PMP考试备考锦囊--2017

1、PMP考试备考锦囊PMP考试是由美国项目管理协会(PMI)组织和出题，严格评估项 目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。在国内一些大 型企业，PMP认证成为企业“项目经理”必须具备的任职资格，一些 企业招聘项目管理相关岗位，注明拥有PMP证书优先录用。如何才能顺利通过PMP考试呢？下面 希赛PMP学院为您带来PMP考试备考锦 囊之答题思路篇，教您如何答题才能获取高分。PMF考试的准考证打印准考证打印时间年月份的PMP考试准考证打印时间为考前一周内准考证打印地址：国家外国专家局官网(http:/examchinapmpcn/ )准考证打印流程：首先在PMP项目管理师准考证打印时间内登录

2、国家外国专家局网站然后用姓名身份证件类型及号码密码登录个人系统在个人系统中选择 PMF项目管理师准考证打印并仔细阅读投资项目管理师考试应考人员考场须知准考证为PDF格式文件因此请用 Adobe Reader打开准考证仔细查看核对准考证上的信息是否正确直接使用IE点击下载PMF项目管理师准考证注意请不要使用讯雷等下载工具下载准考证直接点击打印或者保存成图片到复印社打印打印好准考证后一定要保存好准考证到时候和个人身份证一起拿着去参加PMP项目管理师考试一般来说PMP信息审核通过后就不能再进行修改了 ，如果在打印准考证时如果岀现身份证号码或姓名错误 ，建议写一份书面修改申请书，持书面修改申请书 身份

3、证原件及复印件等资料，可前到报名当地市考办查明原因并办理相关手续 .PMP考试答题技巧一、假设1默认自己是北美PMP,大项目矩阵组织的甲方项目经理。2我们所在的组织是具有丰富组织过程资产的矩阵型组织。3、我们的领导通情达理，我们的客户能尊重事实听从我们的建议。4、组织倡导以人为本的文化，尊重个人，不提倡加班，尊重团队成员，做决策时考虑成员的职业利益。二、进度1先易后难，确保能做对的都做对。2、训练直觉，相信第一判断，有时候过多思索，反而容易出错。3、不要在某道题上花费超过一分钟。4、不会的或没把握的，打个标记，跳过去，说不定从后面的题中能看到答案。5、答题总时间控制在三小时之内，适当的休息调整

4、。6、至少预留半个小时涂答题卡。三、审题1先看选项，再看题干，找和选项有关的信息，排除干扰信息。（因人而异）2、看题干要注意看开头和结尾，开头说明你身份和当前阶段，结尾会说明想考什么'3、注意最后一句话“除了”。4、绝对通常是错误答案，比如“总是” “绝不”“必须” “完全”“肯定”。5、 相对更有可能是正确答案，比如“经常”“有时” “也许”“通常”“或许”。四、决策1不要在完全陌生的选项上花过多的时间。2、假如能分析出考题所处阶段或知识领域，先排除无关的选项。3、做题时先依据PMBOK其次，依据老师讲解内容，最后再依据你个人实践。4、选项说法正确不见得是正确答案。5、试题的答案指的

5、是选项的相对正确程度，而不是绝对正确程度6、别给题目加条件。五、注意1、所有项目等级排列由其对执行组织战略计划的影响程度决定。2、工作分解结构是所有项目规划和估算的基本依据。3、项目管理的五个过程组重要性等级是一样的， 但好的项目经理会在规划阶段投入 大量精力，因为这样做可以事办功倍。4、项目团队非常重要，项目团队必须尽早参与到项目规划和主要决策过程中。5、经验教训和历史记录几乎是所有项目管理过程的基本依据。6、项目经理具有绝对的权威并对项目的方方面面负责 。7、项目干系人的需求和期望非常重要。8几乎所有的项目可交付成果都必须考虑管理收尾和范围核实。9、项目经理和团队必须积极主动监控风险事件，

6、在过程早期寻找机遇与挑战 10、项目经理是整合者，90%的时间和精力均投入在方方面面的沟通上。六、其他要点1、坚决反对任何形式的范围蔓延和镀金，范围蔓延是客户发起的，镀金是团队主动的，范围蔓延不等于渐进明细，后者是在特定的范围进行的。2、当项目计划阶段，客户提出增加范围，你应该请他提出变更申请，将变更内容加 到范围基线内。3、当在收尾阶段，客户提出小变更，最好劝说没必要或研究替代方案。4、当在收尾阶段，客户提出大的变更，建议签订新的合同。管理一个项目（PMI包括，但不限于）：O识别需求；O在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注、期望；。在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟

