华为公司案例分析

1、华为公司教育行业计划华为公司注重教育信息化，长期在教育行业投入力量，希望协 助 祖国教育事业蒸蒸日上，希望培养出优秀的IT人才，希望以此促进整个中国的信息化水平和IT人才 素质的提高，因此开展以下几个长期发展战略：认证培训计划完成网 络化教育 应 用平台的建设只是教育信息化的一 项环境 建 设 ，广大 师 生、教育工作者及广大渴望接受教育的各界人士掌握一定的网络 基 础知识和 上 网技能，才是先进的教育信息化环境可以造福于人类的前提。华为公司注重教育信息 化 的第一个战略计划是开展并推广网络知识的认证和培训：在全球推广网络技术认证和培训，为用户提供了从网络工程师到网络专家的三级技术认证、从销售

2、工程师到销售专家的两级销售认证和满足不同行业客户需求的专项认证，形成了全方位的网络技术及产品的认 证 体系 ， 并 在 全球 建 立 了 40多 家 授权 培 训 机 构 ， 负责 全球 市 场 的 认 证培 训 实 施 和 推 广，华为认证已成为当前业界有影响力的T认证品牌。网络学院与网络实验室计划校园是网络专业人才的摇篮，是国家信息化发展的兵工厂，华为公司重视 教育信息化的第二个战略就是与高校合作培养专业网络人才：包括建立网络学院和网络实 验 室。 秉 承 “专业务 实 ， 学 以 致 用 ”的 原 则， 推 出 适 合 高 校学 生 学 习 的实 用、 高 效 的 网络技术教育课程，深入

3、教育第一线着手进行信息化建设人才的培养；为了加强学生的动手能力和教育科研需求，华为公司也与学校合作建立网络实验室，作为网络测试、展示、培训、科研中心。信息平台联盟计划完成各级各类网络的建设只是教育信息化的一项基础工程，发展及推广基 于信息化手段的应用，为教育及教学服务才是目的。华为公司在注重教育行业网络平台建设的同时，积极开发和推广教育应用系统平台的建设。华为公司与教育行 业 中的其 他主流 信 息 技 术供应 商， 如 SUN、Oracle、方正 公 司 等 开 展 合作 ， 积 极开 发 推 广教 育信息 化 系 统 应用平 台。优质服务计划保证 网络通畅、迅速响应网络故障，是每个网 络

4、管 理 人员希望达 到的目标与责任，华 为公 司 注 重 教 育 信息 化 的 第 四个 发 展 战 略 就 是坚 持 “应用实 现 价 值 ，网 络服 务 为 先 ”的 服务理念 ，坚持以客户为中心，以最终 客户满意为 衡量 一切 工作的准 绳 服务 策略。包括：TSC： 以TSC为中心（全球 技术支 持中心）， 遍布 全 国的数十个技术 支持 网 络；AHR：华为公司 在全球建立了强大的备件物流支撑体系，构 筑 客户化的全球 备件供应链，提供高效、快速的备件响应机制，提供完善的RMAK务流程；E-support:通过便捷的互 联网为用户提供强大的支持资源，VRPS准软件下载、全 面的Kno

5、wledgeBase（FAQ常见问题数据库、典型配置案例库、故障排除手册、网络产品知识等用、 高效互动 的 问题 咨询 方式（在线问题 解 决 、技 术 论 坛 ）。使 全球 用 户 可 以 在任 何 时 间 ， 任何地点都 能 得到 快 捷 的服务。持续技术更新计划教育信 息 化建设 不可能一步到 位 ，随着新技术和 新 业务的 出 现 ，客户总是希望在投资范围内选择好的技术与产品 ，以提升网络整体性价比， 华为 公司重视 教育信息化的第五个战略就是依靠强大的研发实力，跟踪和 实 现最新技 术 与提供最高性价比产品，持续的为教育信息化助力华为组织机构图及简介董事会1、技术部门包括深圳总部和各

