项目二-采购需求分析与预测

1、采购需求分析与预测.”卜作领域技能需求1 .作为采购部门的主管 /经理，应该能够理解采购需求分析与预测的含义和作用，并且能够 选择合适的方法进行采购需求的分析和预测。2 .作为采购专员，应该能够熟练掌握采购需求分析与预测的具体操作方法，并且能够对比各种方法的优劣。g学习领域知识供应1 .采购需求分析：采购需求分析的含义、采购需求分析的特点、采购需求分析常用的方法。2 .采购预测：采购预测的含义、采购预测的作用、采购预测的基本步骤。学习建议实地调查一家企业，详细了解该企业是怎样进行采购需求的分析与预测的笳目案例导入某制药厂开始生产一种新药。为配合新药的生产，厂计划部门指示采购部门每月提供一定规格

2、的瓦楞纸包装纸盒 5000个。由于采购部过去一直定期向包装车间提供同类型纸盒供其 他药品包装，因此并未向计划部门询问新的包装纸盒有无特殊要求，只是简单地向供货商追 加了订货数量。但当最终新产品由库房提出准备发货时，发现产品包装纸盒开胶情况严重，达30%以上。产品未能及时供应客户，药厂受到一定经济损失。事后，厂领导要求采购部查 清为何会出现如此严重的供应质量问题，并扣发有关采购人员全季度奖金。采购部门会同纸 项目2采购需求分析与预测盒供货商，经多次调查发现，该新药与其他产品不同，要求冷库储存，从入库至发货产品通 常要在冷库存放48小时以上，普通包装纸盒在此冷藏条件下易开胶。供货商提供适合冷藏的

3、包装纸盒后，开胶现象未再出现。, 23 ,项目2采购需求分析与预测相一相.J a、 J 口、出现这个问题的根本原因在哪里?2.1 采购需求分析2.1.1 采购需求分析的含义采购需求分析，是指根据客户的需求历史或生产计划等求出需求规律，然后预测客户下 一个阶段的需求品种和需求量，最后主动地组织采购订货，安排采购计划。采购需求分析的任务就是解决“做什么”的问题，即全面地理解需求者的各项要求，并 准确地表达所接受的需求者需求。通过对需求者的需求情况进行分析，找出他们的需求规律,从根本上弄清他们需要什么、需要多少、什么时候需要等问题。在极简单的情况下，需求分析是很简单的。例如，在单次、单一品种需求的情

4、况下，需 要什么、需要多少、什么时候需要的问题非常明确，不需要进行复杂的需求分析就清楚了。在较复杂的采购情况下，需求分析就变得十分必要了。例如，一个汽车制造企业，有上 万个零部件，有很多车间、很多工序，每个车间、每个工序生产这些零部件，都需要不同品 种、不同数量的原材料、工具、设备、用品，在各个不同时间需求各个不同的品种。这么多 的零部件，什么时候需要什么材料，需要多少，哪些品种要单独采购，哪些品种要联合采购， 哪些品种先采购，哪些品种后采购，采购多少，如果对这些问题不进行认真的分析研究，就 不可能进行科学的采购工作。在企业采购中，采购人员往往接到的是一个已经做好了的物料申请单，上面已经标明了

5、 要采购什么，采购多少，什么时候采购，采购人员只要照单买货就行了，根本就不需要进行 需求分析。这样一来，从事这种照单办事的采购员就形成了不需要进行需求分析就可以进行 采购的想法。事实上，虽然采购员没有进行需求分析，但是开出那张采购单的人已经进行了 详细的分析，因此，采购需求分析是进行采购工作的第一步。2.1.2 采购需求分析的特点1 .采购需求分析涉及面广它涉及整个企业的各个部门，各道工序，各种材料、设备和工具，以及办公用品等各种 物资。这之中最重要的是生产所需的原材料。2 .采购需求分析要求具备全面的知识要具备生产技术方面的知识、生产产品和加工工艺的知识，并且要求会看图纸，会根据 生产计划及

