公司全面预算管理办法

1、公司全面预算管理办法第一章总则第一条为优化公司资源配置，提高运行效率和效益，加强风险管控，实现 公司战略目标，依据集团公司专项考核规定，建立健全全面预算管理体系，制 定本办法。第二条本办法适用于公司本部及所属成员单位，成员单位包括公司全资、 控股及拥有实质控制权的参股公司。第三条本办法所称全面预算管理是以公司战略为导向，对未来的经营活动 和相应的财务结果进行全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控和分析， 指导经营活动的改善和调整，从而更加有效地管理企业和最大程度地实现战略 目标。全面预算包括业务预算、资本预算、职工薪酬预算、筹资预算和财务预 算。全面预算管理包括预算组织、预算内容、预算编制、

2、预算执行与控制、预 算调整、预算报告、预算分析和监督考评等。第四条全面预算管理应遵循的原则一）战略导向原则：预算目标与公司发展战略目标相一致。（二）预算 -计划 -考核联动原则：预算工作以计划为起点，保障计划实施资 源，通过执行分析反馈修正计划，采用考核评价手段激励约束计划目标实现。（三）客观全面原则：预算要符合生产经营实际，全员参与，内容涵盖生产经营的全方位、全过程，预算责任体系 “横向到边、纵向到底 ”。四）激励约束原则：预算应确保切实可行，实现权、责、利的统一。（五）效益与风险平衡原则：预算应坚持效益与风险平衡，实现发展的效 益与质量。第二章预算管理组织体系第五条为建立一体化、多维度、标

3、准化的预算管理体系，切实落实公司一体化、市场管理的要求，公司成立全面预算管理委员会。全面预算管理委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总会计师担任，其他成员由成员单位预算管理委员会主任担任。全面预算管理委员会的主要职责如下：一）审议公司全面预算管理的制度、规定和政策。（二）根据公司战略目标和经营计划，预测、制定并审议通过公司年度预 算指标及分解方案。三）审议通过预算编制的方针、程序和方法。（四）在预算编制和执行过程中，对各单位产生的分歧、矛盾或问题进行 协调、调解。五）审查预算考核方案。（六）听取公司全面预算执行情况报告，听取各成员单位年度预算执行考 核结果；根据需要，审议预算调整事项。第六

4、条全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，为全面预算管理的 执行机构，公司总会计师担任主任，担任副主任，公司财务部经理担任副主 任，其他成员由各成员单位财务负责人或负责具体预算管理工作的人员担任。 全面预算管理办公室的主要职责如下 :起草全面预算管理的有关制度、规定和政策，报全面预算管理委员会审议。根据公司年度经营计划和考核指标，提出各成员单位的指标及分解方案。初步审查、协调与综合平衡预算执行单位预算，汇总编制公司年度预算草案，向全面预算管理委员会提出审批重点和建议。（四）对预算执行过程进行监控，定期组织各成员单位进行预算分析，并 向全面预算管理委员会报告预算执行分析情况，提出改进意见，提出

5、预算考核 结果及相关建议。五）制定全面预算考核方案。六）根据预算的实际执行情况，提出预算调整建议方案。第七条公司财务部是公司全面预算的归口管理部门，在公司全面预算管理办公室主任的领导下，组织开展公司全面预算管理工作，主要职责如下：1. 制定公司的全面预算管理制度；2. 制定公司的年度全面预算方案；3. 审核成员单位的全面预算方案；4. 组织开展公司的全面预算管理工作；5. 指导、监督成员单位的全面预算管理工作。第八条公司本部各部门及所属成员单位是预算责任中心，是全面预算管理 的执行机构。一）本部各部门主要职责如下：1. 负责审核本部门归口管理的专项预算并监督预算执行；2. 编报本部门预算；3.

6、 上报本部门预算执行情况，对实际执行情况与预算的差异进行分析并提出解决方案；根据部门工作实际，提出预算调整建议。二）所属成员单位主要职责如下：1. 编报本单位全面预算方案，并根据公司提出的初步调整意见，修正预算方 案；2.研究解决预算执行中存在的问题。3.上报本单位预算执行情况，对实际执行情况与预算的差异进行分析并提出解决方案；根据部门工作实际，提出预算调整建议。第九条公司本部各部门负责人是本部门预算管理的责任人，部门预算员具体负责部门预算编制、预算执行、预算分析调整等工作。第十条成员单位内设全面预算管理委员会，全面预算管理委员会主任由单 位总经理或院长负责，总会计师或主管财务的单位领导担任副

