一对一营销,你准备好了吗

1、一对一营销，你准备好了吗?如果应用得当的话，一对一营销对于拓展并巩固客户群体将大有裨益。道理其实很简单： 所谓一对一营销，或者叫做关系营销或者客户关系管理，就是商家愿意并能够根据客户 的特殊需求来相应调整自己的经营行为，这些特殊需求可能是客户主动提供的，也可能 是商家主动从各种各样的渠道搜集到的。然而遗憾的是，太多的商家都是一窝蜂地追求表面上的“一对一”，问到根本的准备工作呢？却往往缺少了很多。实施真正的“一对一营销”其实并非易事。毕竟，教会一个销 售人员做到热心周到是一回事，至于真正掌握如何识别、跟踪并与一个个的客户打交道， 进而做到产品或服务的“量体裁衣”，那实在是另外一码事儿。所以就有了

2、本文的标题：你做好“一对一营销”的准备了吗？具体答案和商家把“一对 一”的理念应用在多大范围内有关。对有些企业来说，“做好准备”只要意味着多一些主动性就可以了。在某些业务领域，向着“一对一营销”开始起步，哪怕是一小步。对于 另外一些企业则可能不同，他们的“做好准备”则意味着上上下下的重新定位。企业应该从哪种应用规模开始呢？又涉及哪些准备工作呢？怎样来切实推动“一对一营 销”在企业的实施呢？本文给出了一组测试题目，可以供企业的各级决策与管理人员、 普通员工甚至企业的客户与销售伙伴使用，从而自然而然地得出以上问题的答案。问题一：为什么要“一对一”？在做出选择之前，首先要理解“一对一”这种战略构想的

3、内在合理性。它根植于这样的 思想：与每一个客户建立学习型关系，尤其是你的那些“金牌客户”。什么是学习型关系呢？就是每当与客户打一次交道，企业就多一分见识，长一分头脑。客户提出需求，你 去改进产品或者服务，这样周而复始的过程自然提高了你的产品或服务令这位客户满意 的能力。最终，哪怕你的竞争对手也愿意这样与客户打交道，也愿意对产品或服务做出 调整，你的客户也不会轻易转移了，因为：客户除非再给你的竞争对手上一遍同样的 “课”而你已经从客户那里学到了这些“课程”的内容，并已经做了改进） ，否则他是不会得 到同样高质量的产品或服务的。要使“一对一营销”真正运作起来，有四个阶段至关重要：识别你的客户；对客

4、户进行 差异分析；与客户保持积极接触；调整产品或服务以满足每个客户的需要。识别你的客户。启动“一对一营销”之前，企业必须与大量的客户进行直接接触，至少 要和那些对于企业最有价值的“金牌客户”打成一片。深入了解有关客户需求的点点滴 滴的信息是十分重要的：不仅仅是他们叫什么名字，他们住在哪里，他们的电话号码是 什么，还应该有他们的习惯、爱好等等诸如此类的信息。而且，不是一时一事、发张问 卷就完事，而是通过每一次接触、每一种渠道、每一处地点、本公司的每一个部门来了 解这些信息，只要客户可能对你的任何一种产品或服务产生购买欲望。而且，只要对最 终用户做到这样就可以了吗？不是，同样的原则完全可以应用到你

5、的销售伙伴、分销链 上的其它环节。对客户进行差异分析。不同客户之间的差异主要在于两点：他们对公司的商业价值不同， 他们对产品的需求不同。因此，对这些客户进行有效的差异分析，可以帮助企业更好地 配置资源，使得产品或服务的改进更有成效，牢牢抓住最有价值的客户，取得最大程度 的收益。与客户保持良性接触。“一对一营销”的一个重要的组成部分就是，降低与客户接触的成 本，增加与客户接触的收效。前者可以通过开拓“自助式”接触渠道来实现，如用 INTERNET 上的信息交互代替人工的重复工作。至于后者的实现，则需要更及时地、更 充分地更新客户信息，从而加强对客户需求的透视深度，更精确地描述客户的需求“图 样”