6、生产加工图纸推算出物料需求量；要掌握数理统计方面的知识，会进行物料性质、 质量的分析及进行大量的统计分析；还要具备管理方面的知识。 27 2.1.3 需求分析常用的方法1 .运用采购需求表要进行采购，首先需要解决采购什么、采购多少、什么时候采购的问题。而要解决这个 问题，就是要解决采购员所代理的全体需求者们究竟需求什么、需求多少、什么时候需要的 问题。解决这个问题，在企业中传统的做法是让企业各个单位层层上报“采购需求表”（见图2-1）。有的是定期报，如本周报下周的计划、这个月报下个月的计划、今年报明年的计划。有的是 不定期报，什么时候想起来需要买什么东西，就填一张“采购需求表”，把它交到采购部

7、。采购需求表编号：年 月 日类别编号名称及规格单位数量需用日期需求原因及用途备注年月日注：1.请购单一式二联，第一联请购部；第二联归审批部。2.如货品不符合要求，本公司有权拒绝收货。需求部门：日期： 年 月 日审批负责人签字：日期： 年 月 日图2-1 米购需求表采购部收齐了这些采购需求表以后，把所有需要采购的物资分类整理，统计出来，这样 就弄清了需求什么、需要多少、什么时候需要的问题。这样的操作过程虽然可以达到解决问题的目的，但存在以下几个弊病。1 ）这种方式兴师动众，往往要麻烦很多人，造成了人力资源的浪费。2 ）只要有一个部门的采购需求表没收齐，采购部就不能进行需求的整理统计，不能得出 统

8、一的需求计划，往往贻误最佳采购时机。3 ）交上来的表往往不准确、不可靠，给采购的效果带来许多不稳定因素。4 .统计分析在采购需求分析中用得最多、最普遍的方法就是统计分析。统计分析的任务是根据一些 原始材料来分析求出客户的需求规律。在实践中，统计分析通常有以下两种方法。（1）对采购申请单汇总统计。现在一般的企业采购都是一种这样的模式：要求下面各单 位每月提交一份采购申请表，提出每个单位自己下个月的采购品种数量。然后采购科把这些 表汇总，得出下个月总的采购任务表，再根据此表制定下个月的采购计划。（2）对各个单位的销售日报表进行统计。对流通企业来说，每天的销售就是用户对企业 物资的需求，需求速率的大

9、小反映了企业物资的消耗快慢。因此，从每天的销售日报表中就 可以统计得到企业物资的消耗规律。消耗的物资需要补充，也就需要采购。因此，物资消耗 规律也就是物资采购需求的规律。5 .采用ABC分析法一个企业除了生产所需要的原材料外，还有办公用品、生活用品等，因此需要采购的物 资品种是很多的。但是，这些物资的重要程度都是不一样的。有的特别重要，一点都不能缺 货，一旦缺货将造成不可估量的损失；有些物资则相对不那么重要，即便缺货，也不会造成 多大的损失。面对这样的情况，采购人员在进行采购管理时该怎么处理呢？这时候最有效的方法，就 是采用ABC分析法，将所面对的成千上万的物资品种进行ABC分类，并且按类别实

10、行重点管理，用有限的人力、物力、财力去为企业获得最大的效益。ABC分析法在实际运用过程中，通常可以参照以下步骤进行。1）为确定ABC分类，首先要选定一个合适的统计期。在选定统计期时，应遵循几个基 本原则：比较靠近计划期；运行比较正常；通常情况取过去一个月或几个月的数据。2）分别统计所有各种物资在该统计期中的销售量（或采购量，下同） 、单价和销售额， 并对各种物资制作一张 ABC分析卡（见表2-1）,填上品名、销售数量、销售金额。表2-1 ABC分析卡编号：名称：规格：顺序号：单价（元）数量单位金额（元）在库天数周转次数货损率（）3）将ABC分析卡按销售额由大到小的顺序排列，并按此顺序号将各物资

11、填上物料编号。4）把所有ABC分析卡依次填写到 ABC分析表中（见表2-2）,并进行累计统计。表2-2 ABC分析表编号名称品种数品种数累计（）单价（元）平均库存量平均资金占用额（元）平均资金占用额累计（）分类结果项目2采购需求分析与预测6 .物资消耗定额管理物资消耗定额管理也是一种需求分析的好方法。通过物资消耗定额，就可以根据产品的 结构零部件清单或工作量求出所需要的原材料的品种和数量。所谓物资消耗定额，是在一定的生产技术组织的条件下，生产单位产品或完成单位工作 量所必须消耗的物资的标准量，通常用绝对数表示，如制造一台机床或一个零件消耗多少钢 材、生铁；有的也可用相对数表示，如在冶金、化工等