7、主任，成员由单 位财务、业务、人事、医务等部门负责人组成，主要职责如下：1.向公司提交审批本单位的年度预算；2. 根据公司的战略规划、目标和要求，制定本单位的年度全面预算方案；3. 开展本单位预算管理日常工作。第三章全面预算内容第十一条全面预算由业务预算、资本预算、职工薪酬预算、筹资预算和财 务预算等项目组成。第十二条业务预算是反映预算期内企事业单位生产经营活动的预算。企业 单位一般包括销售预算、采购预算、成本预算、期间费用预算等，医院等事业 单位一般包括医疗收入预算，医疗支出预算、期间费用预算等。（一）销售或营业预算是预算执行单位销售各种产品或提供各种劳务、医 疗服务等可能实现的销售量或业务

8、量及其收入的预算。主要依据年度目标利 润、预测的市场销量、劳务或服务的需求量以及市场价格编制。（二）采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产经营需要而从外部 购买的各类商品、材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售或营业预 算、生产预算、存货收发存等资料编制。（三）生产预算是从事生产制造的预算执行单位在预算期内要达到的生产 规模及产品结构的预算，在销售预算的基础上依据各产品的生产能力、材料及 人工消耗和存货收发存情况进行编制，需进一步编制直接人工预算、直接材料 预算。（四）制造费用预算是从事生产制造的预算执行单位在生产成本预算的基 础上，按照费用项目及上年预算执行情况，根据降低成本的要求编

9、制的各种间 接费用预算。（五）产品成本预算是从事生产制造的预算执行单位根据生产预算、直接 材料预算、直接人工预算、制造费用预算编制的生产产品所需的生产成本、单 位成本和销售成本的预算。（六）营业成本预算是预算执行单位在预算期内为实现营业预算而在人、 财、物等方面必要的成本预算，主要依据单位有关定额、费用标准、物价水 平、上年实际执行情况等资料编制。（七）期间费用预算是预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、销售 费用、财务费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费 用，根据上年实际情况及预算年度有关变化，结合单位降本增效的要求，分项 目、分责任单位进行编制。其中，研究开发费、业

10、务招待费、会议费、广告宣 传费等重要项目应当重点列示。（八）营业外收支预算是预算执行单位对处置非流动资产、取得政府补 助、对外捐赠、债务重组、非货币性资产交换等非经常性业务的收入或支出预 算，应根据国家有关规定及单位相关制度编制。第十三条资本预算是单位在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包 括固定资产购置、基建工程项目等固定资产投资预算、无形资产投资预算以及 股权投资、债权投资等对外投资预算。资本预算主要根据年度投资计划、工程 概算、可行性研究等资料编制。（一）固定资产购置预算应根据年度固定资产 购置计划编制，反映纳入企业固定资产管理的除房屋建筑物、构筑物以外的资 产购置情况，主要包括医疗

11、设备、运输设备、办公设备和其他机器设备。（二）基建工程项目预算应根据单位投资立项、可研报告、商业计划书等 资料合理编制，包括项目年度建筑工程、安装工程、设备购置、设计费、建安 费、环评消防费、基建设施更新改造等投资支出。（三）无形资产投资预算应根据单位年度无形资产需求及投资计划编制， 反映年度购置的纳入企业无形资产管理的资产购置情况，主要包括专利权、非 专利技术、商标权、著作权、特许权、土地使用权等。（四）对外投资预算应根据单位年度对外投资计划，依据单位投资决策资 料及市场行情编制，主要包括单位对外股权投资、债权投资等投资支出，转让 股权、债权或收到被投资单位分回的利息、股利等现金流入等。第十

12、四条职工薪酬预算是预算执行单位在预算期内为获得职工提供的服务 而给予各种形式的报酬和其他相关支出，包括职工工资、奖金、津补贴预算， 职工福利费预算，社会保险预算，住房公积金预算，非货币性福利预算等，应 根据国家有关政策和实际情况编制。职工薪酬预算应当按照支出归属予以费用 和或资本化。第十五条筹资预算应根据单位年度资金计划编制，包括债务筹资预算和权 益筹资预算。（一）债务筹资预算是指根据年度需要新借入的长短期借款、经 批准发行的债券以及还本付息所需资金支出的预算。（二）权益筹资预算是指企业增资扩股、股东追加投资的（含相关筹资费 用）预算。第十六条财务预算是在业务预算、资本预算、职工薪酬预算、筹资

