公司继任计划管理手册

1、公司继任计划管理手册接班人计划纲要前言人才需求预测对 2 年内人才需求的精确预测 （ 管理公司 ）对第 3 年人才需求的初步预测 （管理公司）内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划招募程序及要求培训计划人才发展支持系统管理开发课程 （四级课程 ）岗位见习计划其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进附录: 表单附录 1: 人才需求预测表附录 2: 绩效评估表附录 3-4: 领导力评估表附录 5: 个人发展蓝图评估表附录 6: 员工评估档案表前言: “接班人”的基本概念什么是接班人接班人，就是酒店指定的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。对接班人

2、有什么要求 ,一位员工人必须符合以下五项标准，才能被指定为接班人 : 、经绩效评估，整 体得分平均在良好以上 ;12、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上 ; 3 、经个人发展目标评估，具 有在 1-2 年内晋升的愿望和潜力 ;4、符合集团规定的任职标准要求，包括学历 / 英语/ 工作经验/ 职称/ 培训经历 ;5、参加管理公司规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。如果一个接班人严重违反集团或酒店的制度，或工作表现持续下降，经酒店总经理同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报管理公司人力资源部，该员工名单从集团接班人人才库中删除。接班人具有哪些优势 ,接班人比其他员工，具有优先晋升、担任

3、指定职务的权力，和更多的培训机会。接班人晋升的范围，不仅限于本酒店内部，也可以考虑集团酒店产业内的相应 职务。当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑; 如果 酒店内部没有指定的接班人，应在产业公司范围内考虑接班人。然后，才考虑其他 员工，最后，才是外部招募。尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵 守这一程序。为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，管理公司建立接班人计划人才库，对所有接班人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人 才的完整信息，协调其在集团内的调动。不过，所有员工在产业公司内的调动，都 应经过酒店人力资源部协调和实现。如果酒店成本允许

4、，和经营管理需要，可以使接班人担任助理职务，以提供更 多参与管理实践的机会。除了管理公司的管理开发课程之外，酒店应为接班人安排更多的培训机会和管 理实践机会。接班人什么时候可以晋升 ,接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到空缺职务出现时，接班人比其 他员工具有优先权。这一点已经在我们“接班人具有哪些优势”中得到阐述。我们需要确定多少接班人 ,由管理公司根据人才需求预测来确定接班人的数量和结构。我们将按照实际需要的 1.2-1.3 比例来培养接班人。如果酒店产业 04年-06 年 需要 6 位人力资源部经理，我们会培养 7 位接班人。我们要确保接

5、班人的素质，并 把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。从集团发展来看 : 为了确保集团的发展和人才的发展保持高度一致从个人发展来看 : 使个人得到更好的职业发展规划和培训的支持从酒店管理来看 : 建立为什么要实施接班人计划 ,人才梯队，防止出现人才断层而影响正常经营 ; 同时能通过管理公司的协调，从集团范围内得到人才支持。关于接班人计划的 4 个主要流程接班人计划主要分四个部分 : 人才需求预测、内部人才评估与推荐 /大学生定向培养计划、人才发展支持系统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。人才需求预测系统意义这

6、是开展接班人计划的第一步，也是以下所有工作的依据。它主要是为了、使集团的发展与人才的需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才 1过剩。2、使员工能够了解集团发展和人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个人发展与集团发展更好的结合。预测依据1、集团连锁酒店发展。2、集团酒店管理人员的缺编情况。3、集团酒店预计人才流失率。4、集团酒店管理人员的素质 （绩效、能力、发展目标、任职资格 ） 。具体行动管理公司每年年底将根据集团连锁酒店拓展的需要，精确规划未来2 年人员需求，制订并提供给所有饭店人力资源部一份集团人才需求计划。（ 04-06 年* 酒店管理公司人才需求预测见附录表 1。）酒店人力资源部将

7、把计划在员工公告栏内进行公布，同时管理公司会在集团内 部网站公布计划。目的是使所有员工都能清楚并找到自己的目标职位，并为此努 力。员工也可以向酒店管理公司人力资源部咨询或向所在酒店人力资源部咨询。同时管理公司人力资源部必须对第 3 年人才需求的初步预测，并采取一些必要的行动。人才评估与推荐系统评估系统的目的，是要把有潜力的、表现出色的员工选拔出来，给予进一步培训和发展的机会。评估系统主要包括 3个部分:绩效评估/领导力评估 /个人发展目标评估。绩效评估 （ 第一部分，见附录表 2）（1） 对总经理、驻店经理、总经理助理的绩效考核由管理公司各职能部门总监负责制订标准和执行。参见 * 酒店总经理绩

