万科成本管理总结

1、万科成本管理总结谈万科的成本管理，需要从万科成本管理历程中几个值得记录的时刻开始。1998年：集团成本年2000年：集团财务部设成本审算组，深圳地产改审算部为“成本管理部”2002年：确定万科成本管理目标和宗旨2003年:目标成本管理责任成本管理作业成本管理的万科成本管理模式确立2004年：深圳成立区域成本管理部2005年：首届集团造价研讨会召开2006年：万科成本知识体系平台搭建成型，启动工厂化成本研究；2007年：适应新发展时期的成本管理方法论探索、制度完善、风险控制、信息化平台升级工作全面开展；2007年：集团成本管理部成立。可以看到，自 2003 年确定成本管理模式开始至今，万科成本管

2、理成体系真正走 过的不过是 5 年的历程，但这 5 年却是万科成本管理发展迅猛、卓有成效的 5 年。、万科对成本管理内涵的诠释 谈到万科成本管理， 首先要关注的是万科对成本管理内涵的深刻定义： 健康合理 有序。“健康”是指成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人 利益的存在。并通过前溯管理与内控，促进公司相应环节运作的规范性。 简单来说，就是成本管理需要一个规范透明、一心为公的内部环境。在一个 争名夺利、损公肥私的氛围下谈成本管理无疑是天方夜谭。“合理”是指在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成 本前置中，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，控制，减少

3、无效成本的 发生。 强调成本投入与客户需求的匹配，强调杜绝浪费的思想，强调成本前置的手 段。“有序”是指通过精细化的成本管理， 用准确的数据提供决策依据， 使可研成本 测算、目标成本、 动态成本与结算成本相互印证并大体一致， 公司对成本的发生 具有较强的事前控制能力。 阐述成本管理的最基本职责是对项目成本的有效把控与准确反馈。几个“特别”、“出人意料”的词汇构成了万科成本管理的思想框架。、组织架构 组织架构也是谈到万科成本管理中必须介绍的内容。 有什么样的组织架构， 就有 什么样的作业流程，就会产生什么样的管理效果。以下是万科一线公司的组织架构示意图：<!-if!vml-><

4、!-en dif->万科一线公司有独立的成本管理部， 与相关部门平级设置， 突出其专业性。 在组 织架构层面有效的支持了成本管理工作的开展。一线公司成本部门的主要职责可以用下图表示：<!-if!vml-><!-endif-> 对成本部的职能定位是：成本管理部是综合管理部门，不是业务部门 ?全员成本意识的推动者 ?公司经营计划的保证者 ?贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者 ?项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者 这样的职能定位，直接决定成本业务的工作方式与思考方法。需要特别提到的“产品经济性”管理，来源于“设计优化”又有所延伸。在万科 现在不提“设计优

5、化”，原因是万科成本人认为：优化是“管理后置”，是对已 形成设计成果的改良， 虽然有效， 但会导致设计图纸或成果不同程度的修改， 无 疑会影响项目进度的开展。万科更提倡“产品经济性”管理，理念是在设计前与 设计过程中完成对设计结果的前置管理，保证出图后或设计成果形成后的经济 性，不产生反复。文字不同的背后蕴含的是管理理念的不同。三、万科成本管理模式万科成本管理的链条如下，这也是万科成本管理最核心的环节：<!-if!vml-><!-endif->看上去与业内的同行管理方式大同小异。 但万科的成本管理在此链条上强调三个 环节：可研成本、责任成本、结算成本，另外无效成本管理也

6、是万科成本管理中 有特色的一环。1、可研成本 一般说来，成本管理在可研阶段的两种工作模式：a、基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测算；b、从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议与意见万科现阶段大力提倡与推广第二种成本管理方式， 尽可能地将成本管理前置， 以 期在价值链的前端发挥更大能量。 万科越来越重视可研阶段的管理， 不仅在成本 上，在整个决策过程都要求十分严格， 这跟万科自身精细化的要求有关， 也跟万 科的国际化合作模式有关。2、目标成本万科的目标成本管理与众不同的是： 万科要求在规划设计完成后， 就将目标成本 完成定稿并实施， 真正体现了目标成本的前置指导性， 目标成本的修

7、改也有严格 的规定。整套体系体现的是对决策严谨性要求。3、责任成本责任成本体系目前在万科各一线公司已落实。 作为目标成本的保障体系， 责任成 本是必不可少的一环。有了责任成本的制度保障，万科的目标成本变动率在 20 06 年实现了“由量变到质变” 集团平均目标成本变动率仅 1.1% 。4、无效成本 万科于 2004 年推出了无效成本管理方法。 无效成本管理方法侧重于反馈无效成 本金额与分析发生原因并避免重复犯错。无效成本的管理内容包括：q 指导确定准确合理的目标成本q 以数据为语言，展现公司费用的浪费情况q 激发领导层、全员的成本意识q 清楚了解成本构成，做到“心里有数”q 推动各部门提高专业

8、能力、加强计划管理四、信息化工具在万科成本管理中不得不提的重要工具是信息化软件。金蝶 K3 成本管理软件从 2002 年开发完成至今对万科的规模发展与多城市扩张模式提供了巨大的支持和 有力的保障，因此，金蝶 K3 软件也因其成功实践被许多业内同行所使用。2006-07年，万科与金蝶再次联手打造新一代信息化管理工具EAS，将是对K3软件的革命性换代产品。EAS的先进性体现在：1、与审批系统挂接，彻底改变了数据录入这一事务性工作，在工作流程中自动 实现数据的导入，节约了大量的事务性工作时间；2、EAS 中数据库模块的建立，将使公司数据库高效运作； 3、资金计划模块，实现了成本人员对公司资金计划这一

9、重要工作的管理；4、报表模块，实现了对数据统计分析的能力； 5、测算模块，利用 EAS 强大的数据功能高效完成项目成本测算工作；6、评标模块，解决招标评标问题。2007年底，EAS系统功能将开发完成。万科希望通过对信息化工具的大幅改良，在信息化方面持续保持领先，并由此对成本管理工作提供更有效支持。五、知识管理万科在成本管理领域另一值得称道的是其对知识管理的重视与取得的成果。短短几年来，万科从案例总结到造价研究再到 2006 年建成的成本前置知识体 系、成本缺陷手册、成本培训课件等体系化的知识平台，已经迅速完 成了对成本知识的原始积累。 这些知识管理成果分别在产品经济性管理、 重复错 误预防、人

10、员培养等方面发挥着有效的作用。如果用“个人英雄”、 “群众运动”这样的词来描述企业人员能力状况的话，万 科的成本管理系统已经从“个人英雄”阶段逐步走入“群众运动”阶段。正是有 这样的知识体系的存在， 万科才有机会有能力保障其众多的分公司专业能力水平 基本保持在一个相对一致的、逐渐提高的状态上。正所谓“知识平台搭得多高， 整体的专业能力水平就有多高！”。六、业务外包 相对部分同行自己完成大量预结算等工作，万科走的是“专业外包”的道路。现阶段，万科集团各一线公司均加速、加大力度使用社会资源 工程造价咨询公司：1. 预结算工作；2. 招标工作；3. 项目现场产品管理；4经济性分析“借助外包完成非核心业务， 自身完成核心价值业务” 是万科成本系