中国滦河国际投资控股公司发展战略管理办法

1、中国滦河国际投资控股公司发展战略管理办法LUANHE GROUP目录第一章总则2.第二章公司战略管理组织体系 3.第三章战略规划内容5.第四章战略管理过程6.第五章附则&总则为了加强公司发展战略管理工作，营造滦河国际的核心竞争力，从而确保滦 河国际在未来的市场竞争中占据优势地位，特制定本制度。战略管理是指对滦河国际发展战略和业务战略进行设计、选择、实施和控制、评价，直到实现战略目标的全过程。战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。本规范是规范战略管理行为，明确董事会、总裁办公会、战略发展委员会、战略发展部、 事业部的各自职责和相关工作关系。公司战略管理组织体系公司战

2、略管理职能（一）公司董事会 公司董事会是公司战略管理的最高决策机构，其主要战略管理职责包括： 1负责提出公司经营宗旨，确定公司中长期发展方向和发展目标； 2负责对总裁办公会拟定的公司战略规划和业务发展规划进行最终的审批 和签发。（二）总裁办公会总裁办公会是公司战略管理的决策机构，其主要战略管理职责包括：1根据董事会确定的公司发展目标，分析并明确公司核心业务和整体业务 组合；2对战略发展部拟定的公司战略规划和业务发展规划进行审议并提出具体 建议；3讨论并确定公司战略规划和业务发展规划，并报请董事会审批；4具体落实并分解经董事会批准的公司战略规划和业务发展规划；5对各事业部、相关业务部门执行公司战

3、略规划和业务发展规划的结果进 行总结评价。（三）战略委员会 战略规划委员是公司重大战略决策的咨询机构，由公司主管副总裁、主要业 务管理人员以及外部专家组成的临时性机构， 。战略委员会的主要战略管理职责 包括：1对战略发展部拟定公司战略规划和业务发展规划进行评估，并形成初步 结论；2组织开展公司重大战略问题的分析和研究，并形成初步结论。3提出滦河国际整个集团公司发展战略的调整建议。（四）战略发展部战略发展部是公司战略管理的日常管理部门。其主要战略管理职责是： 1根据公司总裁办公会的决议，组织各个相关部门共同拟定公司战略规划 和业务发展规划；2协助组织落实， 并指导实施董事会签发的公司战略规划和业

4、务发展规划； 3监督和评价公司战略规划和业务发展规划的执行结果，并提出建议； 4制订和修改公司战略管理的工作流程、有关制度和管理办法； 5提出有关公司发展战略、业务发展战略、经营方针政策等建议； 6与公司和业务战略相关的日常信息的收集、汇总、整理和分析。 （备注：由于公司目前战略发展部暂时并到总裁办公室，所以战略发展部的 工作暂由总裁办公室战略管理人员负责。 ）事业部战略管理职能（一）事业部是公司战略规划和业务发展规划的执行组织。事业部的战略管 理由事业部经理办公会负责执行。（二）事业部经理办公会是事业部内负责战略管理的设计和执行机构，由事业部总经理、副总经理及二级部门经理组成。其主要职责是：

5、1在战略发展部领导下， 组织部门内人员研究和拟定事业部业务发展规划；2执行公司总经理分解下达的董事会签发的战略规划和业务发展规划；3与公司和业务战略相关的日常运营信息的收集、整理和分析，并提交滦河国际战略发展部。战略规划内容公司战略规划和业务发展规划可分为长期（五年至十年）和中期（三年至五年），公司可根据实际需要确定。 公司战略规划和业务发展规划的主要内容包括：1公司及业务的发展方向；2公司及业务经济指标；3公司及业务技术发展方向及发展目标；4公司及业务组织管理目标；5公司人员目标；6公司及业务发展措施及关键步骤；7业务定义及业务组合设计；8其他相关内容。公司战略规划和业务发展规划的分析内容：

6、1宏观经济和行业发展现状及预测；2目标客户需求现状及发展趋势；3竞争对手经营现状及发展预测；4行业及专业技术研究和应用现状和未来发展；5公司现有内部资源和可利用的外部资源分析战略管理过程战略制定（一）根据董事会提出的公司发展目标，公司总裁办公会在集体讨论的基础 上形成初步战略构想；（二）由战略发展部根据公司经理办公会确定的初步战略构想，在相关部门的协助下，在对公司外部环境、内部资源和能力以及利益相关者的期望进行分析 的基础上，初步提出公司战略规划和业务发展规划基本结构；（三）公司总裁办公会在多次听取战略发展部汇报和集体讨论的基础上，初步确定公司战略规划和业务发展规划基本结构；（四）战略发展部根

7、据公司总裁办公会的意见，组织各相关部门和人员完成 公司战略规划和业务发展规划的编写；（五）战略委员会对公司战略规划和业务发展规划进行评估，并出具建议，在此基础上协助战略发展部对拟定的公司战略规划和业务发展规划进行调整；（六）公司总裁办公会审核战略规划和业务发展规划，并报请董事会审批；（七）公司总裁办公会负责对董事会审批的战略规划和业务发展规划进行分 解和落实。（八）战略发展部负责指导和监督各相关部门的具体执行。必须强调的是，战略决策是一个复杂的动态过程。在战略方案的制定过程中， 每一环节都可能因为多种因素的影响而发生多次反复，这是正常的。然而，在战略决策确定之后，公司管理层必须保证公司战略在较

8、长时期内保持相对稳定，以确保方案的有效实施。除非情况发生重大变化，公司战略一般不做重大调整。战略目标分解公司战略目标可以从两方面进行分解，一种是按照战略管理的层级可分解为 公司战略目标、事业部经营战略目标，一种是按照战略实施期间分解为中长期（ 5 10 年）战略目标、短期（ 3 5 年）战略目标。战略执行各事业部是战略管理的具体执行机构，必须在确定的时间完成公司总裁办公 会分解的战略目标。事业部经理办公会负责战略目标的内部分解和细化，并落实 到具体的二级部门和相应的人员。事业部综合管理部负责监督事业部内的战略执 行。战略评价与反馈（一）事业部综合管理部根据战略执行结果对事业部业务发展规划进行综

9、合 分析评估，并提出评估意见报告事业部经理，由事业部经理上报公司主管副总裁 和战略发展部；（二）由战略发展部根据事业部对战略执行结果的评估意见进行综合分析， 并提出公司战略执行评估意见（如战略规划实施结果与战略目标差异较大，战略 发展部还需进行对比分析，并提出调整建议）上报公司总裁，由总裁召集公司总 裁办公会对战略执行结果进行研究，做出战略继续执行或战略规划调整的决策。战略调整（一）当公司外部环境发生了重大变化，出现了重大机遇或重大威胁时，此 时，不仅要及时对公司战略目标和战略部署进行重大调整，在特殊情况下，公司 还要适时做出新的战略决策。（二）公司战略执行结果与战略目标出现了重大偏差，此时，公司管理层需及时