8、效考核方案。考核结果管理公司人力资源部统一协调和存档。（2） 对部门经理 （ 总监） 的绩效考核基础标准由管理公司相应各职能部门总监负责制订标准并执行，管理公司人力资源部统一协调和建档。参见 *酒店部门总监 /经理绩效考核方案。酒店可以根据酒店实际情况设置个性标准，由酒店人力资源部组织制订考核标准和执行，系统评价周期要求每年不少于 2 次。考核在第二年的 1 月份完成。（3） 部门经理以下管理人员的考核由酒店自行参照部门经理的考核标准，自行制订和执行标准，评估周期每年不少于 2 次，关键业绩指标不少于 4 项。领导力与职务能力评估 （ 第二部分，见附录表 3-4）评估标准 :* 酒店领导力评估

9、表 （ 附录表 3-4）评估程序 :被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理人员完成自我评估表 后，交给部门总监 ; 部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒店总经 理。被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。部门总监对领 班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，管理公司总经理对酒 店总经理进行打分。上级的领导进行最终审议和确认。部门经理对酒店领班、主管的评估必须由酒 店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理的评估由管理公司相应职能部门 总监审议后报管理公司总经理确认，管理公司总经理对酒店总经理的评估由集团总 裁确认。评估时间 :每年的 1 月，

10、绩效评估完成之后。个人职业发展蓝图评估 （ 第三部分，见附录表 5）评估标准 :个人发展目标 （1 年，2 年，3年以上）个人长处个人发展所需评估程序 :被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理人员完成自我评估表 后，交给部门总监 ; 部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒店总经 理。被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。部门总监对领 班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，管理公司总经理对酒 店总经理进行打分。上级的领导进行最终审议和确认。部门经理对酒店领班、主管的评估必须由酒 店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理的评估由管理公司相应职

11、能部门 总监审议后报管理公司总经理确认，管理公司总经理对酒店总经理的评估由集团总裁确认。评估时间 :每年的 1 月，绩效评估完成之后，与能力评估可以同时进行。内部推荐程序推荐人数和依据酒店根据管理公司核定的推荐人数进行推荐。依据以下评估状况来综合决定1、员工的绩效评估2、能力评估3、个人发展目标评估4、集团规定的任职标准要求 （学历达标 /英语达标 /工作经验/培训经历/职称）推荐程序和权限1、部门经理级及以上的接班人由酒店一级部门总监推荐，经酒店总经理同意，管理公司人力资源部组织审核 ;2、主管级及以下的后备接班人由部门总监推荐，酒店人力资源部审核，并经酒店总经理同意。推荐时间酒店根据管理公

12、司确定的时间推荐。按附录表 6 填写推荐。一般为每年的 2 月份，当所有员工的年度系统评估结束之后。大学生定向培养计划定向培养的概念从内部推荐情况看，内部人才储备在数量或结构上无法满足集团在今后 2-3 年 内的人才需求，因而招募优秀大学生，并通过 2 年左右的系统培训，使他们成为部 门经理级管理人员。定向培养只是一个职业发展的方向，而不是一种必然的结果。定向培养的人员 正式被聘任成为经理、总监的前提，是必须比其他人员表现得更为出色。定向培养 计划只是创造一种良好的发展环境，提供足够的培训支持，和更多的锻炼的机会。定向培养招募的实施定向培养的大学生由管理公司人力资源部统一组织招募。招募的时间一

13、般为每年的年底或年初 （春节前/ 春节后）。招募人数由管理公司人力资源部根据人才需求预测确定。并考虑定向培养过程 中的人员流失因素和淘汰因素。人员招募工作完成后，由管理公司统一安排这些人员到酒店的为期2 年左右的 培训计划。2年的时间只是一个大致的预测时间，可以根据大学生的学历、专业、能力和培训成绩延长或提早结束。管理公司对定向培养的人员在培养的 2-3 年内薪酬待遇上予以领班级 （ 本科学 员）/ 主管级（研究生学员 ）的待遇。定向培养的大学生管理公司将设立专项人才培养基金，用于人才培养所产生的 一切费用，包括工资、培训费等。对定向培养人员在酒店的表现评估有管理公司和酒店共同执行。评估的形式

