WAL-MART深圳DC货量预测模式与问题研究PPT

1、中 文 摘 要 随着国内外大型连锁超市的激烈竞争，作为连锁经营的“神经中枢”的物流配送显然已经成为超市竞争的重点。本文以深圳沃尔玛超市的物流配送为例，在介绍沃尔玛超市发展现状和目前物流配送情况的基础上，分析了目前沃尔玛超市在DC货量预测模式上的现状情况，通过年度和月度预测分析、每周及次日货量预测分析，发现现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛信息系统优势的充分发挥，在货量预测过程中存在一些问题，例如：在年度和月度预测过程中，同期商品销售额和非销售性增长系数的选取以及新开店家的计算不够精密和完善。在周次及次日预测过程中沃尔玛和供货商在信息传递和共享方面不够全面，没有美国本土那样的时效性，在供货商供货的

2、数量上也不能很好的确定。为此，根据相关问题提出了一些建议和方法，诸如开发以互联网为基础的数据交换系统，提高信息的共享性，利用确定订单送货日期的方法，加强货物订单的管理，构建先进的供货系统，提高供货流程的时效性，提升工作效率，降低运营成本，提高沃尔玛货量预测的准确性和科学性。关键词：沃尔玛超市，货量预测，配送中心，模式绪论1.1 研究背景 进入新千年后，我国批发零售业在经历了二十世纪九十年代前期和中期的迅速扩张期及后期的调整期之后，再度呈现出较高的发展速度。全行业在经过数年的整合之后，已开始显露出基本的行业格局，逐步走上了健康发展的道路。批发零售业在我国国民经济中占有相当重要的地位。由于批发零售

3、业是连接生产者和使用者的桥梁和纽带，处于市场经济中最活跃的环节，对各种影响因素的反映敏感度要高于其他行业，因而其发展变化轨迹可以作为观察我国国民经济和社会发展的晴雨表。大型连锁超市是我国批发零售业的代表，如何加强大型超市的管理，提高大型超市的发展能力，对我国批发零售业具有很大的现实意义。 沃尔玛（Wal-Mart Stores，Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，2011年以4210亿在美国财富杂志全球500强企业中居首。相对于汽车制造、IT、高科技电子等高利润行业，它是一个利润率极低的零售商，能连续几年第一，堪称奇

4、迹。沃尔玛所以能够迅速增长，并且成为世界 500 强之首，这些成绩的取得与沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面的成就是分不开的。沃尔玛具有先进的物流运输和配送系统，为沃尔玛公司节约了很多运行成本。目前，我国的连锁超市发展遇到了很多问题，人们也开始关注沃尔玛的成功经验，进行了大量的研究。但大都停留在理论水平上，没有进行实践研究，只有将理论与实践结合才能解决实际问题，达到控制成本的目的。1.2 研究目的与意义 沃尔玛素以精确把握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要而著称。之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理

5、制度。但在中国十几年的发展过程中，由于本土实际情况与在美国有很大的不同，由此产生了不少有别于美国国际标准的操作，这种在实践中的探索将带动中国刚刚起步的物流配送行业快速成长，从而提高中国零售行业在国际上的竞争力。本文从沃尔玛配送中心年度和月度货量预测、周次及次日货量预测模型出发，研究其现状及存在的问题，进而提出一些合理性的建议和措施，更好的促进货量预测过程中预测的准确性和科学性，促进沃尔玛和其他连锁超市物流配送的快速良好发展。2 沃尔玛配送中心的发展现状2.1 沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过近五十年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大

6、的私人雇主和连锁零售商，多次荣登财富杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。 目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2011财政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）销售额达4190亿美元，比2010财年增长3.4%。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19 亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2010年，沃尔玛公司再次荣登财富世界500强榜首，并在财富杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。 沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山

7、姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了超过106，500个就业机会。2.2 沃尔玛公司配送中心简介 早在20世纪60年代中期，山姆沃尔顿只拥有几家商店的时候，他就已经清醒地认识到，管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。在管理信息系统应用之前，这样的工作必须通过大量的人工计算与处理才能得到。在信息技术的支持下，沃尔玛才能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的反应进行全球运作。 因此，山姆.沃尔顿是在1962年开设了第一家沃尔玛商场后，在1970

8、年就成立第一家配送中心，（Distribution Center,DC），集中处理其高达40%的商品配送。现在沃尔玛的配送中心已经有了超过四十二年的历史，第一配送中心是供货给4个州32个商场。到20世纪80年代末，沃尔玛的物流配送中心已增至16个；20世纪90年代初达到20个，总面积约为160万平方米。如今，沃尔玛已建立起100多个物流配送中心，为全球5300多家门店提供物流配送服务。沃尔玛集团全球销售的80000多种商品的85%都由这些物流配送中心集中供应，而其竞争对手只有50%65%的商品集中配送。3 沃尔玛中国配送中心的货量预测类型 沃尔玛配送中心的预测，称为“Forecast”,按照时