7、通；O为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人；。平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：*范围；*质量；*进度；*预算；*资源；*风险。PMP考试易混淆知识点汇总1、进度压缩一一赶工和快速跟进赶工：增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用 于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。2、镀金和范围蔓延镀金：指在定义范围的工作范围以外，项目团队主动增加的额外工作。范围蔓延：未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的（未走正常的变更 控制流程）产品或项目

8、范围的扩大。3、确认范围、质量控制、质量保证确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。质量控制：监督并记录执行质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的 过程。侧重检查做得好不好。其通常先于确认范围，但也可以与确认范围同时进行。质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定 义的过程。宏观上对过程进行改进。而不是具体对某个冋题进行检查。4、项目章程和项目范围范圉说用书顷目目的或理由产品范BffiS（渐诳朋细可测蚩的顷目目标和相关的成功标進I页目可蠶付戒果总体姿求

9、概括性的【页目摘逑、产品特性项目除外责任（项目边畀）总体里程碑进度计划顶目制约因素总体预算项目假谡因素项目审狀要求（用什么标准評价顷目成功 由淮对顷目曉功F结论）蚕派的项目经耀及其胆畫和皑权by 希 PMP 院5、项目管理计划和项目文件项目管理计劑喷目袁件妄更菅理计划活幼属性顷目人员分泯沟通管理计划:舌站陆丰信宾I页目工作说明书航置管理计划活动持续旳间佔算质里檢对单咸本基淮若动蓿早辰里揑制测里结果咸本菅理计划话动黄源霍求质重珈星猖标人力資原管理计划需求文件辿程改逛计划估算依捐需求跟踪矩眸乘购管摩计划娈吏曰恵范围荃童 顷目范匡说朋书 res 词典预则 成本预则 58度頤则境源曰历质星管理计划娈更

10、请求冈险登记册需求管理计划问题曰志逆度数埠凤曲菅理计划里程脾若羊卖方霆谀书进度基准乘购文件供方迭择标淮进度菅理计划采购工作说明书干系人登记册范園菅理计划项目曰历团服缰效评价干系人背理计划项目章程by希雷项目贵金霍求项目进廈计划项目遊度网络囹epmpf 工作绩埶數捐 工作缰效信息 工作籀效抿告PMP考试常考概念汇总德尔菲技术：德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。项目专家匿名参与其 中。组织者使用调查问卷就重要的项目议题征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结 果反馈给专家做进一步评论。这个过程反复几轮后，就可能达成一致意见。德尔菲技术有助 于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当

11、的影响。几个关键字：专家、匿名、多轮、趋向一致。敏感性分析：敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响。它有助于 理解项目目标的变化与各种不确定因素的变化之间存在怎样的关联。把所有其他不确定因素 固定在基准值，考察每个因素的变化会对目标产生多大程度的影响。敏感性分析的典型表现形式是龙卷风图。蒙特卡洛模拟：基于单项任务的成本和进度的概率分布，模拟出成百上千种可能结果 的过程，然后应用这些结果生成项目整体层面的概率分布。RACI:责任分配矩阵的一种常见类型，使用执行、负责、咨询和知情等词语来定义干 系人在项目活动中的参与状态。滚动式规划：一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规

12、划，对远期工 作只做粗略规划。趋势分析：检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形 分析技术有助于理解当前绩效，并与未来的目标绩效（表示为完工日期）进行对比。预期货币价值分析：当某些情况在未来可能发生或不发生时，计算平均结果的一种统 计技术。常在决策树分析中使用。团队建设五个阶段：形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角 色与职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如 果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。规范阶段。在规

13、范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支 持团队，团队成员开始相互信任。成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间 相互依靠，平稳高效地解决问题解散阶段。在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付 成果完成之后，再释放人员，解散团队；或者，在结束项目或阶段过程（见 4.6节）中解散 团队。PMP考试须掌握的重要图表汇总1. 组织结构对项目的影响顶目持证 组奴结构拒阵型项目型弱朋平（S拒阵项目经遲的职权很少或没有有限中到大大到几乎金部可用的资頂很少或没有有限少到中中到势多到几乎全却项目预直桂制者娈能经理聪能经理与 项目经理

