中小企业的发展瓶颈与转型对策

1、中小企业的发展瓶颈与转型对策来源：网丿占装修 http：/www. Twangdian. com摘要：文章以中小企业为对象，结合实际分析了中小企业 当前面临的技术、管理、制度、生产成本、市场萎缩等发展瓶 颈，并在此基础上针对性地提出转型对策，以求促进中小企业 的持续发展。关键词：中小企业；发展瓶颈；转型对策现代管理学之父彼得德鲁克认为:“企业是一种具有生物性 和经济性特征的不同于一般性的特定组织，利益最大化和可持 续发展是其追求的永恒目标，也是企业面临的最大的挑战”。面 对讯息万变的当代新形势，企业只有不断改革发展，立足创新 并与经济发展趋势相一致，才有可能实现可持续发展。在我国, 中小企业以

2、民营企业为主导，自上世纪八十年代以来，我国的 中小企业在市场经济大潮中，不断发展。作为商品经济的产物, 我国中小企业起初能较好地适应经济环境的不断变化，有着较 强的生命力，无论数量上还是规模上，都已占据我国国民经济 的“半壁江山”。但是，随着国际金融危机对我国经济的负面影 响不断加深及国内经济政策的变化，再加上其本身的限制条件, 使得中小型企业开始陷入了艰难的发展境地，遇到了发展的瓶 颈。在这千变万化的经济大潮中，中小企业要想能逆流而上， 寻找到突破口，首先就要洞察发展瓶颈，在分析原因的基础上 找到解决对策，实现持续发展。一、中小企业的发展瓶颈当前中小企业遇到的发展瓶颈是多方面的。其中，既有本

3、 身内部的制度、组织、管理缺陷，也有由于经济形势的急剧变 化带来的外部破坏；既有国内各项经济政策、法规的颁布对中 小企业发展的限制，又有来自于国际资本主义市场必有矛盾引 发的经济危机的冲击。所以从源头分析中小企业的发展颈瓶显 得尤为重要。(-)内部因素1 技术瓶颈。其主要表现为技术研发资金不足，产品同质 化明显。国际上一般认为，技术开发资金占销售额1%的企业难 以生存，占2%的是可以维持发展的，占5%及以上的企业才有竞 争力。而在我国很多中小企业根本没有开发经费，有的也往往 不足销售额的1%,而更不用说专门的研发部门了。本身资金的 有限加上大多数企业主多坚持两鸟在林，不如一鸟在手的信 条，大多

4、只顾及眼前的利益而忽视长远的技术投资，致使技术 创新缺乏资金支持，同时技术研发不足使得产品附加值极低， 所以大部分中小企业只把自己的产品市场定位于技术含量低、 同类替代品繁多且利润区间狭窄的的低端市场。激烈的市场竞 争再加上狭小的利润区间，使得中小企业的资金获取能力大打 折扣，从而形成了一种恶性循环。2管理、制度瓶颈。受到经济危机余波的影响，虽国家加 大对经济的管制，但经济形势仍然比较严峻，这就要求广大的 中小企业从自身内部管理入手，注重管理手段的提高，通过科 学的管理来降低成本，提高投资回报率，而不是一味的加大资 源投入来获得高产出。然而恰恰相反的是，我国当前的多数中 小企业既缺乏先进的管理

5、经验和管理方法，对企业内部管理以 及相应的激励机制的认识又不够完善。在管理上的弊端，又很 大程度上根源于中小企业的企业制度及其性质。根据中国社科 院关于中国民营企业竞争力研究课题中调查结果显示，在对 736个民营企业进行的调查中，有72. 6%为企业业主及家族成员 共同拥有的股权在90%以上;有455家(占样本企业总数61.82%) 承认本企业本质上仍是家族企业。由这些数据可以看出，家族 式企业是主体，而相应的管理方式也是家族式的管理模式，从 而使得企业的规范性足，随意性大，更谈不上严格的规章管理 条例，这就导致了企业内部管理混乱的局面。同时一股独大的 情况，促成了利益独享局面的形成，这就使个

6、人管理模式、风 格、偏好逐渐演化成了整个企业的管理体制。在企业发展初期, 由于企业规模小，产品单一，决策者对业务熟悉等，使其有一 定的灵活性优势，这就使得“个人独裁”的管理模式也有一定 效果，决策的执行力也较强。但是随着企业规模的扩大，管理 结构、人员层次的复杂化，盈利能力的增强，这种家族掌权的 鞭策式管理不再立竿见影，其既缺乏了科学的管理及经营决策 方式，又从制度上否决了集体决策，多头领导的情况也经常岀 现，从而大大增加了企业的决策、经营风险。(-)外部因素1 国际市场瓶颈。自入世以来，我国与世界的经济联系日 益加强，在国际市场一体化的背景下，世界资本主义经济市场 的风吹草动都会对我国的经济

7、产生影响。在2008年以前，我国 出口贸易发展迅速，长期以20%以上的幅度增长，然而到2008 年增长幅度只有将近8%,从2008年11月开始，我国的外贸进 出口同比双双下降，导致岀现了负增长。且据海关统计，2011 年我国外贸进岀口总值36420. 6亿美元(约合22.9万亿人民 币)，贸易顺差为1551.4亿美元，比上年收窄14. 5%o中国贸 易顺差连续三年都有所下降，顺差额也为2006年以来的最低 值。这种情况下，首当其冲的就是生产出口产品的企业，其中 以服装、鞋类、帽类、纺织、玩具等中小企业为主。据温州市 经贸委对全市重点乡镇的调查，共有2万个企业完全倒闭，东 莞也有近万个企业倒闭。