6、国内办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分 为各产品部，负责产品的售后服务。总人数在200CE 3000人（为降低成本，该部 门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。2 . 研发部门负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在1000队左右，还不包 括相当数量的外包人员。分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入、 光网络、移动、智能网、数通、多媒体等等。后来又改为固网、无线、智能 等等， 不管名字怎么改，基本还是按产品划分。各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通、上海侧重无线、南京据说网管搞得不错。华为在海外也有不少研究所包, 括印度、美国、俄罗斯、瑞典等。3 . 中试部门

7、全称中间试制部。是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的一个部门。按NBA勺数语叫专干脏活类活，待遇反而不高。任正非的板凳要坐十年冷据说就是针 对这个部门说的。不只现在是否被研发系统消化了。人数在 1000右。4 .生产部门该部门在高科技行业的地位可想而知，人员素质总体看是最低的。具一线员 工主要由国内一些中专学校代陪，当然其中的管理和技术人员和其它部门一样，都 是来自大学生。该系统人树在1000以上。5 .营销部门营销部门6 .市场部门（市场财经系统。该部门是负责货款回收的，应该隶属于市场系统，只是回款的 地位很重要，所以在华为单列出来。人数和其它系统比算少的。）地域先分为国内和海外，国内

8、又分为深圳总部和各省市办事处，海外也 分为国内深圳总部和各大洲地区部。按工作分工又可基本分为客户系统和产 品系统。深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商（电信、网通、移动、联通等）系统部的总部和各产 品（交换、光网络、移动、智能网等）国内系统部的总部。海外包括国际营 销（客户）和产品国际（产品）的总部。还有负责客户接待（最为一些不明 真相的人误解）的客户工程部。当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等 也有小办事处。各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和 产品线（负责各产品）。各线人员算各部门深圳

9、总部的派出人员，又直接受办 事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于 封疆大 更。海外地区部：包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉 美、北美、欧洲、东太平洋（按地理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本、韩 国、澳洲、香港地区等亚太发达地区，但当时起名时不知怎么弄反了，就一直 将错就错）。各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户线和产品线。市场系统的海内外员工总数应该在4000®上7 .财务部门财务 系统。 包括 深圳总 部 和 各 办 事 处派 出机 构 。海 外 的 财 务基 本 由 香华港为 的 财物 负责 。 财务 系统总人 数 在 1000以上 。8

10、 . 秘书 和 文 员。秘书和文员不是一个单独的部门，而是分布在各个系统中。秘书指有华为正式员工资格的，一般是大学本科或研究生。文员不是华为正式员工，而是隶属于和华为有合作关系的秘书公司，一般是大专毕业。华为除了副总裁以 上 的 干 部外 ， 基 本 没 有 领导 个 人 秘 书， 秘 书 大 多 是 部门 秘 书 ， 一 般 30人 一 个 ， 但具体有出入，有的秘书管的多，有的管的少，一般负责部门的考勤、会议纪要、日常事物等等，基本来自大学刚毕业或毕业不久的女生，工资待遇相当于华为同等学历的应届生水平，一般上涨缓慢，奖金等也是较低的，所以流失很大。文员主要负责一些简单的重复性工作，由于不是

11、华为正式员工，工资更低。华 为 另 类 接 班 人 模 式 （ 领导 培 养 模 式 ）1.从 “ 内 部 群 体 接 班 ” 开 始值 得 注 意 的是 ， 华 为 接 班 人问 题 的 提 出， 是 以 增 强 企 业竞 争 力 为 目 的 “的制度建设 副 产 品 ”的 形 式 出 现 的 。 那时 候 任 正 非刚 过 50 岁 ， 他 当时 考 虑 的 也许 并 不 是 自 己 的 接 班 人 ，而 是 如 何 建 立 一个 让 能 力 、价 值 观 可 以 完 整复 制 ， 以 及人 力 资 本 不 断 增 值 的 覆 盖整 个 人 力 资 源 体系 的 接 班 人制 度 。 这

12、就 是 所 谓 “群体接班 ”思 想 的 建立 基 础 。在 任 正 非 “群 体 接 班 ”的 思想 体 系 中 ， 华 为 基本 法 是 一 个 核心 文 本 。 华为 基 本 法 从 1995年开 始 起草 ， 其 间 数易 其 稿 ， 到 1998年 定 稿 。 其中 除 了 对 企 业 文 化 与 经 营 理 念的 基 本 阐 述 之 外， 许 多 内 容都 包 含 了 任 正 非对 人 力 资 源的 强 烈 关 注 ，如 “我们 强 调 人力 资 本 不 断增 值 的 目 标 优 先于 财 务 资 本增 值 的 目 标 ”、 “认真负 责 和 管 理 有 效 的 员 工是 华 为