14、主 要为: 绩效评估、能力评估、个人发展目标评估和各种特意安排的测试。定向培养的 7 个阶段1、招募优秀的大学生，通过面试 ;2、接受大学生毕业前实习 （一般要求 1个月以上） ，通过评估 ;3、正式录用，接受入店培训 ;4、进行半年 -1 年的酒店轮岗实习 （每个部门，每个岗位 ） ，通过评估 ;5、进行 1年左右的部门轮岗实习 （每个岗位） ，通过评估 ;6、担任助理 （3 个月以上 ） ，作为总监、经理接班人 ;7、担任总监、经理。人才发展支持系统意义根据员工 / 管理人员的个人发展蓝图、业绩评估、能力评估来确定他们的培训需要和见习需要，安排培训课程和见习计划，帮助他们改进工作，提高素

15、质，达成个人职业发展的目标。培训开发课程目的我们希望使培训工作更富有成效。并通过接班人培训计划实现以下目标1、使培训更有针对性 ;2、使培训成为一种激励 ;3、培训更全面、系统和连贯，真正有效提高被培训者的素质和能力4、使培训更具有前瞻性。一级管理开发课程 : 员工-领班学员推荐 : 部门总监学员批准 : 酒店总经理课程设计 : 管理公司人力资源部培训实施 : 酒店人力资源部培训时间 :半年/ 届集中授课 :2 次/ 届二级管理开发课程 : 领班-主管（助理）学员推荐 :部门经理 /总监学员批准 : 酒店总经理课程设计 :酒店管理公司人力资源部 培训实施 :酒店培训时间 :半年/ 届集中授课

16、:2 次/ 届三级管理开发课程 : 主管-经理（总监）学员推荐 : 酒店总经理学员审核 : 管理公司各职能部门总监培训实施 : 酒店管理公司课程设计 : 酒店管理公司人力资源部培训时间 :1 年/ 届集中授课 :4 天 2 次/ 届四级管理开发课程 : 经理-总经理学员推荐 : 酒店总经理学员批准 : 管理公司总经理培训实施 :集团/ 酒店管理公司课程设计 : 酒店管理公司人力资源部 / 集团人力资源部培训时间 :2 年/ 届集中授课 :4 天 2 次/ 届岗位见习计划意义为以下员工提供见习机会，使他们通过见习熟悉岗位工作或提高业务能力，帮助他们成长 :即将晋升的优秀的员工 ;在某些职务领域需

17、要改进的员工 ;帮助员工了解一种新的业务知识、技巧或获得一种新的职务能力，从而改善现 岗位的管理 ;希望调换工作岗位的员工 ;作为培养管理通才的有效方式。实施根据评估系统的个人状况，按照部门经理 （ 总监） 、总经理、管理公司人力资源 总监或管理公司总经理的批示，分别由酒店人力资源部、管理公司人力资源部与拟 见习人员所在的部门或酒店沟通后作出相应的安排。酒店内的见习由酒店人力资源部安排并跟踪记录，酒店之间见习由管理公司人 力资源部安排并跟踪记录。见习员工必须指定辅导师进行辅导，并由辅导师和酒店或管理公司人力资源部起对其见习成绩进行见习鉴定，并向见习人、见习人所在的酒店或部门提供明确 的反馈。其

18、他培训和指导机会接班人可以在得到相关人员批准的情况下，参加管理公司层面或酒店层面的各种相关的培训 ;相关的管理会议 ;协助新酒店开业 ;支持集团或酒店的新的管理项目 ;相关的组织，如餐饮研究会 /金钥匙俱乐部 /质量管理委员会，等。同时管理公司主要管理人员到酒店时应尽可能安排与接班人见面，提供指导和了解其状况。接班人计划执行的衡量标准为了确保酒店的中高级管理人员都能把人才的培养和开发作为最重要的职责之，管理公司将接班人计划的执行作为对酒店每一位中高级管理人员年度绩效的重 要指标之一。我们将通过以下标准来衡量接班人计划的执行状况项目 标准 奖/ 扣分标准 绩效评估执行 对每一位管理人员进行绩效评