12、企业里，用配料比、成品率、生产率 等表不。在实际操作中，物资消耗定额管理通常有以下3种方法。(1)技术分析法。技术分析法具有科学、精确等特点，但在操作过程中，通常需要经过 精确计算，工作量比较大。在应用中，通常可参照以下步骤。1)根据产品装配图分析产品的所有零部件。2)根据每个零部件的加工工艺流程得出每个零部件的加工工艺。3)对于每个零件，考虑从下料切削开始一直到后面所有各道加工的切削完成形成零件净 尺寸D为止所有切削的尺寸留量 do4)每个零件的净尺寸 D加上所有各道切削尺寸留量 d之和，就是这个零件的物料消耗定 额T：T=D+汇 di (i=1,2,3,4)其中，切削留存量包括：di：工尺

13、寸留量。选择材料直径、长度时，总是要比零部件的净直径、净长度要大， 超过的部分就是加工切削的尺寸留存。d2：下料切削留量。下料时，每个零部件的毛坯都是从一整段原材料上切断而得到的。 切断每段毛坯都要损耗一个切口宽度的材料，这就是下料切削留量。d3：夹头损耗。一整段材料可能要切成多个零部件毛坯。在切削成多个毛坯时，总是 需要用机床夹具夹住一头。如果最后一个毛坯不能掉头切削的话，则这个材料的夹头部分就不能再利用而成为一种损耗，这就是夹头损耗。d4：残料损耗。在将一整段材料切削成多个毛坯时，也可能出现n个工艺尺寸不能刚好平分一整段材料而剩余小部分不能够利用，这就是残料损耗。【例2-1】一个锤子，由铁

14、榔头和一个檀木木柄装配而成，檀木木柄净尺寸为30X250 mm,由435 mm长的圆木加工而成，平均每个木柄下料切削损耗5mm,长度方向切削损耗 5mm,外圆切削损耗2.5mm,夹头损耗30mm,平均残料损耗10mm。铁榔头由 50的A4钢材切成 坯料经锻压加工而成。加工好的铁榔头净重1000g,锻压加工损耗 200g,柄孔成型加工损耗200g,下料损耗200g,夹头损耗为0,残料损耗为0。求这种锤子的物资消耗定额。如果下月 需要加工1000个锤子，问需要采购多少物料。计算资料和Z果如表 2-3所示。表2-3物资消耗定额计算产品名称锤子下月生产 计划(1000 )材料名称规格计算单位净尺寸净重

15、下料损耗加工切削 损耗夹头损耗残料损耗物资消耗定额采购需求量檀木原木30m0.250.0050.0050.030.010.3300圆钢A450kg10.20.2+0.2001.61600求出锤子的物资消耗定额为：35檀木0.3m, A4 50圆钢1.6kg。月产1000个锤子，采购需求量为： 35檀木300m. A4 50圆钢1600kg。(2)统计分析法。统计分析法是根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析研究并 考虑计划期内生产技术组织条件的变化等因素而制定定额的方法，采用统计分析法以大量详 细可靠的统计资料为基础。例如，某企业要制定某种产品的物料消耗定额，采购人员可以根 据过去一段时间

16、仓库的领料记录和同期间内产品的产出记录进行统计分析，就可以求出平均 每个产品的材料消耗量。这个平均消耗量就可以看成该产品的物料消耗定额。(3)经验估计法。经验估计法是根据技术人员、工人的实际生产经验，参考有关的技术 文件和考虑企业在计划期内生产条件的变化等因素制定定额的方法。这种方法简单易行，但 缺乏较为严密的科学性，因而通常精确度不高。7 .推导分析所谓推导分析，就是根据企业主生产计划来进行需求分析，求出各种原材料、零部件的 需求计划的过程。推导分析不能够凭空想象，也不能靠估计，一定要进行严格的推算。推算所依据的主要资料和步骤如下。(1)制定主产品生产计划。所谓主产品就是企业提供给消费者的最