6、。具体地，也就是把与客户的每一次接触放在“上下文”的环境中，对上次的接触或 联系何时何地发生、 何种方式发生、 已经进行到哪里心中有数， 这次的接触就从这个 “断 点”开始，从而连出一条绵延不断的客户信息链。调整产品或服务以满足每个客户的需要。想把客户锁定在这种学习型关系中，企业就必须因人制宜地“个性化”自己的产品或服务。这可能会涉及到大量的客户化工作，而且 调整点往往并非在于客户直接需要的产品，而是这种产品“周边”的某些服务，诸如提 交发票的方式、产品的包装样式等等。如何调整和改进？不要闭门造车，而是要去学习， 调动销售、营销以及企业中的其它部门去向客户“学习” 。一个企业如果急于求成，忙不

7、迭地就去收获“个性化营销”的果实，便很容易忽视以上 这四个至关重要的阶段，结果误导了很多人认为“一对一营销”就是直接给客户发信或 者进行电话营销。这四个阶段之间没有泾渭分明的阶段划分，但我们还是可以认为，四 个阶段的依次进行，复杂程度逐渐提高，企业可以获得的收益也越来越大。对客户进行 识别与差异分析，即前两个阶段，主要是“内部分析” ，而后两者，与客户接触并调整经 营行为，则重在“外部行动”。在这个意义上， 企业可以把这四个阶段看作是逐步开展 “ 对一营销”的“进阶表” ，逐步落实与完善，在正确识别客户之前，不去奢谈什么对客户 进行进一步的分析甚至“个性化服务”等等。现在启动下面给出了对“一对

8、一营销”四个重要阶段的细化：关键活动。对于大多数企业来说， 这些活动都不难开展起来。当然，如果企业处在社会供应链的上游，即距离最终用户较 远，而且对于识别最终用户存在困难，我们建议企业向更下游的企业寻求帮助。但无论 如何，与最终客户打交道都会有易于企业的“一对一营销”的开展。阶段活动可以考虑采取的步骤I你的客户将更多的客户名输入到数据库中聘用外部机构，来完成数据的审查与输入与同行业的一个不具有竞争力的企业交换客户 名单采集客户的有关信息采用“滴灌式对话法” ，每次与客户接触时，询问 1-2 个问题验证并更新客户信息，删除 过时信息定期或不定期地“净化”客户信息文件注意地址、 ，联系办法等方面的

9、变更，及时更新信 息 II对行差异分析识别企业的“金牌”客户运用上年度的销售数据或其它现有的较简易的数据，来预测本年度占到客户总数目 5%的“金牌”客户是哪些识别出哪些客户导致了企业成本的发生寻找一种简易的方法，找出占到客户总数目 20% 的“牵后腿客户”，他们往往一年多都 不会下一单，或者总是令企业在投标中遭淘汰。减少寄送给这些客户的信件。企业本年 度最想和哪些企业建立商业关系？选择出几个这样的企业。把他们加到数据库中，对于每个企业，至少记录下三名企业方联系人的名字上年度有哪 些大宗客户对企业的产品或服务多次提出了抱怨？列示出这些企业。细心呵护与他们的业务：派一个过硬的人员尽快与他们联系，检

10、查销售定单的完成情况 去年最大的客户是否今年也订了不少的产品？找出这个客户。赶在竞争对手之前去拜访该客户。是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却会从 其他地方订购很多种产品？提请该客户考虑，是否试用企业的其它几种产品。根据客户给企业带来的价值（市场花 费、销售收入等等，包括上述 5%与20%的客户），把客户分为A、B、C三类 减少对C类客户的市场投入与其它花费，把节约的资金投向 A类客户。山 与 客 户保 持 良 性 接给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的难易程度如何 扮演成“神秘客户”，尝试 8-10 种不同的场景。做电话记录，给出感受与意见。给竞争 对手的客户联系部门打电话，比

11、较服务水平的不同 重复上面的活动。把客户打来的电话看作是一次销售机会 提供特价、清仓处理、试用等产品或服务。测试客户服务中心的自动语音系统的质量 努力使语音听起来更友好，更能有帮助作用，处理速度更迅捷，缩短客户排队等候时间 对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪 尝试减少不必要的步骤，缩短处理周期，提高客户响应速度哪些客户给企业带来了更高 的价值？与他们更主动的对话。 在发票、报告书、信封等上面打印更具个性化的信息。专门起草信件，由销售人员签名； 而不是发那种由高级经理签名的大批量邮件。由最合适的人向客户方的某个联系人联系 （如 CIO 间的联系，副总之间的联系）联系过去两年中失去的那些重要