19、估 ; 2 分运用平衡记分卡原则建立考核指标体系对每一位 （ 类）管理人员进行考核的关键绩效指标不少于 4运用SMARTS则建立绩效指标的衡量标准建立定期对被考核者的绩效信息的收集、分析和反馈机制对每一位管理者的绩效评价周期每年不少于 2 次并有绩效反馈意见和对不理想业绩指标的改进措施 能力评估执行 对每一位管 理人员进行能力评估 2 分/ 人对欠缺能力有改进的措施个人发展评估 对每一位管理人员进行评估 2 分/ 人 执行 各项内容填写齐全对需要改进之处有改进的措施总监 4分/人管理人员缺编按照集团 2003年 38号文件颁布的组织结构图规经理 3分/人率 公司人力资源部年底对各酒店所有主管级

20、以上管理人员缺编主管 2分/人情况进行统计。人员是否在职，以聘任文件为准。开业未满 2 年的酒店可以不设置总监。总监 2 分/ 人 管理人员学历管理公司人力资源部年底按集团任职标准规定进行统计。经理1.5 分/ 人 达标率总监/ 经理聘任未满 2年，可以视为达标 ; 集团规定可以放主管1 分 / 人 宽要求的，视为达标。领班0.5 分/ 人 总监 3分/ 人 管理人员流失 由管理公司人力资源部年底统计 ;经理2 分 / 人 率 流失率包括员工主动离职和被动离职 ;主管1 分 / 人 合同期满离职的管理人员，不包括在流失率统计范围内。领班0.5 分/ 人 总经理 15 分/ 人 附加奖励项 酒店

21、为集团培养、输送一位管理人员，管理公司将对酒店副总经理 10 分/ 人目: 进行奖励。奖励的标准为在酒店总经理年度绩效考核总得分总监 7 分/ 人 人才输送 的基准之上，再按不同级别增加点数。部门经理 5 分/ 人主管 3 分/人 领班 2 分/人附录（表 1）:04-06 年酒店产业人才需求预测表人员 杭州开元名都 上海开元名都 宁波开元名都 委托管理 委托管理 预计流 合计（05 年1月） （05 年10月） （06 年 7月） （05 年） （06 年） 失04年3月 05 年1月 05年10月总经理 , , , , , 6驻店经理 , , , , , 6副总 , , , ,04年4月

22、05 年2月 05年11月6 房务总监 , , , , , , 6餐饮总监 , , , , , , 6工程部经理 , , , , , 6康乐部经理 , , , , , , 6安全部经理 , , , , , , 604年6月 05年3月 05年12月 公关部经理 , , , , , , 6销售部经前厅部经理 , , , , , , 6管家部经理 , , , , , , 6餐厅经理 , , , , , , 6行政总厨 , , , , , , 604年10月 05年7月 06年4月 总经理秘书 , , , , , , 2 7人力资源经政经理 , , , , , , 2 7收银主管 , , , , ,

23、 , 2 7培训经理 , , , , , , 2 7质检经理 , , , , , , 2 7大堂经理 , , , , , , 2 7采购主管 , , , , , , 2 7会计主管 , , , , , , 2 7电脑主管 , , , , , , 2厨房主管 , , , , , , 2 7餐厅主管 , , , , , , 2 7康体经娱乐经理 , , , , , , 2 7商场经理 , , , , , , 2 7他部门主管 , , , , , , 2 704年10月 05 年7月 06年5月基层管理者 , , , ,附录（表2）: 绩效评估标准 （2004 年度）度调KPI 二级 KPI 考核方

24、式说明 评分标准顾客满意管理公司 10月-12月开展问卷调查，每 90.1分以上 5点 客户 查 年1次，每家酒店为期一周，调查 10085.1 90分 4 点位以上顾客。问卷分前厅、管家、餐饮、 80.1 85分 3 点康乐、综合等几个部分。 75.1 80 分 2 点75 以下 1 点神秘客户管理公司邀请专业人士进行暗访，一般 85.1 分以上 5 点暗访 为 1 年 1-2 次。 80.185 分 4 点75.1 80分 3 点70.1 75分 2 点70 分以下 1 点客户管理 管理公司市场总监、房务总监按客户管 85.1 分以上 5 点理基本标准检查。 04年客户管理标准将 80.1