14、顶目经理项目经理顷目经理的角色兼吧全駅全肥全吧顷目管理行政人员兼肥全比b /电粵，MF学琮2. 权力的解释及来源权力解释来源好闲顺序迢用人员专眾权力作拘技术或管理方面的专家而产生的税个人最好任何人鉴励机力蛤予奖励的权力，通常与正式視力相连下属正式权力也称対倉法权力或职位权力，项目经理的 疋式权力往往是不足的职位_般下属参蹩稅力 f潜示权力也称芮感召权力，来自硕目経理握浚更高 职位者（菴購搠）而帯来的权力个人-jte任何人强制税力也称为惩嚣取力，如杲别人不按要求做 事，就垂曼到態罚。通常与疋式祝力相连最坏 by希赛F M下属3. 质量管理7工具工具解痒因果圉又称角骨聞戏石川窗。问题味谜議在鱼骨的

15、头部作为起点I用来追 穷问题来源，回推到可行动的根本原因。请程圈&称迄程圖用来显示在一个或赛个輸入转化咸一牛或參牛输出的过 程中，所罢要的出骤顺肯和可能分支。核查夷又称计敎喪，是用于收SSte的查财害单。帕累托圏一种特殊的垂直聚也圉，用于设别春疆犬多数问题的少埶重要原圉。 在舉釉上所显示的眾因类别，作为肓效的胳車分布，诩盖e谍的可 能观塞结果*克方园一种特殊形式的茶形囹用于figs中超势、分歆程度和绕计分布形 状O腔制图确走一个过程呈杏総定，或者是否具有可帧珈的第败。根据协改要求 而制定的规范上限和下限，反映了可允讦的最大值和最小值。散点圄又称拒关囹，标有许多坐标点 站齡釋因变里Y相对

16、于自麥里 X的爱化"bv希赛PMP学院4.消极风险及应对策略改变顷目當理计划，以芫全消除咸胁。顷目经理也可收把项目目标从网険 的影响中分离出来，或改变竟到翩跡的目标，如延长进虔、改变策晡或缩 小范11等。最扱端的回避策略是取消整亍项目“在项目早期出现的某巴凤 陆，可以通过遹青季求、叙取信息、議善沟通或取得专肓核能来加咲回避把某凤险的部分或全部消极影响连同应对责任轄移給耒二方中轄移风险是 疤凤瞪营理责任简单地推给启一方，両并非消踪凤险&转移凤脸策略因处 理凤弗的财努后果最有效。采用凤险转移策畴，几乎总是需要向凤险承担 专査伺凤险费用。凤睑转移也括保险、厢釣保函、担保书和像证书霉

17、。可 叹利用合罔把某些具体風险转移给另一方减轻疤不利凤脸事件的概率和/或影响隐低到可接變的命畀值范圉內*提前乘 魂行动来降低凤险发生槪奉和/或可能给I页目所造成的影II向，比凤陆发生 后再设法补救，往往要有效得劣。减轻蜡轴的例子包括：采用負杂性杭琵 的渍程，进行更多的测汛，或害选用比较稳罡的供应商。它可能需要开发 原虫，以暉低从实瞪台複型敢犬到实际工艺或产品过程中的凤险*如果无 法障低凤险槪率，也许可以从:夬定凤险严重性的黄联点入手，针对岡险翱 响来荣取诚轻措施"例如，在菜绒中加入冗余部件可以减轻主部件故暉 所造咸的報响接覺m冃咼U R帀不=1规理早岡归m娈車顶冃莒理i-十小 或音干

18、臥就刊仟何 其他的合理应剤策畴。该策略可叹是被动或主动的*祕动地接變風险，° 需要记录本策珞，而不需要隹伺其他行动丨待凤险发生旳再由顷目团駅逬 行处湮。最常见的主动按曼策略是建立应卷储备齐排一走的时间、竟金 或鵲源来应対風险by希奋PMP字院5.积极风险及应对策略开拓旨在消除与某个特走积极凤睑相关的不确走性，确保机合肯走岀现。直接 弭拓包括艳组织中最肓能力的遼源分派给项目来缩短宾成时闾或节约成分拿把应对机会的部分戢全部责任分珮给最能为项目利話抓住该机会的第三 方，包括建立冈時些担的合作关系和团EA，以豉为特殊目的成立公司或联 宜库，具目的就是要丸分利用机会，使各方鄒从中曼益程高搖窩机

