软件项目工作流程管理

1、”为客户创造价值,帮助客户成功软件项目工作流程管理软件项目管理是指在软件项目研发进程中，对软件项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，将研发任务与公司有关部门和相关人员紧密关联起来，使部门和工作人员目标明确、业绩清楚。项目管理更强调项目负责人的作用和团队的协作精神，其组织形式灵活，加倍关注人的因素，关注客户和服务客户，着重于提高软件项目研发的效率和质量，表现为一种工作流程管理。一、项目启动阶段项目启动阶段的任务是识别客户需求内容，对客户提出的需求内容进行可行性分析、评估和立项。项目识别。科技部门接到业务部门提出的业务需求后，对业务需求内容进行确认，对业务需求做可行性研究分析，通过与业务部门进行

2、交流沟通、分析评估后，对需求的可实现内容和不能实现的内容达到一致意见，科技部门对于确认的需求内容纳人公司整体项目管理体系中管理，并配合与业务部门撰写出详细的项目需求说明书。(2)项目立项。软件项目通过评审后就可以够进行立项，编制需求开发任务书。软件公司接到项目任务后，第一由公司项目管理办公室依照公司IT项目管理流程，为新项目成立信息档案，编制项目代码，启动项目开发工作。二、项目计划阶段项目计划阶段的任务是为拟研发的软件项目制定一个详细的解决方案，为各类可交付功效预备工作计戈心1 .项目范围计划项目背景描述。通过对项目实施背景的分析，了解业务需求提出的背景，便于更好地掌握需求可能涉及的利益相关者

3、。项目目标描述。主要包括三方面的内容：一是功效目标，即要开发一个如何的系统（如开发一个本钱软件管理系统）；二是工期目标，即项目估计完成的时刻（例如：2007年4月1日2007年6月30日，为期3个月）；三是本钱目标，即预算项目总投资金额（如项目本钱30万元）。（3）项目工作结构分解（WBS）。WBS的作用是把安排与概念项目范围的各组成部份，按可交付功效进行组合。项目领导按照团队成员职责分工，把复杂的工作慢慢分解成要素工作，使得项目成员的工作具体明确、易操作和易控制。通常软件项目采用基于可交付的功效为笫一层次，具体的工作任务为第二层次，每下降一个层次意味着对项目可交付功效有更详尽的描述。遵循以目

4、标体系为主导、以项目系统说明为依据，自上而下，由粗到细，如图1所示。图1本钱软件项目WBS结构（4）里程碑计划。里程碑是完成阶段性工作的标志，按照WBS结构图中项目划分范围，概念每一项工作任务完成的时刻（见表1）。里程碑事件4月10日4月25H5月30日6月20日6月30日将求分析完成系统设计完成埒码完成*测试完成*投产完成表1本钱软件管理项目里程碑计划工作责任分派矩阵。其作用是对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责。通过如此的关系矩阵，直观地反映和明确项目团队中每一个成员的职责，使项目的每一个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保项目研发进程中事事有人做，人人有事干（见表2）。工作

5、责任分派矩阵能够详细列出每一项工作具体负责人完成的时刻、工作参与的内容。任务名林事四工作分闻WBS雳统开发同然戌人同需求部门人质anisB巩耳iRHIII明用户需求Fcccp112力16内木牙所Fccp113境日寓京设明书rw©i,121校要设计Fcp122反施设“CFp131收据景裳噢境编日FF132成任打折襄揉京白FP133设计投次必出FPT乂141向£«CFP142cFPCVP枪皮150检证测髭cfPIS1投产*1站世rcP152索情投产ccCcr注"参与.P批4.F负育.表2本钱软件管理项目工作责任分派矩阵表2 .编制项目工作计划项目工作计划编制

6、要依据合同对工期的约定和要求、里程碑计划、WBS,参照公司类似项目的历史信息和项目内外部条件，各类资源状况等内容，编制项目工作计划，常常利用的技术方式是PERT网络技术、甘特图法。项目进度计划。依据WBS工作项目，详细制定项目中每一个工作任务的工期,设计项目进度报告内容，制定各类项目进度报告发布渠道及发布时刻。（2）项目人力资源计划。依据项目整体目标和每一项工作需要花费的时刻，肯定完成项目需要的人员，并依据不同的工作要求，配备不同的职位工作人员，如工程师、测试人员和项目管理人员。制定项目费用预算，如表3示例。给每一项工作分派全数费用，以取得气宇项目执行的费用基线;将费用预算分为人力资源费用、其

7、他费用、提取的风险基金和项目奖金；预算的主要依据是软件项目估算技术（功能点法和DelPhi法）、经验估量、工作分解结构WBS和进度、费用及资源计划。住基名林挛斓每天JfS!««（A）工期（天）息工作It（工时）人力於源争用千元）（千元）B京州（千元）ill刷膜用户需求rsra1180.812.8112功维K季"加T.ffW1i161.623.6113项臼奇早吃阴书工程肄2324483121丁岩傅13241A24.4122博细设计r«w110BOs210131败鼻柔隽黑爱瑞因xwm2S40S210132成本分析金坎加用raw2-540g210133统计取火