17、终产品。主产品生产 计划主要是根据社会对主产品的订货计划及社会维修业所提出的零部件的订货计划共同生成 的。主产品生产计划表明每种物资需要的数量和时间。(2)制定产品的结构文件。这是指推导分析出装配主产品需要哪些零件、部件、原材料， 哪些要自制，哪些要外购，自制件在制造过程中又要采购什么零件、部件、原材料等。这样 逐层分析得出主产品的结构层次。每个层次的每个零部件都要标出需要数量、自制或外购， 以及生产提前期或采购提前期。所有自制件都要分解到最后的原材料层次，这些原材料层一 般是最底层，一般都是需要采购的。由这个主产品结构文件可以统计得出这样一个完整的资料：为了在某个时间生产出一个 主产品需要分

18、别提前多长时间采购一些什么样的部件、零件和原材料，需要采购多少。把这 些资料形成一个表，就是主产品零部件生产采购一览表。(3)制定库存文件。采购人员到仓库保管员处调查了解主产品零部件生产采购一览表中 所有各个部件、零件、原材料的现有库存量及消耗速率。经过整理得到一个库存文件，即主 产品零部件库存一览表。 29 采购管理实务根据以上3项原始资料，求出各项物料、各个时间段内的净需求量和计划交付量。【例2-2 某企业的主产品 A由2个B和1个C组成，而一个 B由1个D和2个F组成，1个D由2.5kg F加工得到，而 C、E、F都通过外购获得。主产品 A的结构文件如 图2-2所示。图2-2 主产品A的

19、结构文件图2-2中，A、B、C、D、E、F为产品名，括号内的数字表示一个上级产品中所包含的 本产品的件数，LT表示提前期，单位为天。双线框表示外购件，单线框表示自制件。根据主产品结构文件，可以得到主产品零部件数量一览表，如表 2-4所示。表2-4 主产品A零部件一览表零部件名数量（个）自制外购提前期（天）B2V2C11D2V1E42F5kg2主产品需求计划和零部件外订计划如表2-5所示。表2-5 主产品需求计划和零部件外订一览表时期（周）第1周第2周第3周第4周月合计A出产（件/周）2515201575C外订（件/周）151530 # 项目2采购需求分析与预测,31.E外订（件/周）20204

20、0项目2采购需求分析与预测根据表2-4和表2-5,可以求出所有需要采购的零部件的数量，如表 2-6所示，这就是下 个月需要采购的零部件任务单。表2-6 采购零部件一览表零部件名下月需要数量C75X1+30= 105 （个）E75X4+40= 340 （个）F5kg ¥5 = 375 （kg）2.2采购预测2.2.1 采购预测的含义采购预测就是指在商品采购市场调查取得的资料的基础上，综合考虑行业大环境、季节 变化、安全库存、工厂产能、物流能力及整个供应链各个环节的负荷能力等相关因素，经过 分析研究，并运用科学的方法来预测未来一定时期内商品市场的供求及其变化趋势，从而为 商品采购决策和制

21、定商品采购计划提供科学的依据，实现销售利润等一系列目标的过程。它 是公司所有物料采购下单的基本依据。2.2.2 采购预测的作用采购预测有助于掌握技术和产品发展的方向及速度，发现市场供求变化和发展的规律性,为制定采购计划、决定采购策略、搞好企业经营、提高经济效益提供重要信息；有助于掌握 产品处于生命周期的哪个阶段，以决定采购策略，防止采购技术落后；有利于掌握生产厂家 的生产潜力，在采购时做到心中有数；有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险。2.2.3 采购预测的基本步骤1 .确定预测目标预测目标有一般目标和具体目标之分。一般目标往往比较笼统、抽象，如反映市场变化 趋势、市场行情变动、供求变化

