战略管理战略报告

1、美国捷蓝航空公司 2005 分析报告企业简介美国捷蓝航空公司是一家低票价、低成本的航空公司，公司的目标是使 自己成为低票价低成本航空公司的领导者，并给顾客提供高质量的服务与 与众不同的产品。航空公司着眼于那些“服务不足的市场”和具有较高平 均票价的大城市地区，给这些地区的乘客提供多样化的地理飞行时间表， 包括短程和长程的航线。以下是公司的大事记：2005年 6月 17日增开从肯尼迪机场飞往波多黎各的航班2005年 2月 11日2004年 9月 17日2004年 9月 16日2004年 7月 13日2004年 2月 11日捷蓝航空 5 岁了！ 纽约拉瓜迪亚机场开始提供服务 扩充机载电视节目安排，

2、频道多达 36 个 运载乘客达到 2500 万人次捷蓝航空 4 岁了！2003年 8月 8日肯尼迪机场开始修建新的飞机维修大楼2003年 6月 10日订购 100驾 E190 飞机，并有意增购 100 驾2003年 4月 24日2003年 2月 11日再次订购 65驾空客 A320 飞机，并有意增购 捷蓝航空三岁了！50驾2003年 1月 1日运载乘客达到 1000 万人次2002年 11月 3 日 空公司”奖2002年 9月 27日2002年 6月 13日2002年 4月 11日2002年 3月 7日2002年 2月 11日2002年 1月 23日2002 年荣获旅游杂志 Conde Nas

3、te Traveler 的“最佳国内航 收购 LiveTV 公司推出 TrueBlue 答谢客户计划 宣布首次公开发行普通股 运载乘客达到 500 万人次 捷蓝航空庆祝两岁生日！ 被评为“整体最佳表现航空公司”2001年 11月 1 日为驾驶舱完成安装防弹、锁定插销的舱门2001年 4月 29日加州长滩开始成为捷蓝航空的第二个重点城市2001年 4月 26日2001年 2月 11日运载乘客达到 200 万人次 捷蓝航空庆祝一岁生日！2000年 12月 21日运载乘客达到 100 万人次2000年 11月 10 日收到第十驾空客 A320 飞机2000年 2月 11日开始在肯尼迪机场和劳德尔堡之

4、间的处女航2000年 2月 3日美国运输部颁发“公共交通运输业许可证”1999年 12月 4日收到第一架空客 A320 飞机1999年 9 月肯尼迪机场得到 75 个特别批准的航班起降时段1999年 7 月宣布每个座位上安装有 24个频道的卫星直播电视1999年4月1999年2月斥资40亿美元订购空客公司的75架全新A320飞机 首席执行官大卫尼尔曼宣布创建一家航空公司的计划二、SWOT战略模型分析1. 外部分析：（1）宏观环境及行业分析 ：自从1978年解除航空管制以来，美国新成立了将近100家航空公司，他们迅速起飞、失速，然后进入自由落体状态， 直至从雷达屏幕上消失、并从天空中永逝。从20

5、00年到2006年年底，美国商业航空旅游业累计亏损超过了 500亿美元， 这个数字超出了该行业前25年利润的总和！即使从全球范围来说，其资产收益 率也是10年来表现最差的一个。很多专家认为，美国航空业有史以来的最差状 态莫过于此。短短数年来，该行业遭受了“完美风暴”的数次沉重打击一一2000年美国经济衰退，2001年恐怖分子袭击世贸双塔，2002年美国对阿富汗发动战 争，2003年初美国对伊拉克发动战争，2003年中“非典”（SARS）肆虐，2004 年石油价格翻番、创下历史新高，2005年石油价格居高不下。在整体行业状况不佳的情况下，某些航空公司（达美航空、西北航空、联合 航空和美国航空等）