13、预算的 基础上编制而成的，综合反映单位一定时期内对利用各项资源所获取的的经营 成果和财务状况的预期，主要包括预计资产负债表、预计利润表和预计现金流 量表。（一）预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预 算执行单位预算期末财务状况的预算报表。（二）预计利润利润表是按损益表的内容和格式编制的综合反映预算执行 单位在预算期内的经营成果的预算报表。（三）预计现金流量表示按照现金流量表的内容和格式编制的综合反映预 算执行单位在预算期间经营、投资、筹资等各项活动引起的现金收支的预算报 表。第四章预算编制第十七条全面预算编制应当遵循 JYK体化联动机制，按照业务预算、资本预算、筹资预算、职

14、工薪酬预算、财务预算依次进行，全面预算按年编制， 根据年度预算，编制分月预算并逐月滚动，分季、分月落实并检查分析。第十八条应当根据发展战略和年度经营计划，综合考虑预算期内的宏观经 济环境、政策等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度 全面预算。第十九条全面预算根据业务、项目的不同可采用零基预算或增量预算、固定预算或弹性预算、概率预算和滚动预算等方法进行编制。第二十条年度全面预算采取 “二下一上 ”的编报模式。1.每年 9 月上旬，根据公司战略和年度经营计划，公司全面预算管理办公室 提出年度预算总体目标及分解建议方案，报全面预算管理委员会审议通过后， 向预算执行机构发布下一年度年

15、度预算编制大纲。（一下）。2.9 月下旬，预算执行机构根据公司下达的年度经营计划和年度预算目标编 制本单位 （部门 ）全面预算 “一上 ”方案，经本单位全面预算管理委员会审核，本单 位总经理或院长签发，报公司全面预算管理办公室。3.公司全面预算管理办公室对预算执行机构上报的预算方案进行审查、汇总 并提出综合平衡建议后，上报公司全面预算管理委员会初审，提出调整与修正 意见并下达预算执行机构。（ “二下 ”）4. 预算执行机构根据审查意见进行修改，经审核后，上报公司全面预算管理 办公室。（ “二上 ”）5.公司全面预算管理办公室汇总编制公司全面预算方案，上报全面预算管理 委员会审议。6. 成员单位

16、根据公司全面预算管理委员会审议通过的全面预算方案，认真贯 彻落实，严格执行。第五章预算执行与控制第二十一条坚持 “预算是开支的限额，不等于自动授权 ”的理念。预算执行 严格按照 “预算、立项、承诺、支付 ”不可逆的管理程序，严格执行公司有关授 权规定。预算内项目，按授权权限审批；严格控制预算外支出项目。第二十二条建立预算执行情况分析制度。预算执行情况按照月度、季度、 年度及重大事项进行报告。月度、季度、年度预算执行情况报告随财务月报、 季报、及年度报告一并上报；对预算完成有重大影响的事项实行专项报告第二十三条预算执行单位进行预算执行情况的分析时，可根据不同情况， 采用比率分析、比较分析、因素分

17、析、趋势分析等方法，对于预算执行中发生 的新情况、新问题，以及出现偏差较大的重大项目，应及时查明原因，提出改 进经营管理的措施和建议，确保年度预算目标的实现。第二十四条全面预算管理办公室定期对预算执行单位的执行情况进行通报，对于出现偏差较大的单位将及时预警。预算执行单位要认真剖析差异原因，及时采取必要的措施，确保年度预算 目标的实现。第六章预算调整力， 外， 规、第二十五条经全面预算管理委员会批准的全面预算方案，具有严格的约束预算执行单位必须认真组织实施和执行。除发生重大不抗力影响预算执行一般不予调整。第二十六条预算执行单位在预算执行过程中，由于政策法外部市场环境、生产经营条件等发生重大不可抗拒的条件变化，致使预算 编制基础不成立，或者将导致预算执行结果与目标产生重大偏差的，经按照预 算批复权限及流程审批后，可以调整预算。第二十七条对于不影响已下达的年度预算目标实现的各项目金额之间的变 化，各成员单位可根据实际经营情况，按照内部管理程序进行预算调整，并于 每年 7 月底报公司全面预算管理办公室备案。第二十八条预算的调整，不是原预算方案的推倒重来，而是在原方案基础 上的有针对性的变更。与导致预算调整的影响因素无关的项目，原则