职位分析面临的问题及应对策略

1、职 位 分 析 面 临 的 问 题 及 应 对 策 略 ( 2 )问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制调对外部专家的依赖， 不去从项目过程中学习、 从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足， 目流于形式，整个项目的效果大打折扣。整个职位分析项目的效果， 在很大程度上取决于对项目过程的控制与管理。 国内的大多企业 在进行职位分析时一是片面追求成果表现形式上的美观， 忽视过程本身的价值； 二是过分强 研究；三是由于缺乏过程控制的意识与经验， 进一步造成信息失真、 分析肤浅， 整个项误区三：重描述，轻分析而非对其进行简单的罗列与描述， 常常需职位分析的核心环节在于对职位要素的系统分析，要对信息去

2、粗取精、去伪存真。而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握任何职位的工作职责都是一个有机的系统， 而非简单的拼凑与组合。 对职责之间内在逻辑的 把握， 一是有利于形成对职责的系统理解， 使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作， 而非 无头苍蝇似的找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向， 优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。 而目前国内企业在进行职位分析时， 一方面由于任职者本身的参与不够， 另一方面由于职位 分析人员缺乏系统性的训练， 因而往往难以形成对职责逻辑的把握

3、， 而仅仅进行简单的罗列 与描述。问题七：忽视对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握职位可以看作一个投入产出系统， 而员工的胜任能力就是投入， 职责就是过程， 业绩标准就 是产出。 只有在对三者的内在关系进行系统分析的基础之上，才能真正实现胜任能力与业绩标准的科学化与标准化。 但国内企业在进行职位分析时， 往往割裂了它们的内在联系， 仅仅 依据感觉与经验来建立业绩标准与胜任能力， 使得职位说明书本身的系统性、 准确性和可信 度受到影响， 并进而使职位说明书在招聘、 录用、 考核等组织与人力资源管理中的运用受到 限制。误区四：职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节在整个组织与人力资源管理体

4、系中， 职位分析是最为基础的管理工具， 但同时也是技术含量 最高，操作最难的板块之一。职位分析是否成功在很大程度上会取决于是否能够采用科学、 实用的职位分析技术与方法。 但另一方面， 由于我国企业管理的基础较为薄弱， 职位分析技 术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤， 对职位分析的研究大都还停留于对国外理论与技术 的引入， 缺乏基于本土实践的系统性的职位分析理念、 技术与方法的创新， 致使中国企业的 职位分析在假设系统、 框架体系、 技术方法上存在着诸多矛盾和问题， 在一定程度上制约了 中国企业职位分析项目的有效开展。问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统假设系统是经济与管理科学的前提和基础，是

5、科学区别于经验的关键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建职位分析技术体系之前，技术的构建者和使用者对于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素之间的相互关系的抽象理解。纵观西方发达国家的各种职位分析方法，其背后都有一套完整并经过了检验的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位分析方法的系统性与科学性。 与此相反，国内的管理学者和企业管理实践者在对国外的职位分析方 法加以引进、消化、改进和创新，以及开发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统，形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏针对性职位

6、分析在企业的战略、组织与人力资源管理中有着非常广泛的应用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足，都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，而无法满足组织与人力资源管理的所有要求，如以考核为导向和以薪酬为导向所需要的职位分析的侧重点与方法就不同。 因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，在此基础上，确定职位分析信息收集的重点、信息收集与处理的方法、职位说明书的内容与版式。 但大多数中国企业对这问题尚缺乏足够的重视，往往将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职位分析方法失当， 信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。在

7、很大程度上导致了职位分析在组织与人正是这种目标模糊造成职位说明书针对性的不足, 力资源管理实践中的应用不够显着的结果。问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术但在国内企业所采用的职位分析技术中，职位一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。 信息的收集与处理技术还停留在较为初级的阶段。尚未能进行总 这导致职位分析的效果在很大程度上还取决于 这是目前国内企业中的职位说明书形式五花面，对传统的、定性的信息收集与处理方法（如观察法、访谈法、问卷法）缺乏系统性的总 结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑海中， 结，以对人力资源管理人员进行有效的

8、培训。职位分析员的个人能力及其对工作的感性认识， 八门，质量参差不齐的重要原因。对这些问题的解决需要我们对职位分析进行作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实组织变革上述四大误区十大问题在中国企业中并不鲜见。新的系统思考。思考的内容包括但不限于：现与战略的衔接与传递；职位分析的动态与静态管理，职位分析与企业战略转型、 与流程再造的关系；如何管理与控制职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如何 应用职位分析的结果等等。限于篇幅，本文在此不做一一回答。 本文关注的重点在于职位分析在当代面临的挑战，用一种历史的角度来分析职位分析存在的价值，及其应该做出的调整。三、新经济对职位分析提出的挑战

9、人类社会步入二十一世纪， 知识经济已成为一种新的经济形态。 知识创新型企业的竞争环境 和运营模式发生了根本性的变化， 同时也对企业的战略、 组织与人力资源管理产生了巨大的 冲击。而职位分析作为现代组织与人力资源管理的基础， 在知识经济时代面临着巨大的挑战。知识经济时代给人力资源管理带来的最大挑战， 是使知识型工作与知识型员工成为企业价值 创造的主体， 进而成为人力资源管理必须把握的重心和关键点。 知识型工作相对于传统工作， 在工作内容的确定性与重复性、 工作的性质（个人工作或团队工作、专业性或非专业性）和 基础、 对技能的要求、职责边界、与周边关系的协调等要点上都发生了变化。这对职位分析 本身

10、及职位分析的方法二者都提出了挑战。一）对职位分析本身提出的挑战1、职位本身的不确性增加职位分析以职位为研究对象，它是对职位中稳定的、确定性的内容规范化、标准化的描述， 因此职位内容本身的确定性、 可重复性是职位分析的前提。 随着工作本身从确定性向不确定 性、从重复性向创新性的转变， 职位内容本身的变异程度将大大增加， 职位说明书中可以加 以规范和标准化的内容将变得越来越少。 因此，职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑 战。2、更加宽泛的职位界定挖掘并明确规定某一个职位工作与其他职位工作之间的内在差异主要是职位目标与职 责之间的不同是职位分析的重要手段。 传统的职位分析强调对职位职责的明确界定

11、， 通过理 清职位之间的职责、 权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。但是， 随着工作本身从重复性向创新性的变化， 知识型工作不再强调这一点， 而是允许、 甚至鼓励职位与职位之间 的职责与权限的重叠， 以打破组织内部的本位主义与局限思考， 激发员工的创新能力与意识。 在边界模糊的条件之下，怎样的工作内容（例行的、还是例外的，甚至以多大频率例外的） 应该被包含于职位说明书中， 将成为难以确定的问题。 如何避免职责的明确界定所带来的进 一步加深任职者的视野固化、 抑制员工的创造性与活力的隐患？这些问题都将对职位说明书 本身的存在价值与意义提出挑战。3、团队工作和项目工作取代传统的个人职位从个人工作向团队工作， 从职能型工作向项目型工作的转变， 使得知识型员工对组织所做出 的贡献不再仅仅取决于其个人直接的工作成果， 而是依赖于其所在团队的整体工作业绩。 这 种状况就使得知识工作的成果难以衡量。 另一方面， 团队成员都是按照角色界定来开展工作， 过程难以监控， 团队成员的工作交叉、职能互动， 团队之间的成员交换与互动，是团队创造 力的根源之一。因此，在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析 就是失去了研究与分析的对象。二）对传统职位分析方法所提出的挑战1、传