从SOHO尚都事件看商业地产的后期运营管

1、从 SOHO 尚都事件看商业地产的后期运营管理潘石屹 SOHO 系列商业地产的开发运营模式包括以下几个要点： 第一，目标客户瞄准投资客，将产品定位为投资品，通过媒体炒作以高 价将所有商铺销售一空，获得开发利益最大化。第二，通过 SOHO 中国租务部为业主提供招租代理服务，收取业主代 理费。第三，委托港铁物业提供后期物业管理，收取高额物业管理费。 至于后期商业管理， 潘石屹的观点就是无为而治， 认为市场对商家会进 行自然淘汰。很显然，潘石屹是在拷贝他的 SOHO 现代城以及建外 S OHO 的“成功模式” ，但他忽视了一点， SOHO 现代城基本都是街铺， 而且只有两层 ;建外 SOHO 也以街

2、铺为主，但包括地下商铺共有四层， 所以建外 SOHO 的招租就比 SOHO 现代城困难得多， 3 年过去，现在 至少还有三分之一的商铺处于闲置状态。而到了 SOHO 尚都，沿街商 铺变成了五层（含地下一层）的室内商业街，进场商家以各类小商户为 主，潘石屹创造了一个无主题、无主力店、无商业管理的中国商业地产cc r- x-tb”“三无模式”。如果说 SOHO 现代城和建外 SOHO 以街铺为主， 后期商业管理问题还 不是很突出的话，到了 SOHO 尚都，这样的业态模式对后期商业管理 已经提出了很高的要求， 绝不是靠无为而治商场就自然会旺起来的。而 潘石屹则摆出一副无辜样，好象自己该做的都已经做了

3、，剩下就是商户 自己的事了。 事实上，任何商业项目投入运营之后都需要有一个成长的 过程，就是所谓的养商期，这属于正常规律。在 SOHO 尚都商户停业 事件中，潘石屹用养商期这个正常的理由掩盖了另外两个问题，第一是 商铺的高售价导致的高租金成本， 第二是商业管理的缺位。 处在养商期 的商户不仅要承受来自市场的压力，还必须承受高租金的压力，婴儿期 的市场环境加成熟期的租金成本， 在这种双重压力之下，这些商户不死 光除非出现奇迹。 潘石屹说，商铺不是他的，都已经卖给业主了，所以他们无权决定给商 户降租金，把矛盾全推到了业主身上，这就是将商铺一卖了之的弊病。 你卖的时候玩命忽悠投资客， 把商铺卖出天价

4、，并且忽悠投资客可以获 得多高多高的租金回报，那自然把业主对租金的期望值抬到了天花板 上。而实际上，商业物业的租金是通过运营不断上升的，最初的几年是 远低于平均回报率的，但那些分散的业主谁会理会这个规律？即便 SO HO 引入专业的商业管理公司，面对数百名业主，其协调和沟通成本也 是极其高昂的，而国外只租不售的商业地产运营模式下，商业管理公司 受物业的持有者委托进行管理，他需要面对的是一个专业而理性的机 构，所以商业管理公司才有可能根据市场的规律采取养鱼政策。而我们 那些热衷于杀猪的开发商，都是喜欢创造销售神话的，殊不知，这种做 法严重透支了商业地产下游的未来利益， 商业地产的销售神话最终必然

5、 导致运营的灾难！ 当年万达在很多城市散售的商铺在出现问题之后，不 得不对所有出售的商铺实行返祖， 保证投资者的最低投资回报，而市场 的租金显然无法达到这个回报水平， 万达不得不从销售利润中再拿钱出 来补贴业主。凡事物极必反，销售环节透支了不该获得的利益，必然遭 到来自市场的报复！实际上，类似的问题早在 2003 年沈阳万达商业广场就已经上演过。当 时万达把 354 间商铺以均价 25000 元的价格全部卖光，创造了 9.6 亿 的“销售奇迹”。结果，所谓的沈阳万达精品街在开业 13 天后即宣告 歇业，傻子才会去租那么贵的铺！ 傻子才会跑到租金那么贵的地方去消 费！大量商铺的闲置使得业主的回报

6、化为泡影，结果业主与万达发生了 激烈冲突，后虽然几经努力也无法改变这条精品街商铺闲置无人问津的 状态，最终不得不在 2006 年 10 月将精品街拆除重建。经历过类似的 教训，并且在资本市场取得了长期金融工具支持的万达，开始意识到国 内这种的重开发、 重销售、轻招商、 轻运营的商业地产开发模式的危害， 转而将开发模式改为只租不售， 全部自己持有， 并且成立商业管理公司， 对自有物业进行商业管理。 当王健林已经进修到商业地产开发的研究生 一年级水平的时候，潘石屹还停留在商业地产开发的大一新生的水平。 潘石屹对中国商业地产最大的贡献第一个就是“铺王”炒作，就是让大 家看清楚，他是如何通过炒作“铺王

7、”把商铺销售的所谓神话演绎到极 致的，完全一副不知死之将至的投机分子形象，另外一个贡献就是商业 地产无主题、无主力店、无商业管理的“三无模式”在国际成熟的商业地产开发运营模式中， 一个综合性商业物业的开发者一般都不是开发商，而是商业地产运营商，由于有长期金融工具的支持， 这些商业地产运营商在完成商业地产的开发后通常都是自己持有只租 不售的，他们会委托专业的商业管理公司对物业进行运营管理，商业管 理公司的核心职能是通过专业的运营管理，为进场商户提供一个一流的经营环境，塑造强势卖场品牌，不断提升物业价值，获得不断上升的租 金回报，最终通过在资本市场上市实现商业地产的终极价值。在这种商业地产开发模式

8、，强调的是运营创造价值而不是开发创造价值，运营商 赚的是资产的收益和资本收益，而国内以出售为主的开发模式，开发商 赚取的只是开发环节的利润，与商业地产的长期运营收益以及资本收益 相比，完全是丢了西瓜捡了芝麻。对于一个专业的商业管理公司来说，物业管理只是一个非常基础的东 西，而其专业性的东西主要体现在：商业物业的市场定位、业态业种规 划、卖场设计规划、招商、卖场的市场推广、协助进场商户的促销行动、 消费者投诉处理等一系列商业运营管理的内容，这些内容都不是一个以物业管理见长的公司能够随便胜任的。专业商业管理机构对一个新建的 商业物业的管理，最根本的措施就是采取养鱼政策，包括大幅度降低甚 至长时间减免进场商户的租金水平，另外就是在市场宣传推广以及协助 商户促销方面进行大规模投入。因为专业的商业管理机构明白，一个综合性商业物业的生死是由进场商户的经营状态决定的，只有降低商户的 经营成本，帮助商户增加收入，让商户少亏损、不亏损甚至有微利，才 能帮助商户顺利度过养商期，进入稳定经营状态，物业的持有者、商业 管理公司、进场商户才能有三赢的局面。对比国外的成熟模式， 再看看国内走在前面的万达， SOHO 尚都的问题 其实就很清楚了：一个缺少专业商业管理的综合性商业物业是走不远 的。港铁物业的物业