12、客户，说明可以 重新开始合作的原因通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加方便 收集客户的 EMAIL 地址，保持联系。 向客户提供多种可行的联系渠道考虑使用自动传真 系统将客户信息切换到数据库中改善对客户抱怨的处理 把每天接到的抱怨绘成图表，提高对客户抱怨进行处理的“一次即圆满”的比率。 改 进客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间，节约公司资金 按照地区或主题进行分类，提供不同版本的客户服务相关文档 使发给客户邮件更加个 性化 根据客户信息，提供个性化的产品或服务始终使用简洁的邮件，以发给客户 替客户填 写各种表格 使用扫描器等设备，节省时间，改善公司服务形象。 询问客户，他们希望以怎

13、样的方 式、怎样的频率获得企业的信息找出客户真正需根据客户的要求，要发送传真、电子邮件、邮寄信函或进行个人拜访要的是什么 邀请客户来参加讨论会或专题组， 激发他们提出对企业产品、 服务或工作流程的期望 征 求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以对这些客户提供哪些特殊的产品或服务 对他们的建议做出积极响应及时跟进，重复客户响应流程 争取企业高层对客户关系管 理工作的参与 结合客户的历史信息提出一些问题，征求高层领导的回答问题二：为什么要循序渐进？ 一些企业管理人员认为“一对一营销”的目标过于高远，实施成功的可能性实在太小。 没错，怀着谨慎的心理，在开展大规模的“一对一营销”之前三思而后行是明智

14、的。首 先一条，你的信息部门就有可能面对“一对一营销”所要求的大量信息处理和任务而穷 于应付。维护好客户信息数据库，做到客户服务系统的无缝集成，跟踪到每一个客户的 每一个联系人，所有这一切都需要 IT 方面一定水平的建设、发展与维护。当牵扯到资金 问题的时候，一些企业不愿意或不能够保证“一对一营销”第一步工作的必要力度。当 然，这里面还有来自组织设置与变革方面的阻力。把一种产品的质量要求或交付方面的 要求包干到人也许不难，可要要把“与一个客户建立长期良性关系”落实到人却并非易 事，因为这会涉及到企业里的多个部门，哪个部门可以“拥有”这个客户呢？ 这些都是很现实的问题，我们甚至还没有谈到“一对一

15、营销”所可能影响到的企业文化 的变迁。但无论如何，我们应该看到，哪怕是走出了“一对一营销”的一小步（销售人 员的设置方面 /呼叫中心的应用 /网络的开通与完善等等） ，都会给企业带来切实的巨大收 益，并足以证明当时的必要投入是物有所值的。具体可以体现在； 交叉销售大大增加。例如，随着不同金融业务品种间的互相集成，每个客户平均所开的 帐户数从 1.8 增加到 2.5 个，而同时增加的还有平均到每个客户的边际收益。降低客户 游离程度。“一对一营销”的一个主要的也是显著的优点就是增加客户忠诚度。可以进行 比较分析来验证，两组客户从统计意义上说是同质无显著差异的，只对其中一组客户进 行“一对一营销”。

16、不难推测，这一组客户的保有率只要比另外一组高出十个百分点，就 会显著降低企业为争取这些客户所可能耗费的成本。同样，如果这些客户产生购买欲望 的概率高出十个百分点，收益也十分明显。客户满意度提高。这是一个“软性”指标， 但也可以通过客户愿意向其它人群推荐这种产品或服务的概率等指标来衡量。交易成本 降低，服务周期缩短。“一对一营销”是让客户感到更加便捷地得到产品或服务。每次交 易中客户需要重复陈述的信息或需求越少，这种交易的效率也就越高。在题为“现在启 动”的测试内容中，本文已经给出了上述四个重要实施阶段中可以着手去安排的一些活 动。有的活动可能对于企业目前就适用，有的也许得等待企业的其它必备条件