13、最 大 的 财 富 ”等 。 后 来 还 特别 增 补 了 第 六 章， 专 门 用 来阐 述 对 各 级 干 部 接 班人 的 要 求 和 接 班人 的 产 生 方式 。任 正 非 在 1998年 3 月 发表 的 文 章 由必然 王 国 到 自 由 王 国 中 ， 对 接 班 人 提 出 了 两 项 基 本要 求 ： “一 个 企 业能 长 治 久 安 的 关键 ， 是 它 的核 心 价 值 观 被 接班 人 确 认， 接 班 人 又 具有 自 我 批 判 的 能力 。华 为 基 本 法 已 经阐 明 了 我 们的 核 心 价 值 观 ， 我 们 的 数 千 员工 现 已 认 同 它 ，并

14、 努 力 实 践它 ， 在 实 践 中 把自 己 造 就 成各 级 干 部 的 接 班 人。”显 然 ， 华 为最 高 领 导 的 接 班人 问 题 ， 在当 时 并 不 是 非 常迫 切 。 任 正非 提 “出群体 接 班 ”的思 想， 是 希 望 通过 内 部 竞 争 与 优化 ， 创 造 一个 人 才 不 断 脱 颖而 出 的 机 制 ，培 养 出 华 为的 优 秀 管 理 团 队， 为 将 来 高层 人 才 的 选 拔 打下 良 好 的 后备 基 础 。 2. 职业化是一个拐点作 为 一 家 国内 一 流 的 企 业 ，华 为 的 管 理变 革 之 路 ， 只 能借 鉴 国 际 企业

15、成 功 的 管 理 经 验 。 从 1997年 开始 ， 华 为 开 始 与国 际 著 名 管理 顾 问 公 司 合 作， 改 革 人 力 资 源 管 理 ， 准备 用 几 年 的 时 间建 立 起 以 职位 体 系 为 基 础 ，以 绩 效 体 系与 薪 酬 体 系 为 核 心 的 现 代人 力 资 源 管 理 制度 。最 有 特 色 的当 属 职 位 体 系 中任 职 资 格 制度 的 建 立 。 在 任职 资 格 制 度中 ， 被 华为人 简 称 为 “五 级 双 通 道 ”的 职 业 发 展 模 型 ，使 得 华 为 人不 仅 可 以 通 过 管理 职 位 的 晋 升 获 得 职 业

16、的不 断 发 展 ， 也 可以 选 择 与 自己 业 务 相 关 的 专业 通 道 发 展。 这 样 可 避 免 所 有 员 工 争先 恐 后 涌 向 “仕 途 ”，同 时 也 使各 级 领 导 者 的 任职 资 格 与 资历 等 非 能 力 因 素 脱 钩 ， 努力 让 其 走 上 一 条职 业 化 的 道路 。3.选择 从 内 部 转 向 外 部“成为 世 界 级企 业 ”被写入 华 为 公 司 基 本 法 第 一 章 第 一条 ， 是 华 为 的 目标 和理 想 ， 也 是任 正 非 多 年 来 从未 有 任 何 变化 的 口 号。任 正 非 是 一个 敢 于 自 我 否 定并 把 自 我 否定 作 为 一 种 领 导者 关 键 气 质的 人 。 他很 清 楚 ， “成 为世 界 级 企 业 ”这 个目 标 不 可 能靠 他 一 个 人完 成 ， 甚 至 不 可能 在 他 担 任 华 为 总 裁 、 完全 控 制 华 为 的 时候 完 成 ， 因为 企 业 家 自 身 也有 不 可 跨 越的 局 限 性。华 为 下 一 代的 领 导 人 ， 必 然要 担 当 起 朝这 个 目 标 努 力 的历 史 使 命 。因 此 ， 任正 非对于接班人问题的考虑，其实远