25、 85分 4 点在03年的基础上完善后制订，新标准 475.1 80分 3 点月 1日前颁布。 70.1 75分 2 点70 分以下 1 点员工满意管理公司 10月开展问卷调查。问卷将在 85.1 分以上 5点 员工 度2003年基础上有较大调整，并会分部门 80.1 85分 4 点统计。 75.180分 3 点70.1 75分 2 点70 分以下 1 点接班人计按管理公司人力资源部制订的接班人80.1 分以上 5 点划与绩效计划手册与执行标准评分，具体标准275.1 80分 4点考核 月份下发。 70.175分 3 点65.1 70分 2 点60.1 65分 1 点员工 员工素质 按以下指标

26、进行打分 : 85.1 分以上 5 点员工学历达标率 ; 80.185分 4 点员工英语达标率 ; 75.180分 3 点技术比武成绩 ; 70.175 分 2 点杰出服务员工评选成绩。 70 分以下 1 点记分标准 4 月 1 日前下发。品牌 VI 1 、按管理公司新制订的 VI 用品检查标准 90.1分以上 5 点执行（40 分） ，新标准在 03年基础上加以 85.1 90分 4 点完善，4月 1日前颁布。 80.185分 3点2、 VI 平面设计评选（60 分）成绩，评 75.1 80分 2 点选标准 4 月 1日前颁布。 70.175 分 1 点新闻宣传 对外新闻报道的奖励标准在 0

27、3 年基础上 20.1 分以上 5 点略有修改，荣誉 /电视宣传/非新闻或特写 15.1 20点 4 点题材不列入本考核范围。具体标准 4月110.1 15点 3 点日下发。 B 型饭店和美食城不作要求。 5.110点 2 点八、八、5 点以下 1 点最低标准。按管理公司制订的最低标准进行检查。由90.1 分以上 5 点包括房务、管理公司职能部门总监进行检查。具体标85.1 90分 4点餐饮、安准 4月 1日前下发。 80.185分 3 点全、卫生等 75.1 80分 2 点最低标准 70.175 分 1 点 民意对人力资源总监（ 经理） 的民意测评由管理公司人力资 90.1 分以上 5 点

28、测评 源部组织 ; 对酒店其他部门总监 /经理的民意测评由酒店 85.1 90分 4 点人力资源部组织。民意测评表由管理公司统一作出规 80.1 85分 3 点定，4月 1日前下发。 75.180分 2点75 分以下 1 点（表3）: 领导能力和职务能力评估总经理、驻店经理、总监、经理的评估表战略分析与计划能力战略环境分析（SWOT的能力指明并使下属对企业的远景目标达成一致制订计划来达到战略目标并组织实施有效执行指明工作重心，善于处理关键任务对计划的执行进行有效的管理，有效完成预期目标对制度的执行进行有效的管理创建团队文化推动团队建设，建立同事之间、不同部门之间的良好的协作关系 争取下属的 服

29、从和支持鼓励团队学习和创新对业务的精益求精财务领悟力，执行有效的预测 / 预算，了解财务 / 经济/业务问题 洞察市场，了 解与分析竞争对手，市场数据，顾客与市场潮流 拥有正确的人力资源管理观念， 并有效地进行管理对相关部门的经营管理观念 / 制度/ 流程/标准有良好的把握关注总收入 / 成本积极领导销售努力，拓展市场，创造增加营收机会管理劳动生产率，有效控制成本坚持以人为本积极培养人才，指导与执行下属的工作业绩评估、能力评估、个人发展蓝图评估，协助员工实现个人的职业发展目标 努力维持和提升较高水准的员工满 意和忠诚关注服务与顾客忠诚积极地、不妥协地争取提高服务质量与顾客忠诚 积极执行、完善有

30、关服务质 量管理的制度、标准和程序发展工作关系发展与社区、政府、业主、同行和合作伙伴的良好关系维护和提升品牌坚决贯彻集团 CI 手册、最低标准确保对外传递一致的、明确的酒店的形象总体评价 :该员工今年的工作表现 :该员工的潜力 :很好，优秀，杰出 好的，在中等之上 一般，可接受的，中等低于平均水平，不够好，不满意 1 = 不可接受的，不适当的附录（表4）: 领导能力和职务能力评估表主管 /领班的能力评估表分析与计划能力能够理解和领悟酒店的定位与战略计划 拥有对工作环境、任务进行分析的能 力 根据酒店的整体目标和计划，制订班组的工作目标和计划有效执行能够较好把握部门 / 班组的工作重心及时、有效完成上级的任务和计划的目标 确保班组的制度 /