8、幡出5却8210141平兀赛次*试A员23243.8436JM142复城&陆IHKAffl25406.439.4l«IB试人Bl354Q96312,6ISI拉收KfitWhtAR35409.6312.6152投产前生冰22163.22_52153靠坟投产TW«22163.211.2160草日*用1从52863.164M.36合情976140841蚣&II奖叁1172千元&2）1.俸修：100元/X.冽依人员，80元/天,管理人员”如人.铿天生里!8小时什算.表3本钱软件管理项目进度、人力资源和费用一览表风险控制计戈人“凡事预则立，不预则废”，只有事前

9、对项目可能发生的风险进行有效地分析和评估，并采取有效的防范与应对办法，方能保证项目目标的顺利实现。按照软件项目特点，制定和完善风险管理流程，做好风险识别、分析、计划、跟踪、应对、改良工作和监督考评等方面工作。对于软件项目开发采用外包的部份，要选择在行业中信用好、规模大、管理水平高和服务好的软件公司作为开发商。（5）质量控制计划。项目团队成员依照公司软件项目研发全面质量控制要求，制定项目设计、编码、测试、投产及编制相关的项目文档质量标准，并规定项目组提交质量控制需要的各类项目信息，概念项目研发进程中评审活动。（6）项目采购汁划。按照项目需要采购的IT设备及应用软件系统，依据公司采购管理办法和项目

10、进度计戈IJ,编制项目采购计戈IJ,同时做好与供给商的合同管理计划。培训计划。制定项目开发前和项目完成后投产前的技术和业务培训方式、培训内容、培训对象和培训时刻。方案评估量划。项目计划结束后，需要公司项目管理办公室组织相关领域的技术和业务专家，对项目计划阶段形成的各类计划书、实现方案内容进行评审,以确保内容的合理性、正确性。3 .设计项目实现方案项目技术实现方案。在全面分析现有业务需求处置层次和处置流程的基础上,按照现行系统架构要求，在实现方案的设计进程中，既要从业务人员的角度去考虑问题，也要从技术人员的角度去考虑问题。既要考虑业务实现的方便性，同时乂要充分考虑方案实施对系统整体资源开销和影响

11、，如系统运行效率，交易反映速度等，用最简单、实用的方式设计业务需求实现方案。所以在需求转化为实现方案设计时，要多花费些时刻投入实现方案的设计工作中，尽可能考虑久远一点,使实现方案设计能在系统后续项目中取得继承和完善，避免出现推倒重来的情形。项目开发方案。按照软件项目实现方案、进度计划、费用II划和资源计划，制定项目开发计划，设计开发环境，统筹安排项目开发任务。项目测试方案。依据项目开发计划，制定项目测试计划，合理安排测试环境、组织单元测试、集成测试和验收测试。4 .肯定信息沟通与披露渠道针对不同项目关连人确认项目沟通的渠道和方式;作为项目领导，必需了解沟通要符合信息接收者的需要，按照不同项目利

12、益相关者需要提供不同的项目信息;成立项目信息披露机制，应实时反馈有关项目延期、本钱增加和出现质量问题等方面的信息，并及早沟通，说明原因，使高层领导和客户能及时理解，并调整相关计划。5 .项目信息管理成立项目管理信息档案，可实现对众多的软件项目进行管理。通过专用的项目管理软件为每一个项目编号成立信息档案，详细记载项目生命周期中每一个阶段产生的项目信息资料，要求项目组随时提交项目信息，慢慢建成一个项目信息管理知识库。三、项目执行阶段项目执行阶段就是具体实施项目计划中制定的各项工作内容，是项目生命周期中工作内容最多、占有时刻最长和消耗资源最多的一个进程。1 .明确团队组成形式对于商业银行来讲，若是是

13、自行研发软件项目，则适合选用强矩阵组织结构模式,专门是对于研发一个大型软件项目，由于项目涉及会计、信贷、储蓄、银行卡、外汇等多个业务部门和应用子系统，还涉及与外部公司系统的连接等多方面工作，需要公司业务和技术各个团队的紧密配合才能完成，因此采用强矩阵式的管理模式，更能充分调动公司各部门的资源，完成该项目。若是软件研发项目是外包，则需要采用项目管理方式更适合，设置项目领导专门负责每一个软件项目研发的全进程。2 .成立项目开发团队依据业务需求开发任务书中，对项目完成时刻、费用的要求，确认项目开发团队人员数量，明确项目领导，成立以项目领导为项目负责人的开发团队。团队组建完成后，项目领导组织团队人员进