9、间可以分为年度、月度、周、日的预测。根据预测时间段的不同，参考的数据项目也有差异。大致来说年度和月度预测参考的数据项目大致相同，包括各配送中心往年同时期负责配送的各家门店的门店数（新店分开统计）、总商品价值、总箱数、及每箱商品的平均价值。而周、日预测则主要参考的是当月月度货量预测、系统下单量及供应商的送货时间规律。3.1 年度和月度预测过程 年度、月度预测是由沃尔玛总部计划部根据往年同期每家店通过配送中心所配送商品的销售额、市场价格因素带来的非销售性增长以及次年新店开业的计划预测出次年整年和每月的销售额及各区域配送中心负责的商场数量来预测的。 目前，沃尔玛各个配送中心负责数量不等的门店送货。以

10、深圳配送中心为例，共负责3家新店，3家山姆店及101家普通超市的配送。以月度货量预测计算为例，根据往年数据，按照平均每家商场每月配送商品销售额550万、山姆店930万，根据市场价格因素每箱货值平均151元/箱，平均每家新店由配送中心配送的商品约4.5万箱计算，月销售额为：5500000*101*1.12+9300000*3*1.02+45000*151*3=671003000（其中1.12、1.02分别为超市和山姆店销售因素和非销售因素产生的增长系数）通过计算出配送商品销售额即可计算出月需配送商品箱数：671003000/151=4443729 根据以往的实际操作来看，年度DC货量预测按照月度

11、的计算结果乘以12就可以得到结果。年度和月度预测与实际货量和销售额差异不大，这就有助于配送中心做好以下工作： 1、提前计划当期人员招聘和培训，以满足货量增加及正常人员离职流动而产生的岗位空缺，也可以防止过度招聘，造成的培训成本及人工成本的浪费。 2、提前计划采购配送中心的各项营运所需的设备和自用品，保证操作的正常运转，但不会产生不必要的库存成本。 3、提前按照货量制定可行的货柜计划和运输计划，保证将供应商送到配送中心的货物在24小时内发出送往商场，避免造成因货柜紧张或运输计划失误导致的送货延迟。3 沃尔玛中国配送中心的货量预测类型3.2 每周及次日货量预测过程 对于操作性很强的配送中心来说周及

12、日的货量预测，对配送中心的灵活应变管理来说更具挑战性。准确的预测周及日的货量，有助于配送中心将货量与人员设备及配送中心实际流通量在单位周甚至是单位小时中做到精确搭配，使货物在配送中心的逗留时间达到最短化，即LOS时间最短。这是沃尔玛物流配送的重要指标之一。 在前面我们分析过，供应商的货是怎么送到配送中心的，沃尔玛的订单由两部分组成，部分是通过各门店收银台的POS系统搜集的商品销售情况与最低库存临界值对比后由自动补货系统产生的订单，俗称“系统单“；另外一部分是各地门店采购或总部采购为配合各时期的彩页促销或顾客大单购物而手工操作补货系统所产生的订单，俗称”手工单“。不论哪种订单，配送中心都能通过系

13、统工具随时查询订单产生情况，即可查询到“系统下单量”。在系统产生订单后，供应商通过上网进入沃尔玛采购系统的供应商客户端，下载自己公司的订单详情，准备货源并与需要配送的沃尔玛配送中心进行预约送货。一般来说，供应商在订单确认后的24小时后，订单正式生效启运，从生效日到取消日一般有3-15天不等。供应商可以在有效期内的任意一天或多天送货到订单制定的配送中心。因此在以一周为单位的周期内，商场的销售情况及供应商的备货情况影响到了配送中心对未来一周中每天的收货量统计预测。4 沃尔玛中国配送中心的货量预测类型存在的问题4.1 年度和月度模型预测过程中存在的问题 沃尔玛超市早年度和月度货量预测过程中一般依据同

14、期每家店通过配送中心所配送商品的销售额、市场价格因素带来的非销售性增长系数以及新开店的数量来计算的，由于各种因素的误差，会导致计算结果的不准确。 二十世纪九十年代中前期，由于需求过度膨胀，造成市场供求关系一度较为紧张，特别是在商品市场上，供不应求的商品大量增加，物价大幅度上涨。随着我国经济的快速发展，非销售增长系数变化越来越明显，由于计算货量的基数大，预测的时间长，一点偏差就会导致很大的货量差异，所以非销售增长系数的确定对于年度货量预测具有很大的影响。另外，由于信息共享的时间的差异性，配送商品的往年销售额会有一定的误差，在计算时会造成较大预测结果的偏差。因此，提高信息的高利用性，确定好计算基数