6、不仅“病入膏肓”，而且只有靠破产保护这根“救命稻草” 才得以继续运营。要想实质性脱离破产保护，美国航空需要被美国西部航空（AmericaWest Airlines ）收购。（并购后，公司采用了“美国航空”这个更广为 人知的品牌。）在航空史上，规模最大的破产保护申请当属联合航空，该公司的 资产高达250亿美元。（2）竞争对手分析：美国的航空业竞争非常激烈，这些竞争企业可分为大型航空公司、地区航空公司和低票价航空公司。 尽管彼此之间有些雷同且存 在竞争，但各类航空公司都有独到之处和各自的特点。大型航空公司：按照美国运输部（DOT）的规定，大型航空公司是年收入 超过10亿美元的航空公司。美国的客运航

7、空业由11家大型航空公司主导。多数 大型航空公司的航线系统都属于“中心辐射型”。也就是说，乘客从较小城市飞 到中心城市，再从中心城市乘坐飞机前往他们的目的地。 最知名的大型航空公司 包括美洲航空、达美航空、西北航空、大陆航空和联合航空。地区航空公司：通常情况下，西天航空（SkyWes）等地区航空公司的飞机 小于大型航空公司的飞机，它们飞往较小城市，航线的客运量较小。这些航空公 司大都不是独立运营这些航线，而是与大型航空公司有一定的业务联系。例如， 西天航空与达美航空就是合作伙伴。举例来说，西天航空的航线可能从达美航空 的中心城市盐湖城飞往蒙大拿州的波兹曼（Bozeman）。在很大程度上，地区航

8、 空公司扮演了大型航空公司的中心城市的“支线”角色。乘客乘坐西天航空从西部山间地区的各个小城市（蒙大拿州的密苏拉 Missoula等）飞往盐湖城，往往 会在盐湖城换乘达美航空前往目的地。 根据双方签订的协议，大多数地区和大型 航空公司不在竞争对手的航线上飞行。低票价航空公司： 低票价航空公司是美国市场上的第三类航空公司。其中， 最大的低票价航空公司当属西南航空。 2006 年，西南航空在美国的 63 个城市运 营，运载量达 8400 万人次，年收入 90 亿美元，实现利润 4.99 亿美元。通过运 行单一系列机型的飞机 (2006 年只有 481 驾波音 737 飞机)、实现高飞机利用率、 提

9、供单一舱位、 简化票价结构、 提高 32000 名员工的生产率， 西南航空发明了低 成本模式。由于成本较低(包括燃油成本在内，每可用座英里 ASM 的成本为 8.75 美分；不包括燃油成本在内，每可用座英里的成本为 6.49美分)，西南航空 能够提供足够低的票价， 既可以与大型航空公司直接竞争， 又能够保持自创建以 来 30 多年一直赢利的佳绩。 2006年，西南航空的市值超过 120 亿美元；并且以 匪夷所思、高达 26的年平均收益率成为 1972 2002 年间表现最好的一支股票。 20042006年间，世界油价上涨，而西南航空的原油避险交易使其在2006 年能够享受每加仑 1.53 美元

10、的平均价格，而其它航空公司支付的现货价格几乎是这 个价格的两倍。在这种情况下，美国航空业的竞争极其激烈。价格是公开的，在 理论上也是透明的。在美洲航空引入“常旅客计划”这一概念之前，机票就是机 票，价格是主要的差异化因素。 这种“大众化” 定价态势造成了沉重的定价压力， 客户忠诚度方案也只能在一定程度上减少这一压力。 不过，令大型航空公司感到 庆幸的是，忠诚度方案对保留利润贡献最大的客户(频繁进行商务旅行的乘客) 影响最大。2. 内部分析：(1)总览 ：捷蓝航空公司成立于 1999 年，到 2003 年的短短数年间， 就创造了令人惊叹的业绩： 20 多亿美元的市值高于美洲航空、联合航空、达美

