【绩效管理计划】目标与关键成果结果法(OKR)

1、'目标与关键成果法(OKR )2018-04-28、OKR概述OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，KeyResults是关键成果。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且 要明确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统， 能够 将目标管理自上而下贯穿到基层。 OKR目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、 创意等以项目为主要经营单位的大小企业。1. OKR的三个层次(1) 公司OKR:明确公司的整体目标，聚焦重点。(2) 团队

2、OKR:明确团队的工作优先级。它并不是公司 OKR的简单拆分，也 不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。(3)个人OKR:明确自己该做什么，是最具体的一层。2.OKR的特点(1) 简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰, 重点不明确。每个目标不超过 4个具体KR (具体行动)，抓住重点，容易操 作;(2) 直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更 不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助;(3) 透明：每个单位、每个人的目标和KR,以及最终的评分都是对整个公司, 甚至对每个人都是公开和透明的。(4)上级OKR与下级OKR

3、的关系 从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人， 且目标必须达成共识管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。 那他可以 通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分, 将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。(5) OKR设定的交流方式 一对一的交流(one to one )，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度 结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想 做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。全公司的会议(staff meeting

4、 )，以分成各业务版块的形式进行，各版块的 分管副总经理参加并介绍自己版块的 OKRs，最终大家一起评估。3.OKR的设定标准:(1) 关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化;目标要是有野心的，有挑战的，最好是超出能力范围;每个人的OKRs在全公司都是公开透明的;既要有质量标准，也要有效率标准;个人OKR要与整体相匹配契合。4.两个不同:(1) 0和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRs能很好的支持0的完成，是要明显可量化的，便于评分的。(2) 个人、团队、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么;团队的OKRs不是个人打包，是团队优先做的

5、事情；公司 OKRs是高层对整个 公司的展望。5.实施OKR的前提条件(1) 组织架构OKR需要提供配套机制来解决激励问题，如果采用 OKR，那么公司的整体经营 模式则需要按“阿米巴”思想，给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综合 能力要求较高，相应的人力成本投入也高，通过分享团队的经营利润的方式来激 励员工，而不是“考核”员工。“阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负 责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小 集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的

6、领导者。(2) 人才晋升和培养计划OKR不是全面的人员考核与评估工具，这就需要配套其他方法来评估选拔员工,可以选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔，比如：360度评估、人才盘点 和继任者计划、职业发展框架等等。(3) 工具支持 通过提供配套的系统支持，使任务分解及目标、成果、得分，完全公开透明。开 始阶段比较有效的做法是，在一定范围内或有选择地共享和公开。 完成以上前提 条件的准备工作之后，实施 OKR最关键的流程是：从公司自上而下进行目标分 解，目标的设立顺序应该是从公司到部门，从部门到小组，从小组到个人，依次 设定。5.OKR和KPI的区别(1) KPI与绩效挂钩;而OKR则与考核绩效分

7、离。(2) KPI由上级制定,自上而下控制；OKR有大量的创新、评估、实验、协商,是迭代的产物。(3)KPI是先有目标,再想方法；OKR是先有途径，择优而做。这是由上一条决定的。(4) KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束；OKR是由Objective本身来 实现约束。(5) KPI的数据本身就是目标，除限制性规则之外，没有别的路径描述；OKR的数据是评估工具，我们判断可以通过做一些事儿，来实现Objective，为了证 明我们的判断正确，就设定了量化的数据。(6) KPI是为了驱动员工；OKR是保证员工自我驱动的方向正确，产出结果更 优。(7) KPI的实行成本低，理解容易，即便是纯执行

8、单位也适用；而 OKR则要求 员工必须有一定的自我驱动力，理解数据意义，有分解问题解决问题的能力，推 行较为困难。二、OKR实施介绍1. 实施周期OKR 一般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段，以 Q1的OKR为例子来说:(1)准备阶段：一般11月，12月份就可以开始构思、准备明年 Q1的OKR 了。(2)确定OKR: OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员参加，也可以是只有管理层参加，人数尽量多些，但也别过多，10到 30人都是不错的，形式上最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO 重新描述愿景和战略，然后在这

9、个基础上，或分组讨论，或分别阐述，确定出OKR。(3) 公示OKR:公示并不只是把确定好的 OKR知会到全员，而是要就为什么 定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做 什么等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。(4) 执行OKR :执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR的Review 要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计 划”。(5) 复盘OKR:这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内 容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程，

10、包括“目标是什么，为什么定这 个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么 经验和教训，下一步建议，给自己打分”，除了个人，还要有整体的总结，总结 的目的是为了接下来更好的开始。因此， OKR会议一般是两个重要部分，第一 部分是复盘上季度OKR，第二部分是确定当季 OKR，时间可以是一天，也可以 是两天。ii'i Typical CS'ClO叫怙nJI2. 实施标准步骤(1)第一步：设定目标0 (从战略开始确定年度目标，季度目标)。目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数 字;目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服