22、等；具体目标是进一步明确为什么要预测，预测什么具体问 题，要达到什么效果。抽象的预测目标往往出现抽象的命题，如未来企业经营状况、供应商的变化、未来企业 采购绩效等。这就需要把命题转化为可操作的具体问题。例如，经营状况可分分解为销售量、 销售率、利润额、供给量、合同出现率、采购量、价格与成本变动程度等，否则将无法选择 重点、舍弃相类似项目。选择重点的方法很多，可以以商品为重点，选择销售量较大的商品 或供不应求的商品、价值较高的商品、利润较大的商品；可以偏重竞争问题，也可以偏于商 品质量问题、企业形象问题、产品更新问题。, 33 ,项目2采购需求分析与预测2 .收集、分析调查资料（1）收集资料。市

23、场预测建立在对客户事实分析的基础上，资料充分，可以从不同侧面、 不同角度分析市场变化规律，使预测的现象趋势更加客观。资料真实，可以保证预测结果的 准确性，减少非随机性误差收集资料的过程就是调查过程。按照预测目的，主要收集以下两 类资料。1）现象自身的发展过程资料。现象发展具有连贯性特点。现象未来变动趋势和结果，必 定受该现象现实情况、历史情况的影响，因此要收集预测对象的历史资料和现实资料。2）影响现象发展的各因素资料。现象发展具有关联性特点。一种现象的变动，往往受许 多因素或现象变动的共同影响，因此要收集与预测对象相联系的、影响较大的各因素资料， 同样包括现实资料和历史资料。例如，预测汽车价格

24、变化，则要收集主要石油生产国的产量 变化、主要石油消耗国的制造业（如汽车业）产量变化、石油消耗量变化、石油输出国组织 的政策变化及有关国家的能源政策等资料。收集的预测资料可以是各种文献记录的第二手资料，也可以直接组织调查，获取第一手 资料，收集的资料必须符合预测目标要求，要真实、全面、系统，不可残缺不全，也不宜过 多，收集的资料要进行有用性的各项审查，然后分类整理，使之系统化。（2）分析资料。预测一般是根据现象发展的规律来测定未来趋势。对调查收集的资料只 有经过综合分析、判断、归纳、推理，才能正确了解现象之间是否存在联系，如何联系；才 能发现现象演变的规律性表现，分析判断是靠预测人员的知识、经

25、验进行的。预测人员在分 析资料之后，判断具体市场现象的运行特点和规律，判断市场环境和企业条件变化与影响程 度，然后直接估计未来，或者确定现象演变模型，据此开展预测。预测离不开分析，分析工 作的主要内容有以下 3点。1）分析观察期内影响市场诸因素与采购需求的依存关系。2）分析预测产供销关系，产供销是一个有机的整体，相互依存。采购预测的关键是分析 生产与市场需求的矛盾和流通渠道的变化。生产环节主要分析生产与市场需求的矛盾和供需 结构适应程度，以及生产能力的变化，供应环节主要分析原材料、设备的产量及消耗使用量 的变化。3）分析消费心理、消费倾向的变化趋势。 居民收入水平和工资的变化、 文化环境的变动

26、、 营销广告和促销努力程度，以及消费观念的转变等，都可能导致采购需求和需求结构的变化。3 .选择市场预测方法市场预测方法很多，按照分析市场现象特征不同，可分为定性分析预测法和定量分析预 测法。（1）定性分析预测法。定性分析预测法是从市场现象的实质特点方面进行分析判断，然 后做出预测的方法。定性预测依靠预测者的知识、经验和综合判断能力，根据历史资料和现 实资料，对市场现象性质的变化进行推断。定性预测方法比较简单、省时间、省费用，对现 象发展的方向把握较准确，它还可用于难以量化的现象预测。但定性预测容易受到预测者主 观情绪的影响，必要时可与定量分析预测法结合使用。定性预测的具体方法很多，有集合意

27、见法、专家预测法等。1）集合意见法。该法是由调查人员召集企业内部或企业外部的相关人员，根据个人对事 件的接触与认识、市场信息、资料及经验，对未来市场做出判断预测，并加以综合分析的一 种预测方法。2）专家预测法。该法是以专家为索取信息的对象，运用专家的知识和经验，考虑预测对 象的社会环境，直接分析研究和寻求其特征规律，并推测未来的一种预测方法。（2）定量分析预测法 。定量分析预测法对市场现象的性质、特点、关系进行分析后，建 立数据模型，进行现象数量变化预测。定量分析预测法又分为时间序列预测法和因果关系预 测法。1）时间序列预测法。时间序列，也叫时间数列、历史复数或动态数列。它是将某种统计 指标的