19、合的岌生槪至和/或翟按彩响。识别那些会影响粧极凤险岌生的集褪 因語，弁使这业因奉最大化，可以提高扒会发生的聘辜。提高机会的例子 包JS为恳早完咸活动而増加資源接賀当机会栓生旳乐以利用,但不主动谊求bv #WPMP学陀6.冲突的七种来源及排序1V进度计划顼目任务的进度交排、任劳出排序和时间迭擇存在不同意兄2、工作优先级排時対项目各工作的优先噸序意见不一致、资原稀琥资源的匮乏包括人力资源的不足导致人们対资源分酉1有 不同的意兄4、技术观虫対有关技朮i可题意见不一致以艮在观念和执行之i可进行枳 衡上存往不一致意见5、疔閒理偉在如问管浬项貝的问题上垠生的顷貝莒遅和行谀管連程序之 间的冲突6、咸本对应该

20、花參大代愉做一个事惰有不同意见T、个性人弓人个俸之冏的差异、人际关系方百的冲突祥寿P胡戶一宀237. 冲突的五种解决方法融退f回睦从实厢或潜在冲突中退出，将诃题推迟到准备充分的时假，或将问 题推鎗其他人融解决。SE和旳咨逼调一致而非差异，対维持和谐与黄系而退让一步，考虑其他方的 垂萼& rfm J-C妥协/调解为了暂时取部分解决冲夫寻拔就让各方押在一走程厲上聽意的方强迫令臥牺牲其也方为优休，推行某一方的舰点*只提供痂-输方案*台作f解决 间题綜合着虑不同的观点和意见，采用合非的态度和开航式对话引导各 方达成共说和瓯诺。!>荤希jf三院8. 项目生命周期中典型的成本与人力投入水平H

21、謝.、/ zj严也J氐'JIby聶赛PM卩学握9. 随项目时间而变化的变量影响10. 干系人权力/利益方格h B證克管用 AHr«GC（花為丿卜納力、D EJ hIL利盘冲希赛PrtP学院11. 成本组成尊期t卑以陆：!蔓申、廿丄姻务by希碁PMP学陽PMP考试相关计算公式汇总1、三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念 源自计划评审技术（PERT。PERT使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间：最可能时间（tM）、最乐观时间（tO）、最悲观时间（tP）、期望持续时间（tE） 三角分布 tE=（tO+tM+tP）/3贝塔分布（源自

22、传统的PERT技术）tE=（tO+4tM+tP）/6【此为常用的三点估算公式】标准差（SD-Standard Deviation ） =（ tP-tO）/6方差：每个活动的标准差的平方，求和，开平方。2、正态分布计算The SD （标淮鳖）柢率E¥±SD68.30%EV±2SD阴±3叫幕3、决策树分析4、沟通渠道数潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。例如，有10个 干系人的项目，就有10(10-1)/2=45条潜在沟通渠道。请注意，此处的N包括了项目经理本人。5、自制或外购分析举例：决定是租借还是项目执行所需的设备。租借成本为

23、每天$50美元。租赁成本为每天20美元，加上一次性成本$3,000美元。租赁设备比租借设备更合算的阈值是在哪 一天之后？解析：自制或外购分析的延伸-租借或租赁，假设阀值为X,由此得出50X=20X+3000 X=10Q故0-100天内，选择租借。100天以上，选择租赁。6净现值、回收期、回报率现值(Present value )，指资金折算至基准年的数值，也称折现值、也称在用 价值，是指对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值。现值(PV): PV=FV/(1+K)n, FV指将来值，k代表投资的利率，n代表年数。净现值是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的差额。净

24、现值为正值的项目可以为股东创造价值，净现值为负值的项目会损害股东价值。净现值（NPV : NPVW（CI-C0”（1+i） n, CI表示某一年的现金流入，CC表示某一年 的现金支出，i代表折现率，或基准收益率，n代表年数。价值分析（VA : V（价值）=F（功能）/C（成本）运营利润：收入-（直接成本+间接成本）运营资本：当前的资产-当前的债务收益成本比率：期望收入/期望成本。测量相对于成本的收益（回报），不仅仅 是利润。该比率越高越好（如果比率超过1,收益大于成本）。内部收益率（IRR）:使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。投资回收期是指用多长时间能把项目投资收回来，通常是项目建设期加