15、是确定年度和月度货量预测的基础。4 沃尔玛中国配送中心的货量预测类型存在的问题4.2 周次及次日预测过程中存在的问题4.2.1 供货商供货时间的不确定 当卖场或经销商下订单后，需要通过第三方物流送货或直接送货到最终的网点，在送货过程中有时路途远，需要几天才能到目的地，有时会出存货物损坏，送货数与实收数不同；所以当订单数量多时，单靠人工很难随时追踪每批送货单的状态，如哪些货客户已经收到了?哪些送货单客户还没签收?损坏退货的产品有没有退回到公司的仓库了?在供货商供货时，由于订单预约是提前一个工作日的（预约17:30结束），所以供货商如果由于其他客观的原因可能会导致没有提前预约成功，造成不能补救，导

16、致缺货的现象发生。 所以说，只有工作结束后，才能准确的知道第二天的货量，各个部门必须根据实际货量快速反应安排人手处理第二天的货量，不然就会出现人手不足，货物不能快速流通，造成物流塞影响到供货到商场，或者出现人手过多，造成效率下降和成本浪费。4.2.2 供货商和沃尔玛信息共享不充分 二十世纪九十年代，随着现代化物流手段的大量出现和商业交易方式日趋多样化，对传统的批发零售业形成了较大冲击。生产商直接为零售商和用户供货，以及各种配送中心的迅速崛起，使商品流通环节进一步简化，厂、商、用户之间建立了更为简捷的链路，减少了中间成本。同时，商业经纪与代理业的发展，使得大批分销商和代理商从传统的批发业手中抢占

17、了大量的市场份额，并将其转化为代理费。受上述因素的影响，近年来大量批发企业不得不加大零售业务的比重，部分企业则逐渐退出了这一行业。但是，九十年代末期，随着市场运行机制的进一步完善和现代经营理念的出现，批发业的渠道广泛、经营灵活、有专业化队伍等优势又逐渐为人们所认识，成为市场经济中一个不可或缺的行业。由于运营机制的不同，很多大型生产企业的销售部门逐渐被剥离出来，成为独立核算的批发零售企业。 组成供应链的各经营者之间的关系在过去是买卖关系，因而经营者并不习惯在它们之问交换信息，更不用说在整个供应链上共享信息，这样往往导致大量库存堆积，同时也可能降低客户的满意度。同样，在过去，组成供应链的各个经营者

18、与各自的客户(需求方)之间缺乏必要的信息交换，从而对客户的需求，特别是最终消费者的实时需要难以把握，往往依靠销售预测来安排生产。由于预测与实际往往存在差距，容易产生库存不足或过剩的现象。因此，从供应链整体来看，过去这种传统交易方式导致的不必要库存给企业增加了成本，而这些成本通过各个环节的传递，最终将反映在销售给客户的产品价格上，从而降低顾客满意度。 目前情况来看，沃尔玛在与供货商信息交流方面，不能及时沟通，不能及时了解对方所需，是当前沃尔玛和供货商之间存在的一个重要问题。如何利用互联网技术、卫星信息系统或者其他信息交换平台来增强两者之间信息的交换和共享是当前需要解决的问题。4.3现阶段我国的商

19、业环境束缚了沃尔玛信息系统优势的充分发挥 国内大多数供应商信息化水平低，只能对沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛卫星通讯系统无法在我国发挥作用，后台物流系统各个环节不能做到和国外一样严密配合。沃尔玛在全球推行从厂家直接进货的原则，以降低采购成本，但在中国较难实现，目前沃尔玛的供应商中仍有一定比例不是生产商而是一级甚至是二级批发商。中国制造商的数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难和制造商独立打交道，如果要达到美国本土的水平需要相当长的一段时间。具体来说，在美国本土，供应商对订单的补货时间平均为2天，即订单有效时间为2天，就是说供应商在接到订单两天内必须将订单所需的货

20、物送到指定的配送中心。但在中国，订单的有效期平均在5-7天，大多数供应商不具备EDI数据交换端口，无法掌握自己的商品在沃尔玛的销售情况，不能根据销售情况提前组织生产，在接到订单后，供应商才开始组织生产甚至还要到上级批发组织货源，采购反应的严重滞后性不光影响到配送中心的货量控制预测，更重要的影响到了商场有货率及最低库存之间的平衡。5 解决沃尔玛中国配送中心的货量预测存在问题的几点建议 从以上分析来看，日货量预测对于配送中心能更严格的控制操作成本具有非常重要的作用，而供应商的送货日期及货量的不可掌控性是配送中心对货量预测无法最大程度达到准确的节点，针对这一节点有以下建议。5.1 开发以互联网为基础