28、数值，按时间先后顺序排列所形成的数列。时间序列预测法就是通过编制和分析时间 序列，根据其所反映出来的发展过程、方向和趋势，进行类推或延伸，借以预测下一段时间 或以后若干年内可能达到的水平。时间序列预测法的实施步骤如下。第一步，收集历史资料，加以整理，编成时间序列，并根据时间序列绘成统计图。时间 序列分析通常是把各种可能发生作用的因素进行分类，传统的分类方法是按各种因素的特点 或影响效果分为四大类：长期趋势、季节变动、循环变动和不规则变动。第二步，分析时间序列。时间序列中每一时期数值都是由许许多多不同的因素同时发生 作用后的综合结果。第三步，求时间序列的长期趋势（t）、季节变动（s）和不规则变动

29、（i）的值，并选定近 似的数学模式来代表它们。对于数学模式中的诸未知参数，使用合适的技术方法求出其值。第四步，利用模型来预测未来的长期趋势值T和季节变动值 S,在可能的情况下预测不规则变动值I。然后用以下模式计算出未来时间序列的预测值Y:加法模式：T+S+I=Y乘法模式:TXSX I=Y如果不规则变动的预测值难以求得，就只求长期趋势和季节变动的预测值，以两者相乘 之积或相加之和为时间序列的预测值。如果经济现象本身没有季节变动或不需预测分季分月 的资料，则长期趋势的预测值就是时间序列的预测值，即T=Y。但要注意这个预测值只反映现象未来的发展趋势，即使很准确的趋势线在按时间顺序的观察方面所起的作用

30、，本质上也 只是一个平均数的作用，实际值将围绕它上下波动。2）因果关系预测法。该法先分析影响市场变动的原因及影响因素，分析影响方向、程度 与形式，分析原因与结果的联系结构，然后建立适合的数学模型，以原因的变动来测算变化 趋势和结果的可能水平。4 .修正预测结果按照预测方案和选定的预测方法，对资料进行分析判断和计算预测值，即可形成初步预测结果。预测结果要达到100%准确、完全符合未来实际是不可能的，一般能达到90%左右的准确程度，就相当成功了。预测结果与实际的差别为预测误差。超过10%的预测误差，主要受以下因素的影响：其一，预测所用资料不完全或不真实；其二，预测人员素质偏低、能力 不足；其三，受

31、预测模型影响，选定的预测模型或新建立的预测模型本身有误，或者与现象 实际运动特点出入过大；其四，预测现象所处外部环境条件或内部因素发生显著变化。预测结果出现较小误差是允许的，也是必然的，可以根据预测现象和影响因素出现的先 兆，估计预测结果的变化程度；也可以采用多种方法预测，然后比较各方法预测的可信度； 还可以对定量预测结果，运用相关检验、假设检验、差值检验（或方差检验）等方法分析预 测误差。分析误差大小最常用的方法是利用已定的预测方法或模型，对现期或近期的现象进 行预测，然后将预测结果与观察的实际结果进行比较，误差过大的应予以放弃或修正。5 .做出最终预测依据原选定的资料和方法，预测结果如果误

32、差稍大于允许值，可通过分析原因后进行调 整。如果误差大幅度超过允许值，并且不存在资料记录、计算笔误，则原预测结果应推倒重 来。重新预测之前要对原预测方案的可靠性进行分析，对预测所用资料进行审核。方法正确, 资料不全、不实的重选资料按原方法进行预测。方法不符合市场现象运行特点的要按既定预 测目标重选定，然后重新收集所需资料，按新方法进行预测，直至预测结果接近实际值为止, 以此作为预测最终结果。思考题一、判断题1 .主产品生产计划主要是根据社会对主产品的订货计划及社会维修业所提出的零部件的订货计划共同生成。（）2 .采购预测是公司所有物料采购下单的基本依据。（）3 .定量预测分析法是从市场现象的实质特点方面进行分析判断，然后做出预测的方法。（）4 .时间序列预测法是一种历史资料延伸预测，也称历史引伸预测法。