25、上项目 投产后累计运营利润达到投资金额所需的时间。投资回报率是指项目投产后的年均运营利润与项目投资额之比 （运营期年均净收 益/投资总额）。投资回报率越高越好。计算投资回报率，需要考虑项目投产后的整个运营期（直到项目产品报废）的利润，这一点与投资回收期不同。静态投资回报率也不考虑货币的时间价值。PMP考试计算公式之折旧法举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残 值200元.1、直线折旧法（SLD）:在设备使用期内等值计算折旧费。年折旧率=（1-预计净利残值率）/预计使用年限X 100% 年折旧额二固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率=（1-200/10000

26、 ） /5*100%= 19.6%年折旧额=10000*19.6%=1960元2、加速折旧法（AD :在设备使用的前期计量更多的折旧费，随着设备的老 化，计量的折旧费递减。双倍余额递减法（DDB）：年折旧率=2/折旧年限*100 % 年折旧额二固定资产原值*年折旧率 举例计算：年折旧率=2/5*100%= 40%1 年折旧额=10000*40%=4000元2 年折旧额=（10000-4000 ） *40%=2400元3 年折旧额=(6000-2400)*40%=1440 元从第四年起改按直线法计算折旧4、5 年折旧额=(10000-4000-2400-1440-200)/2=980 元 年数总

27、和法(SQY):年折旧率二尚可使用年限/预计使用年限折数总和X 100% 年折旧额二(固定资产原值-预计净残值)X年折旧率举例计算：1 年折旧率=5/ (1+2+3+4+5 *100%= 33.33%1 年折旧额=(10000-200) *33.33%=3266.67 元年份年折旧率年折旧额13266.67226.672613.333JO.OOfc1960.00413.33K1奧需舉IF5乩6WS&3.S*加速折旧是一种比较稳健的财务处理方法，采用加速折旧的企业税收方面也 较为有利(早期折旧费高，企业利润降低，缴纳税金降低)。PMP考试计算公式之挣值管理(EVM)1、基本指标：EV(B

28、CWP实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS)计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP实际费用BAC完工预算，项目总的估算费用BDAC基准完工工期2、差异分析：CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约，反之则为费用超支)，CV=EV-ACSV:进度偏差（SV大于0代表进度超前，反之则为进度落后），SV=EV-PV3、绩效分析：CPI：费用绩效指数（CV大于1代表费用节约，反之则为费用超支），CPI=EV/ACSPI:进度绩效指数（SV大于1代表进度超前，反之则为进度落后），SPI=EV/PV4、趋势预测：ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算（以后不会再发生类似偏差时）:ET

29、C=BAC-EV基于典型的偏差计算（当前偏差可代表未来的趋势时）:ETC=（BAC-EV）/CPIEAC完工总费用预算使用新估算费用来计算：EAC=AC+ETC使用剩余预算费用计算：EAC=AC+（BAC-EV）使用 CPI 计算：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI=BAC/C（PMP认证最常用）使用 SPI<1 计算:EAC=BAC/（CPI*SPI）VAC完工总费用偏差：VAC=BAC-EACEDAC估计完工工期:EDAC=BDAC/SPI5、估算EV的方法：自下而上的统计法。公式估算法：50/50法则开始计50%结束计50%保守,PMP认证最常用）.20/80法则开始计20%结

30、束计80%更加保守）.0/100法则开始计0%,结束计100%（最保守的）.6 EVT绩效指数的解读：基于对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态，如下图所标：by学院*注：经验表明,在项目的早期，CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小，而EV是估计值，如50/50规则报告法。一般在项目进展 到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定。组态產乐扶紀可能原因1CFK1SFK1:项目裁用走支j进 厦洛后.项目团队的待效水平差 则星第效的賈用基准不台理2CFI< L SFI>1!项目費用超支遴 度超前-3CFD15FK1

31、；顶昌费用节红3资源没有青正投入到顶目工作 中.4CFD1SFI>1:项目蔑用节约、a 度超前.项目团队的绩效水平吕 刑重鑄效的逼用基群不営理5CPI= L SPI=1:顶目费用与萼后夷 现与苞期相一致菅陛控制的终很目标by希驟附P学烷PMP考试计算公式之时间参数计算需要掌握的知识点：前导图（PDM、箭线图（ADM、关键路径法、关键链 法、总浮动时间、自由浮动时间、正推法及反推法、提前量与滞后量。前导图可表示四依赖关系：FS SS FF、SF,箭线图只表示一种依赖关系：FS; 关键路径法（CPM :是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间。关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越