11、航空、西北航空和大陆航空的市值总和！客观地说，捷蓝航空当时只有大约40驾飞机和 3823 名员工。而上述前五大航空公司的总规模几乎是捷蓝航空的10倍，员工总人数高达 345000 人。然而，由于 2004 年的油价扶摇直上， 2005 年 的油价依然高企，捷蓝航空的继续高飞受阻，经济状况也受到了影响。捷蓝航空于 2000年 2月开始首航。开始运营之后，捷蓝公司仍在继续募集 资金。 2002 年，公司再次募集了 4500 万美元的股权融资，私人融资额达到 1.75 亿美元。2002年4月，公司公开上市， 这次成功首发又为捷蓝募集了 1.674亿美 元。有了将近 3.5 亿美元的股权融资，捷蓝航空

12、成功在握。公司筹集到如此多的真金白银， 负责募集资金的项目团队为此立下了汗马功 劳。尼尔曼的实战经验自然功不可没。除此之外，他还把托马斯凯利(ThomasKelly )招至麾下。凯利在莫里斯航空公司和“开放天空”都曾与尼尔曼有过合 作。他在杨百翰大学(Brigham You ng Uni veristy)获得学士学位，在哈佛法学院 获得法律博士学位。该团队还包括约翰欧文斯(John OwenS。19841998年 间，欧文斯一直在西南航空担任高管， 包括财务主管一职。 他在宾州大学的沃顿 商学院获得MBA学位。捷蓝航空的首席运营官是戴维巴格(David Barger), 他曾经任职于 1982

13、年创办的纽约航空公司( New York Ai r ) ，后来又服务于大陆 航空。捷蓝航空的营销高管是嘉瑞斯( Gareth Edmondson-JoneS和艾米(Amy Curtis-Melntrye),他们均来自业内最精于市场之道的航空公司维珍航空。整体而言，捷蓝航空有一支非常优秀的高管团队。(2)价值链分析:支持活动财札 飞航 企务招谈务劳源效 n绩"»酬人薪创 m 二 S 管主体活动航班调配飞行作业销售活动后勤保障边际利润(a)主体活动1航班人员调配：由于抵港乘客和离港乘客在机场上周转很快，因此，捷蓝 航空的飞机在空中的运行时间较长。 捷蓝航空的目标是，机场厅门的周

14、转时间为 30分钟，这是多数大型航空公司周转时间的一半。整体而言，捷蓝航空一直比 较成功。在业内，它的准点率一直最高，航班取消率一直最低。员工的灵活性和 生产率是迅速周转的关键。飞机上的工作人员在所有乘客下飞机之前就开始清洁 工作了，这主要归因于灵活的工作制度，而灵活的工作制度在一定程度上来自于 非工会化的员工队伍(在这个行业中，工会化的比例将近80%)。2销售活动：运用独特的机票分销方法，捷蓝航空使公司的总成本保持在较 低水平。公司雇佣了 600个预订代理人，但这些代理人都在家从事兼职预订工作。 CEO尼尔曼最早在管理莫里斯航空公司时就试用了这一方法，预订代理人的生 产率比传统呼叫中心的生产

15、率高 15%。近十年之后，电信技术更加成熟，尼尔 曼能够把捷蓝航空通过内部预订代理人进行电话订购的成本降至每张机票4.5美元，比竞争对手利用传统呼叫中心的预订代理成本低20 - 30%左右。捷蓝航空还鼓励客户通过公司网站()亲自预订和购买机票。通过网上预订和 购买机票，成本降低了 3美元，每张票只有0.50美元。此外，捷蓝航空的所有 机票均为电子机票，这就节约了纸张、打印和邮寄的成本。当前，其它航空公司 大多要收取75到100美元的变更手续费，而捷蓝航空只收取25美元。捷蓝航空 开始运营时，网上购票的比例为30%左右，到了 2006年年底，这一比例接近80%。CEO尼尔曼不仅想通过低票价来刺激

16、需求，还想通过优质的客户体验来打 造忠诚度和口碑。他认为，客户体验的关键在于接触客户的员工的态度和服务。 他相信，员工(尤其是在飞机上工作的员工)对客户是否再次乘坐自己的航班、 是否向朋友推荐本公司具有重大影响。截至2003年第一个季度末，捷蓝航空20% 的客户为其创造了 50的收入，这表明公司的客户服务达到了很高水平。此外， 捷蓝航空的高管估计， 20的客源来自广告和营销活动，而 80的客源来自公 司的口碑。事实上，据他们估计，如果好口碑大幅减少，公司的营销预算将会增 加 7000 万美元。捷蓝航空的一项基本原则是用低票价刺激需求， 尽管如此， 捷蓝仍然着力于 打造强大的品牌形象， 在竞争中