14、行交流学习和彼此熟悉，说明项目任务、目标、规模、人员组成、规章制度和行为准则，个人职位和责任，成立团队与外界的初步联系及彼此关系，确立团队的权限，成立团队的绩效管理机制，争取公司各方面支持，按照团员特点分派职责，搜集有关项目信息。3 .实施项目开发测试依据公司软件项目设计开发制度要求和软件项目管理规范，依照需求实现方案为项目具体开发做好预备。技术人员在项目实现方案框架下，设计项目详细实现的功能说明书;按照项目实际要求预备好开发环境和测试环境;程序员编写程序代码，测试人员设计测试方案和应用案例;是对需求实现功能说明书和测试计划、测试案例进行评审;撰写测试问题报告，更正软件Bug;依照要求按时提交

15、相关的项目管理信息资料。4 .实施项目采购项目领导及项目成员依照公司采购制度和流程控制要求，了解软件产品供给商市场，咨询市场询价，采购招投标及与中标供给商签定合同。参与系统供给商招投标会议，了解熟悉供给商情形，当肯定供给商后，项目领导与团队成员一路与供给商进行详细的需求功能沟通交流，向供给商讲解自身应用系统的结构及该项目与其他应用系统的关联，项目计划实现的时刻安排，技术问题的交流方式等，同时听取系统供给商对提供系统功能的详细介绍及有关技术要求。通过二者之间的交流让供给商熟悉掌握需求内容和项目进度安排，在预定的时刻内提供相应的软件项目开发文档资料，同时银行本身做好采购系统设备及应用技术环境的建设

16、。5 .项目信息入档管理在项目的研发进程中，会产生很多的来自不同层次和客户的项目管理所需信息和文档资料，及时、正确地搜集好这些项目信息并纳人项目信息管理档案中统一管理，为跟踪项目进程、提高项目控制能力及项目后评价、项目绩效考核打好基础。四、项目控制阶段项目控制阶段任务是按期监测与气宇项目执行情形阶段各项工作进展情形，识别是不是有偏离计划的地方，对于项目执行进程中出现的问题，及时发觉并采取纠正办法，以确保项目目标实现。1 .项目控制流程软件项目控制流程图示如图2所示。软件并发乎II汁疝图2项目流程控制2 .项目进度与费用控制(1)做好项目进度和费用分析，利用的方式主如果项目挣值法分析。该方式通过

17、对各项工作实际消花费用及完成情形与计划对比，分析整个项目进度执行情形及费用支付情形，分析项目整体完成情形。预期费用与实际费用的误差CV=BCWP-ACWP,式中，BCWP表示已完成工作量的预算费用，ACWP表示已完成工作量的实际费用。CV>1表示实际费用小于预算费用;CV1表示实际费用大于预算费用;CV二1表示实际费用等于预算费用。预期进度与实际进度的误差SV二BCWP-BCWS,式中，BCWP表示已完成工作量的预算费用，BCWS表示项目计算工作量的预算费用。SV>1表示实际进度超过预算进度;SV<1表示实际进度掉队于预算进度;SV二1表示实际进度等于预算进度。撰写项目进度报

18、告。依照公司项目管理要求，按期编制项目进度报告，报告内容包括：项目进展情形报告、任务完成报告、项目进度控制报表(挣值分析)、项目状态执行报告、重大突发性事件报告、项目进度控制报告、项目管理报告和问题跟踪报告。(3)每周按期召开项目工作例会。以周为单位对项目进度进行持续检测，检测结果与项目执行计划比较。进度正常则按原计划执行;进度滞后则要分析原因，找出解决办法，以里程碑计划为阶段目标，为实现整个项目目标扎实工作。(4)里程碑会议。按照里程碑计划中制定的需求分析完成时刻、系统设计完成时刻、编码完成时刻、测试完成时刻和投产完成时刻，在每一个阶段完成时召开会议，确认该时刻段是不是按计划完成工作。(5)

19、与项目外包商沟通会议。按照项目开发计划召开与软件项目开发外包商会议交流项目开发进度状况及其他相关事宜，及时解决存在的问题。3 .项目资源的控制项目的资源包括人力资源、开发环境资源、测试环境资源、设备资源等，在项目开发进程中，项目领导要按照项目开发进度情形，优化资源分派，合理安排项目利用的开发和测试环境，调整开发人员和测试人员数量和工作内容，通过项目资源优化，确保项目开发进度和质量。4 .采购进程及合同控制监督和控制软件项目采购进程中，要确保供给商招投标及中标是不是按流程工作，供给商的资质是不是符合要求，要求提供的文档资料是不是齐全。对于中标的供给商要做好合同管理，确保卖方符合要求，买方要按照项目进度情形，做好项目阶段付款、合同内容变更管理。5 .需求变更管理在软件项目的研发进程中，对于需求内容转变请求都要求做出快速的响应，这需要制定相应的变更管理工作流程，控制来自各方面的变更，同时更新项目计划内容，并及时把更新项目信息资料存入项目信