32、大。向关键路径要时间，向非关键路径要资源 进度压缩两种方法：赶工、快速跟进关键链法，是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。先找出 关键路径，再根据资源约束来调整网络图，找出关键链。关键链法会预留一个总缓冲时间。PMP考试常考的两个浮动时间总浮动时间指在不延误总工期的前提下，活动的机动时间。活动的总浮动时间等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差，或该活动最 迟开始时间与最早开始时间之差。自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。 对于有紧后活动的活动，其自由浮动时间等于所有紧后活动最早开始时间减本活动最早 完成时间所得之差的最小值

33、。对于没有紧后活动的活动，也就是以网络计划终点节点为完成节点的活动，其自由浮 动时间等于计划工期与本活动最早完成时间之差。项目浮动时间项目浮动时间是指一个项目可以延误但不会影响外界（如客户或管理层）要求的完工日期的时间。由于活动的自由浮动时间是其总浮动时间的构成部分，所以，当活动的总浮动 时间为零时，其自由浮动时间必然为零，可不必进行专门计算。练习：G 乍2-3-4Ju / “迪十、H /*2-3-1U：by希赛卩MF学院 1-4-5* 圧1. 关键路径？2. 活动B的总浮动时间？自由浮动时间?3. 活动E的总浮动时间？自由浮动时间?第一步：使用三点估算，计算每个活动的期望时间；（tO+4tM

34、+tP）/6第二步：正推法，求得每个活动的最早开始时间； 第三步：反推法，求得每个活动的最迟开始时间；第四步：求得关键路径，以及各活动的总浮动时间、自由浮动时间。H3-5-13H10A /2E5-6.7R 31 -2-9'1. 关键路径A-C-F-H-J，总时长为20.2. 活动B的总浮动时间为3,自由浮动时间为03. 活动E的总浮动时间为4,自由浮动时间为4（一）、合同类型：佣金（Fee）或称费用：是买方在补偿卖方的成本之后所增加的酬金，可以理解为卖方所实现的毛利润(Profit )激励（Incentives ）或称奖励：是一种同步各订约方目标的积极措施，能让合同订约方从对方关心的角

35、度思考。1、固定价合同（FP）固定总价或者总包合同（FFP :卖方承担最高的风险，注重控制成本，获利可 能性达到最大。固定总价加激励合同（FPIF）:在固定价的基础上协定以某种方式来计量激励。举例：合同的目标成本20000,目标费用2000,风险分担比率70： 30，最高价 24000。如果发生为情况1:实际成本16000.情况2:实际成本25000.买方应支付的总价和 卖方的佣金计算如下：情况 1:买方支付总价：16000+2000+ （20000-16000） *30% 19200卖方的佣金：19200-16000= 3200情况2:买方支付总价：只支付最高价 24000，因为实际成本25

36、000高于最高价 24000.卖方的佣金：24000-25000= -1000.2、成本报销（CR）成本加激励费合同（CPIF）:合同付款在成本的基础上叠加激励费，激励费通 常以实际成本与预期成本之间的差异计量。举例：合同的估计成本20000,费用2000,风险分担比率70: 30。如果发生为 情况1:实际成本16000.情况2:实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：情况 1:买方支付总价：16000+2000+ （20000-16000） *30%= 19200情况 2:买方支付总价：25000+2000+ （20000-25000） *30%= 25500成本加固定费合同（CPFF

37、 :合同付款在成本的基础上叠加固定佣金。举例：合同的估计成本20000,固定费用2000。如果发生为情况1:实际成本 16000.情况2:实际成本25000.买方应支付的总价计算如下：情况1:买方支付总价：16000+200（= 18000情况2:买方支付总价：25000+200（= 27000成本加成本百分成合同（CPPC :以实际发生成本的百分比来计算佣金。卖方没有动力控制成本，因为成本越高相应的佣金也越高。许多经济社会环境明令禁止使用CPPC合同。举例：合同的估计成本20000,费用为实际成本10%如果发生为情况1:实际 成本16000.情况2:实际成本25000.买方应支付的总价计算如