17、彰显捷蓝航空的非凡之处。 尼尔曼希望捷蓝航空 这个品牌代表着一家“重视客户服务、提供愉快飞行体验的安全、可靠、低价的 航空公司。”2002、2003、2004和 2006年，捷蓝航空均荣获了旅游杂志 Conde Naste Traveler 的“读者选择奖” ，由此可见，该公司正在逐步实现上述目标。为了进 一步提高品牌忠诚度， 2002年 6 月，捷蓝航空实施了自己的常旅客计划 “里 程奖励计划” （TrueBlue Flight Gratitude ）。根据该计划，乘客每飞行十次，就可 以免费飞行一次，但必须在获得这一奖励后的一年之内完成这次免费飞行。 、3.后勤保障 : 捷蓝航空在后勤方面

18、表现也可圈可点。 在 2006 年，捷蓝航空的 航班准点率就高于所有大型航空公司（其中一家除外） 。捷蓝航空的行李延误或 错运率为 2.99/1000，而美国大型航空公司的平均行李延误或错运率为 5.15/1000。 而且，捷蓝航空的客户投诉率为每 10 万乘客 0.27 人次，远远低于竞争对手（行 业平均客户投诉率为每 10万乘客 0.76次） 。与其它大型航空公司比较而言， 西南航空素有优质客服提供者的盛名， 但尼 尔曼认为， 在一个方面， 他不会采用西南航空的模式， 而会追随其它大型航空公 司的做法固定座位。 尼尔曼决定， 不采用西南航空的开放座位政策， 捷蓝航 空的客户都将得到事先已经

19、确定的座位。尼尔曼不仅高度关注通过更优质、 更友好的服务实现差异化， 而且想通过差 异化的产品改善客户体验。 于是， 他在早期所做的决策之一， 就是给所有飞机配 备真皮座椅，并为每个座位配备一台有 24 个频道的电视。为了保证长期拥有这 一特色、限制竞争对手拥有该特色， 捷蓝航空于 2002 年以 4100万美元的现金和 免除 3900 万美元的债务为条件，收购了这项服务的供应商 LiveTV 公司。捷蓝 航空的总裁兼首席运营官戴维伯格（Dave Barger）说道，“完成了这项收购之后， 我们就更加能够保证一项资产的持续性，我们知道，客户非常重视这项资产。 ” 到 2006年年底， Live

20、TV 公司可提供 36 个频道的节目。此外，捷蓝航空还向每 位乘客提供 100 个 XM 卫星广播频道。捷蓝航空的高管决定， 在任何一个航班上都不提供餐食。 但是，航空乘务员 会提供“蓝”莓松饼、 “蓝” M&M 巧克力、“蓝”玉米片等各种小吃，乘客可以 随意享用， 他们还可以饮用一整罐汽水或果汁， 而大多数航空公司通常只提供一 小杯这样的饮料。 这些小吃放在航空乘务员端着的盘子里， 这样就避免了餐车在 过道里穿行（这是造成航空乘务员受伤的罪魁祸首） 的麻烦， 还能够使客户在需 要的时候畅通无阻地到达洗手间。为了使自己及时了解客户对产品或服务的满意度， 尼尔曼每周至少一次乘坐 捷蓝航空