8、这就足以证明，面对严峻的经济形势, 出口这辆马车已不能为中小企业的发展提供持久的发展动力。 国际市场的萎缩对很多中小型出口企业的打击是非常严重，甚 至是毁灭性的。2国内市场瓶颈。国际市场的急剧萎缩使得广大中小企业 将先前滞销的岀口产品转为内销，国内的供给增加，无形中加 剧了国内市场的竞争程度。同时由于经济危机使得很多劳动密 集型工厂因开工不足而停产甚至倒闭，这就让数以万计的劳动 者处于待业状态，降低了国内居民的消费能力，使国内出现供 需失衡，具体表现为供给过剩，需求不足。在激烈的供需矛盾 下，本来就薄利的中小企业为了降低其边际成本及维持其相对 的市场份额，就被迫在价格上作出让步。这样就进一步压

9、缩了 中小企业的利润空间，对中小企业的发展产生了重大的影响。3生产成本瓶颈。当前中小企业的成本上升的幅度较大， 从前几年开始，我国开始了以“两防”（'防过热、防通胀'）为 主导的宏观经济调控，这一举措使产品市场有所萎缩，个别产 品价格也有所下降。但以能源为主的原材料的价格则呈上升趋 势。同时人民币汇率上升和2008年新劳动合同法的实施, 已表明中国的人口红利正在逐步消失和人工成本持续上升的不 可逆转。其中，汇率的变化和新的法律规范的实施是企业无法 控制的，在这个层面上就加大了企业控制成本的难度。二、中小企业的转型对策（-）加大技术投入、促进价值链升级企业的价值创造是通过一系列活

10、动构成的，这些活动由基 本活动和辅助活动构成，具体包括采购、内部后勤、生产作业、 外部后勤、技术开发、人力资源管理市场和销售、服务等。这 些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价 值的动态过程，即价值链。在企业的整个价值链中，每个环节 所创造的价值是不等的。根据鸿基创始人施正荣的著名定律一 微笑曲线揭示价值分配定律。我们可知企业的价值链相连接构成一条微笑曲线，由图1 可以清楚看到，企业在研发和营销这两段的附加值是最高的， 而中间制造环节的附加值是最低的，并且，随着时间的推移， 微笑曲线的弯曲程度将不断加大，即两端的附加值升高，中间 的制造环节的附加值则进一步降低。在我国，民营企业

11、特别是 广大的中小企业以低端制造业为主，即处于微笑曲线的最低端。 其既没有前段的技术研发优势，又缺乏后端营销的条件，这就 形成了 “先天不足，后天畸形”的困境。面对这种情况，中小 企业必须进行生产方式的转变，大力推进技术革新。具体而言, 中小企业必须使企业活动向价值链的两端延伸，提高产品的附 加值，加大企业技术研发资金的投入，加强技术攻尖，掌握产 品的知识产权，同时尽量将简单、重复、附加值低的生产坏节 外包，在降低成本的同时集中资金优势突破技术难题。依据前 述国际惯例，应该使技术研发资金占到销售额的5%甚至更高。 同时，应根据自身规模等情况设立专门研发部门，促进技术革O（二）明确企业定位，促进

12、业务转型与重组对于前述的价值链延伸，企业只有在其价值链还能够支持 企业的发展，有一定盈利空间的行业领域才能够通过这种途径 来寻求到新的经济增长点。然而当前，部分企业由于面临着技 术、成本等各种发展瓶颈，这就使得其价值链已经不存在基本 的利润区间，在这种情况下，价值链的延伸是于事无补的，所 以针对这类企业，只能通过改变经营方向来实现业务转型或通 过业务重组来寻求到新的经济增长点。如诺基亚，其将核心业 务由原先的电线电缆制造转变为移动通信设备的制造，从而成 了通信设备行业的“领头羊”；格兰仕将其核心业务由羽绒服制 造转变为微波炉生产；惠普、IBM等也逐渐由硬件制造向软件 及服务业方向转变。所以我国

13、当前的很多中小企业应该着重分 析自身所处行业的发展前景，根据市场来定位自身，实现核心 业务的转型或进行业务重组。（三）引进人才、推进管理和制度转换升级科学的管理模式和规范的规章制度是企业实现可持续发展 的基础与保障，企业不仅仅要实现产品价值链的升级，同时在 人员层次、管理和制度上的转变升级也非常迫切。在中小企业 的家族管理模式弊端方面就需对症下药，着力解决企业内部问 题。在管理上，广大的中小企业应当放弃家族式的管理模式而 须引进全新的适合企业的管理体制，引进职业经理人管理企业, 将所有权与经营权分离。企业管理者自身在加强新的管理思想、 理论的学习的同时，要定期组织管理人员进行管理培训，运用 “头脑风暴”等方式进行集体决策，提高决策的正确性。同时, 一人为首管理模式已随着企业规模的扩大而不再适用，企