38、下：情况1:买方支付总价：16000+16000*10%f 17600情况2:买方支付总价：25000+25000*10%f 27500成本加价合同（CPF）:合同付款在成本的基础上叠加佣金。如果佣金计量为成本 的百分比，则是CPP（合同。3、时间材料（T&M）时间材料合同（T&M又称工料合同，或单价合同（UPC :可以看作是固定价 合同与成本报销合同的综合。 时间材料合同事先约定了资料的单价，合同价格以时间耗费的 资源量乘以资源单价来计量。举例：10小时*10元/小时=100元。（二）、合同类型选择1、固定价合同：适合于工作范围说明（SOW清晰、明确、完整，工作范围预 期变更

39、的频度与幅度比较少且小。否则不能选择。2、成本报销合同：适合于买方有足够行业经验，以及可以投入管理卖方的精 力，否则不能选择。3、行业惯例：遵从行业惯例也是可行的一种思维方式。（三）、合同类型与风险固定价合同由卖方承担风险，而成本加百分比合同则由买方承担风险。学院PMBO指南之ITTO的规律整理以下是关于PMBO指南中ITTO的规律进行的整理说明，希望对大家有帮助。1 、强调统计技术的3个工具：问卷调查，实验设计，预期货币价值分析2 、使用储备分析工具的5个过程：6.5活动持续时间估算，7.2估算成本，7.3制定 预算，11.6控制风险,7.4控制成本3 、规划过程组过程唯一在输出中出现变更请

40、求的过程：规划采购4 、4-13章中唯一不出现专家判断工具的章节：第8章项目质量管理5 、监控过程组中，输出唯一没有变更请求的过程：4.5整体变更控制6 、执行过程组中，输出中没有变更请求的3个过程：9.2组建团队9.3建设团队10.2 管理沟通7 、收尾过程组的两个过程，输入都有项目管理计划8 、监控过程组的所有过程，输入中都有项目管理计划9 、执行过程组的过程，输入中都没有项目管理计划，但4.3指导与管理项目执行除外。10 、输出中出现变更请求，都会出现“项目管理计划更新”，但5.5确认范围除外11 、规划过程组、执行过程组、监控过程组输出中都可以出现“项目文件更新”，几乎 也都有，9.2

41、，9.3除外。12 、自下而上估算出现在两个过程：6.3估算资源，7.2估算成本13 、“检查”作为工具在5.5确认范围、8.3质量控制两个过程出现14 、5个过程的输入中包括“项目章程”：4.2制定项目管理计划5.1规划范围管 理、5.2收集需求、5.3定义范围、13.1识别干系人。PMP考试之职业道德1、四个价值标准责任：基于社会公共安全环境、自己的能力进行决策，并对结果负责还有保密, 遵守法律举报的责任尊重：对自己他人和委托给自己的资源，表示基本的理解、尊重和信任，委托 的资源可能包括人员、资金、声望、他人安全以及自然和环境资源公正：客观而无偏见地做出决策和行动，处理问题、解决矛盾要客观

42、公正并保 证有权获得信息的人能平等获得诚实：了解真相并且在沟通和行为中以诚实的方式行事，提供的信息准确有 效，不转嫁不误导2、其他注意事项不触犯法律（盗窃欺诈挪用公款贪污受贿）保护社会安全和健康（公共利益）不行贿（跨国项目如果为地方礼仪风俗或通用做法可以例外但是建议报告或咨 询机构相关部门确认）不因隐瞒信息而责备他人或转嫁错误不把别人的功劳归给自己处理问题不偏袒不歧视PMI理念及主义汇总1. 项目管理同时关注结果及过程2. 以干系人管理为核心现代项目管理强调的是满足项目干系人的需求和期望并最终使干系人满意。干系人应当尽早参与到项目中来，参与团队建设，并帮助识别和管理项目风险。3. 不要镀金镀金是指在得不到补偿的情况下为客户做一些计划范围之外的锦上添花的事情以取悦某干系人。PMI理念是要求项目中的所有工作完全按照项目计划进行，坚决避免范围蔓延。如果有必须的工作没有包含在项目计划中，正确的做法是提出对项目计划的变更请求。4. 避免光球效应光球效应又称为晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素，有点爱屋及乌的感觉。PMI理念认为项目经理与技术