21、的飞机。 他经常用几分钟的时间帮助乘客安放行李， 然后加入到机舱工 作人员的队伍中。 飞机开始飞行后， 他会拿起话筒， 让乘客们知道捷蓝航空的首 席执行官也在这个飞机上，而且想和他们交流。他常常围着绣有“小吃男生”字 样的围裙为乘客提供小吃， 保证自己和每位乘客都进行交谈。 如果时间允许， 他 还会走进驾驶舱，和飞行员闲聊几句。航程结束时，他经常向乘客宣布，如果他们愿意帮忙把自己的垃圾递给航空乘务员、 并保持机舱清洁的话， 他就保证捷蓝 航空的低票价保持不变。 乘客下飞机之后， 他通常会帮助乘务员和飞行员清理机 舱，因为捷蓝航空不雇佣专门的保洁人员。（ b） 支持活动1. 企业 基础设施：（1

22、）创办前提： 捷蓝航空和西南航空基于相同的创办前提：客运量不是固 定的，而是有弹性的，可以通过价格来刺激客运量。换句话说，在某个机票价格 下，乘客会登上飞机去佛罗里达度假； 在另一个机票价格下， 他们可能会呆在家 里哪儿也不去， 或者乘坐其它交通工具去度假。 基于这个前提， 捷蓝航空把目光 聚焦在服务不周、价格过高的点到点航线上。为了给客户提供更多方便， 捷蓝航空提供单级舱位服务和四种标准票价： 提 前 14 天、7 天和 3 天购买的票价以及“随买随飞”的票价。所有票价均为单程 价格，而且不需要在飞机上度过周六夜晚。在捷蓝航空， “随买随飞”的票价通 常是提前 14 天购买票价的两倍，但是，

23、这个票价通常比美国大型航空公司无飞 行限制的“全额经济舱”票价低 60到 70。在大多数情况下，捷蓝航空“随 买随飞”的单程票价不到 299 美元。即使在捷蓝航空的航线业已确定、 大型竞争 对手调整了价格之后，捷蓝航空的价格在一般情况下仍比竞争对手低15到20。（ 2）运营基地 ： 正是通过分析服务不周、价格过高的市场，捷蓝航空的 高层管理人员决定，把纽约市（ NYC ）作为自己的第一个主要运营基地。纽约 是美国最大的旅行市场， 但是根据捷蓝航空的分析， 这个市场非常缺少低票价的 国内航空服务。纽约这个大都市区拥有 2100 万潜在客户。在选择自己的运营基 地时，捷蓝航空的高管考虑了该区的多个

24、机场， 最终，他们选择了肯尼迪国际机 场（JFK）。他们选择JFK作为自己的第一个机场基于以下原因：第一，肯尼迪 国际机场方圆 15 英里以内有 600万潜在客户；第二，肯尼迪国际机场有 4 个跑 道，而拉瓜迪亚机场（LaGuardia）只有2个交叉跑道，纽瓦克机场（Newark） 有 2 个跑道。因此，与其它两个机场相比， 肯尼迪国际机场能够容纳更多的飞机 起降。捷蓝航空在选定自己的第二个主要运营基地 （加州的长滩） 时采用了类似的 方法。（3）企业文化 ： 建设捷蓝文化的第一步是确定核心价值观，也就是需要 员工普遍树立并坚信不移的价值观。 选择这些价值观不只是因为它们令捷蓝航空 成为一个令

25、人满意的工作场所， 还因为它们会对公司的战略提供直接支持。 不过， 让 9000 名员工普遍树立并坚信这些价值观并非易事， 需要做到以下三点： 第一， 价值观内容简洁明了。 如果价值观列举得过于琐碎冗长， 不光员工们记不住， 连 管理人员也无法真正重视它们； 第二，必须让员工看到这些价值观与商业模式和 公司战略之间的关系；第三，指导行为的价值观才会产生影响，因此，必须从行 为方面界定价值观。 基于这些大前提， 高管团队讨论、 考虑并最终选择和界定了 一系列有限的核心价值观。安全 是第一个核心价值观。如果航空公司不具备安全性，就不会持久运营。关爱 是第二个核心价值观。 考虑到捷蓝航空极其重视客户

