产、产品出车间进库房、出库到销售部门、直到销售出去。erp的作用就是对这个流程进行规范化管理，主要部门就是物流配送中心、生产和销售部门，其他相应的 人力资源部门、财务部门、采购部门等都是附着在这条主线上的附属关系。在 erp的实施过程当中，影响全局的中心环节应该是总库所在的调拨中心，erp的基础设置大多在调拨中心，只要把调拨中心的基础设置完成了， 并且顺畅地运转 起来，整个erp流程的实施就容易了。又如餐饮连锁，主线就是食品材料采购入库、出库配送到各门店、厨房加 工、直到餐厅销

14、售出去。主要部门是物流配送中心和餐厅，其他相关的人力资源 部门、财务部门、采购部门也是附属关系。在 erp的实施过程当中，影响全局的 中心环节同样是物流配送中心，只要把物流配送中心的erp建设好了，运转顺畅 了，再逐步延伸到其他环节如采购、门店二级库、厨房，以及财务部门等，整个 erp流程的实施就顺畅了。再如商业批发兼零售，主线也是从商品采购、到配送中心入库、配送中心出库配送到各销售点二级库、各二级库出库到柜台、直到销售出去。其他的人事、 财务部门都是附属关系。中心环节依然是配送中心的中心库。 erp的实施，首先 需要解决的就是配送中心这个部分， 这个部分不能解决，其他部分就很难有效地 运转起

15、来。第五，erp实施的时限。通常的老板都急于求成，以为 erp就是一个软件安装而已，把 erp的实施 看得非常简单，因此对erp的实施在时间上没有充分的认识。如果3个月不见效 果，甚至半年也没有见到效果，就大光其火，进而指责 erp合作商，批评员工， 为一个erp系统，大家都受打击，丧失工作的热忱和积极性，严重的会导致部分 员工离职！所以如果不能充分考虑到erp实施的复杂性，对erp实施时间的认识 不足，也会间接地导致“上erp就找死”的结果。从上面我们阐述实施erp的各个环节来看，erp的实施，绝对不是一蹴而就 的，这是一个比较漫长而且比较艰辛的、甚至比较痛苦的过程：短的，一年会见 到效果；

16、长的，超过一年。真正要做到流畅地运用erp，至少需要两年以上的时间，因为第一年是基础建设和实施、 试用，第二年还需要继续补充、修正、完善。 如果实施流程不合理，两年之后，或许还会重新回到起点！ 第六，erp项目实施的主管。前面已经说了，erp的实施是以业务为主线，主要的目的是为了对业务流程进行 规范化管理。所以，通常的情况下，一般都是选择负责业务的副总或运营总监来 负责erp项目的实施，这无可厚非，但这恰恰就是很多参与erp项目的财务负责 人，在实施erp过程当中遇到的最大的障碍！学会计论坛分析其原因，主要就是erp实施的内容更多的还是以财务数据为主！除了部分 行政和人力资源方面的内容外，几乎都与财务数据相关！所以，几乎erp的每一 个步骤，每一个具体的环节，都离不开财务。由此财务部门必然要介入更深，甚 至超过业务部门。而由于财务的专业性较强，大多数的业务负责人实际上并不真 正精通财务，个别的业务负责人即使对财务有所了解但也多是一知半解。这样在erp实施流程的设计方面以及具体的实施内容方面，业务负责人所作出的决策， 往往就不符合财务操作的要求。这时如果财务负责人明哲保身、不理不问或者稀 里糊涂，最后就会导致整个erp系统在财务操作方面的问题层出不穷， 甚至会搅 乱财务的正常工作。我们都知道，财务是管理的核心，一个只要财务不乱，就能 稳定发展；如果财务混