21、的数据交换系统 从沃尔玛着手建立配送中心开始，当时它应用了两项最新的物流技术：交叉作业和电子数据交换(EDI)。供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店面的需求量对货物进行重新打包，然后配送。到了20世纪80年代早期，沃尔玛通过计算机用EDI不仅将自己的各个店面与配送中心连接起来，而且把自己与供应商连接在一起。在1985至1987年三年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000多家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系，可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，以及时补货。同时

22、通过该系统通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。 由于使用了配送中心和EDI，沃尔玛的配送成本低于其销售额的2%，而其竞争对手则高达5%10%。 经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。其中，先进的卫星通讯网络起到了核心作用，使沃尔玛在与竞

23、争对手的竞争中，在时间上永远处于优势，从而为配送系统这个零售业的关键竞争点上获取竞争优势，提供了坚实的物资保证。 因此在目前的环境下，沃尔玛有必要在现有系统的基础上，开发出以现有互联网为基础的数据交换系统，将更多信息与供应商交换。便于供应商及时提前备货，对于订单能够更快速的反应，提高有效送货率及送货的及时性。简单的说就是在基于POS系统上汇总每个供应商的每一品种商品的实时销售数量，通过“宏”工具的链接，按照订货周期规律，分批提前统计出销售总量和需要订货数量，在下单前反馈到供应商，便于供应商提前准备组织货源，缩短订单处理周期，减少订单处理成本及缺货成本。更重要的是缩短补货时间能有效的帮助配送中心

24、以周、日为单位 的货量预测，更精准的配备与货量相适应的人员及设备安排，减少资源浪费和成本浪费。5.2 采用确认订单送货日期的方式 运输成本是物流成本中最为重要的一部分，主要包括了运输、装卸和搬运成本等。库存持有成本是为保持存货而发生的成本，主要包括：仓库职工的工资、奖金、津贴等人工费用，存货资金的应计利息，仓库的租金或折旧费，仓库的挑选整理费用、存货破损和变质损失费用等。缺货成本是由于存货供应中断而造成的损失。订单处理成本是指企业库存低于保险储备量时，向其上游企业取得订单的成本。对于配送中心来说，由于其他几项成本不在配送中心的操作职能范围之内，最大程度的控制库存持有成本和订单处理成本势必将对整

25、个物流成本甚至供应链成本的控制起到关键性的作用。进一步来说，在仓库的租金或折旧费等固定库存持有成本不变的情况下，根据正确的货量预测，准备相应数量的设备及人员，不但可以减少人工费用的资源浪费，还可以协调各时间段的处理货量及人员、设备配比，加快货物在配送中心的流通。 在次日订单的确定方法上，建议采取目前许多其他连锁超市配送使用的确定订单送货日期的方式来准确掌握供应商确切的送货日期。在此基础上借鉴网上订票系统，让供应商在网上根据配送中心卸货位及车辆卸货时间频率历史数据设定每个时间段可以接受的供应商个数、卸货车数、卸货箱数、货物体积立方数，匹配选择适当的预约送货时间甚至卸货门位。在供应商预约成功同时，

26、配送中心就可以知道当天供应商每个时间段的送货数量、箱数、车数、立方数，不但可以根据这些数据精确安排每个时间段卸货门位、处理人手、设备，达到处理货量和人手、设备安排配比的最大准确性，甚至可以提前一个工作日安排货柜数量和运输计划，加快货物流通速度，减少处理成本。5.3 构建先进的供货系统 平时各卖场网点下达的订单比较多，而且随时在变化，有时会出现下达的订单价格很低了可还在进货，造成了没利润甚至亏本，在预测货量后，需要根基货量进货，然后根据货量进行调整，为进一步的货量预测做准备，为此应该构建一个供货系统，为货量预测服务。结论 通过以上分析，我们了解沃尔玛全球配送系统的先进性，并知道正是由于这种领先意识和先进的系统配置，帮助沃尔玛把握住零售行业最为关键的利润增长点，即物流，使之成为全球500强的企业。沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥”，更不是来自对内部员工克扣工资、降低福利待遇的“压榨”，而是靠不断地改善和提升物流配送体系的效率来降低成本，从而进一步降低商品价格。例如，沃尔玛通常为每家门店的送货频率是每天一次，而其竞争对手凯马