11、的。如果能够顺理成章或没 有太大挑战即可达成的目标是不能作为 0的。目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达 成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。(2) 第二步：明确每个目标的KRs (从季度目标到“关键结果”的分解)。所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？简单的说，为了达到这个目标 O,你打 算怎么干？主要成果要有：完成时间、可量化的成果。(3) 第三步：推进执行。 每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的

12、同事负责。 关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。 关键结果的项目经理是团队非常重要的成员， 他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之 间应当保持绝对通畅的沟通。执行注意事项:确定落地方案。OKR只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实 现方法，也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们必须在OKR确定后, 制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的，只有具体 的任务才有利于执行。定期检查。遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错 误。建议每周每月做常规检查，每个负责

13、人分别做汇报，包括以下内容“目标, 进度，遇到的问题，问题的原因，需要的支持，下一步计划”。必要时调整。执行过程中，如果发现设定的 OKR有明显问题，比如有的KR 只是锦上添花的，有的KR制定的过高或过低，有的负责人明显的不够负责，那 么果断的做出调整。当然，OKR在整体上必须保持稳定。优先OKR。在执行时，经常会遇到常规业务与 OKR的资源冲突，这时要优先OKR。(4) 第四步：定期回顾。每季度结束，小组成员坐在一起分析和小结，并制定 下一个季度的OKR。3. 实施注意事项:(1)最多5个O (目标)，每个O最多4个KRs (关键成果)。对于公司、 部门、小组、成员的OKR设定，都要注意这一

14、点。(2)百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家 工作会更有动力。自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一个平衡点，是很 重要的。(3) 所有目标必须相互认同，不能出现任何命令形式。一般而言，主观意愿强 烈的时候才能发挥一个人最大潜能。(4) 一页写完最好，两页是最大限度了。重点是聚焦在少量、价值最高的OKR 上面。(5) OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用，能 快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。(6) 1分为满分，分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是

15、应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确了什么东西是不重要的,及时发现问题所在。一般而言，完成目标的60%70%为正常；完成80%以上为优秀;完成60%以下为不达标。另外还可以结合团队的努力程度、外部市场环境因素，再适当加减5%的分数,即可得到最终结果。(7)只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。每个季度制定完OKR，并不意味着高枕无忧了，需要随时关注它的合理性、时效性。(8)有个“组织”来保证每个人都朝同样的目标前进。“ OKR督导委员会”是个不错的主意。(9)跨部门合作要写进 OKR清单里。部门的O都能支撑公司的O,但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。特

16、别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。(10) 定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。三、案例（一）明道的OKR1、准备阶段: 在9月份，团队就会开始准备 Q4的OKR。一般是老板把一些重要的议题提前 发出来，然后大家就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个人还可以准备自 己认为重要的。准备的越充分，开会的时候就越有效率。2、确定OKR : 在每个季度初，会开一次 OKR会议。一般是两天左右，公司所

17、有经理级以上的 人都会参与，大概30人左右，一般会分成45个小组，每个小组尽量包含各 种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。地点一般会选一个度假酒店, 或就在公司，这个不重要的。还有在会议前，要给每一桌准备些便利贴和白板笔。此外，明道OKR有个自己特点的地方，就是允许，甚至鼓励员工自由的旁听。OKR会议主要还是两部分，第一天上午是复盘上个季度 OKR，然后接下来的时 间就是确定下个季度的OKR 了。确定OKR的议程一般是:CEO阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等。COO兼主持人会把业务流程图画到白板上。-大家就准备的重要议题展开讨论。每个人把自己认为重要的0写在便签

18、上，然后贴到白板上相应的区域。如果不 在主要业务流程图里，就贴到一边。每个人解读自己贴上去的0。有时候为了节约时间，也会按小组呈现和解读。-投票产生0。-同样的方法，产生KR。-确定0KR的负责人。3、公示0KR : 确定完0KR，CEO会发一条动态全员，将当季度的OKR以及为什么定了这 些0KR跟全员做沟通。A =:r畑寓邛L ： H貫阿佔匡凸三“丙鼻.灯乏茕有屬商罰刊自齢(jEi. aF 事fijjfeiiE足比仝*刑詢n却丽匚p工X£jS£SN”片遐说硏 杠呷啊* 茁乜馬匚片，栏脅佯资口沖L*删知删平幡,帘呵伽Mt空河i苛#虜psM禺加=1 刊屯轧-.,p.TTf 聞誉隹忖烬t山 哥律呵氏 ：1净网土.#5'1訂 ,海斗対爭眄：1褊艺10却¥7?7上购則.产珂 F节月由检忙勺厉石吞IU注E爸W吁也战世汗詞皤.工岭诙b二連琢心坐萨：,捋髡 臥B斤只融7F!S n”占L，一唧 歪跨；