17、的成熟。 如果您对其中某些思路感到认同的话，可以生成您自己的一张活动列表，从重要性最高 的一点开始实施。总之，本文中给出的这些活动是为了起到抛砖引玉的作用，使上述讨 论的一些主题更具有可操作性。问题三：如何评估当前境况？如果您考虑实施大规模的“一对一营销”，首先应该完成评估的工作，即回答这些问题: 您现在的境况与期望的境况之间有多大的差距？从哪里着手？和竞争对手相比情况如 何？等等。“拓宽视野”、“一对一的差异工具”两块测试内容给出了准备阶段更详尽的工 作内容。由谁来进行评估呢？主要有以下人选：参与“一对一营销”战略建设的全体人员；全体高级管理人员；一部分中层管理人员和 分支机构经理；分销伙伴

18、；与客户直接打交道的一线员工（销售与服务人员、呼叫系统 的接线员、零售服务员等等。）一些客户代表等等。这些群体的评估结果可能有很大的差 异，而这正是有必要进行这种评估的原因。对不同群体的评估就结果进行比较时，应注 意按照评估者在企业内地位高低的反序来衡量这些评估结果的价值大小。实际上，最好 的建议最有可能来自倾听你的客户如何评价你是否已经做好了“一对一营销”的准备。 通过比较不同地点、接受不同产品或服务的不同客户群体的反应，可以获得大量有价值 的信息。为求更精确起见，“拓宽视野”的测试宜在更大的范围内进行，以保证测试的覆 盖面；“一对一差距工具”测试则是从文化和组织两个角度，来分析一个企业是如

19、何进行 自我评估的。拓宽视野下面给出了对“一对一营销”四个重要阶段的细化：关键活动。对于大多数企业来说， 这些活动都不难开展起来。当然，如果企业处在社会供应链的上游，即距离最终用户较 远，而且对于识别最终用户存在困难，我们建议企业向更下游的企业寻求帮助。但无论 如何，与最终客户打交道都会有易于企业的“一对一营销”的开展。请企业里不同部门、不同级别的管理人员来做以下的测试，不妨也邀请一组客户代表来 参加，当然可能会涉及到测试中一些措辞的调整。 。这些客户如果评价企业是否已经做好 了“一对一营销”的准备？倾听他们的意见比较不同客户的意见有什么不同，必将大有 收获。注意：如果对于识别最终用户有难度，

20、最好是与供应链上靠近最终用户一端的更 下游企业建立良好关系，相对来说识别这些企业要难度小一些。可以尝试请这些合作伙 伴来完成这个测试和后文的“一对一差距工具”测试。但务必记住的是，企业迟早要关 注最终用户的需求，哪怕在具体业务中总是通过下游的合作伙伴来建立起与最终客户的 关系。1：你所在的企业是否成功的进行了最终客户的识别？a. 我们并不清楚最终客户是谁，他们究竟给我们的企业带来了多少生意。b. 公司里有一些最终客户的信息存在与文档或数据库中，但我们没有感觉到这些信息给 业务带来了帮助。c. 我们有些部门有比较详细的客户信息记录，但并非所有的部门都有。我们公司尚没有一个中央数据库以实现客户信息

21、的共享。d. 我们的产品或服务是销售给其它的企业的，而不是最终消费者。尽管我们很清楚这些 企业客户是谁，但对这些企业里的具体联系人的信息却掌握不多。e. 我们几乎了解每一个客户个体是谁，但不清楚他们彼此间的关系如何。如果一个客户介绍了另一家客户过来，我们并不在数据库中查询，看这个客户是否已建立了历史信息 如果一家客户从一个地方搬到了另一个地方，我们的数据库可能会将此视为两个客户处 理，即失去了一家客户，又增添了另一家客户。f. 我们几乎了解每一个客户个体是谁，而且我们能进行全方位的跟踪：从一个地点到另一个地点，分总公司之间的归并，一家店面到另一家店面。2：您所在的企业能否根据客户的商业价值与需求进行客户细分？a. 因为我们还没有很好地进行客户的识别，所以，我们很难从商业价值或需求的角度进 行客户的细分。b. 我们并不十分清楚如何根据客户的长期商业价值来进行客户的细分。c. 应该说我们知道如何来计算或衡量客户对企业的长期商业价值，但我们的数据还不充 分，因此还不能够根据以上计算的结果来对客户进行排序。d. 我们已经发现，不同的客户群体对产品的需求有较大不同。但究竟该把具体的某一个 客户归到哪一个群体，我们还是很清晰。e. 我们知道如何按照商业价值对客户进行排序，而且我们能识别出他们的不同需求（至 少对于那些商业价值最高的客户是这样） 。3：您