26、满意度， 这一价值 观对高效实施公司战略具有重要作用。 第三个核心价值观是 诚信 。 乐趣也是捷蓝航空的核心价值观之一，与优质的客户服务息息相关。 激情 是最后一个核心价值观， 但并非最不重要。 它对改进客户体验、 实现公 司经济目标至关重要。2. 人力资源管理：（1）人员甄选： 符合公司价值观就成为最重要的甄选标准之一。对于无须 获得 FAA 认证的职位而言，符合价值观标准要比具体技能更加重要。预订代理 人、航空乘务员、行李搬运工、客服代表、停机坪操作人员所需的具体技能可以 学习，但公司的价值观却学习不来。 这就意味着， 捷蓝航空更愿意让那些以前没 有在航空公司工作过的应聘者从事上述工作。

27、对于必须获得 FAA 认证的职位（即 飞行员、调度员和机修工）而言，专业技能和资质是进入捷蓝航空的必备条件。 然而，如果两个应聘者在专业技能和经验方面不分伯仲， 文化方面的一致性就会 成为捷蓝航空甄选员工的决定因素。 事实上， 有好几位专业技能优异、 经验丰富 的飞行员没有被公司录用，就是因为他们与捷蓝航空的文化格格不入。（ 2）绩效管理和薪酬： 从一开始，尼尔曼和捷蓝航空的其他高管都认为，建 立一个非工会化的员工队伍会为他们实现生产率目标提供所需的工作灵活性。 他 们还认为，决定工资或总薪酬的因素 不应该是员工的资历， 而应该是他们的绩效。 基本工资以外的薪酬应该基于绩效，并尽量与公司的财务

28、状况挂钩。捷蓝航空提供的劳动合同期长短不一。 不过，他们的员工没有试用期， 从工 作第一天起就开始享受福利。 设计长短不一的合同期旨在反映一个事实： 在这些 员工中，很多人（如果不是大多数人的话）认为这是一份工作，而非事业。与绩效挂钩的薪酬制度不仅仅基于和工作有关的具体成就， 员工对核心价值 观的实践程度也在很大程度上影响着这一制度。罗迪斯在捷蓝航空引进了 360 度绩效管理流程， 员工行为对公司核心价值观的体现程度要受到上级、 同事和下 级的评估。罗迪斯觉得， 这样做很有必要， 因为这既能保证员工认真对待这些价 值观，又能保证员工对短期绩效的重视不会凌驾于价值观之上， 这是因为， 管理 人员

29、认为核心价值观需要较长时期才能产生绩效。（3）发展和培训： 捷蓝航空每年都要通过一个由 68 项内容组成的问卷对员 工进行调查， 调查工作由一家第三方机构开展并分析。 员工除了打分之外， 还要 写出自己的评语。过去四年来，捷蓝航空的员工评语已经达到了 1000 多页（单 面设置）。这些评语大体上都是溢美之词，但是， 2002 年开始出现关于主管和经 理素质的负面评语。 捷蓝航空的高管们发现， 尽管他们在甄别和晋升公司各个领 域的能人方面下了功夫， 但是，优秀的个人贡献者并不能保证此人一定是优秀的 主管或经理因为所需的能力不同。 因此，捷蓝航空为公司的 800 名主管进行 了培训，并规定所有晋升

30、为主管或经理的个人必须接受这一培训。 这些“领导原 则”培训活动为期 2天、3天和 5天，重点关注核心原则以及五个领域的相关技 能：“做正确的事”、“与团队沟通”、“激发进取心”、“促进创新”和“提升战斗 力”。3研究与开发：对于捷蓝航空来说， 最重要的一项技术应用在于员工生产率这一领域。 例如， 捷蓝航空着手创建设了第一个“无纸化驾驶舱” 。给所有飞行员都配备一台手提 电脑，这样一来， 他们就可以查阅飞行手册并进行飞行前的负载平衡计算， 而不 需要安排专门人员在某个运行中心开展这项工作，每年可为捷蓝航空节约 4800 个左右的工时。 此外，利用技术装备让飞行员开展这项工作还可以使通讯时延减

31、少 15 分钟左右。当温度、风力和飞机起飞时跑道方向发生改变时，驾驶舱和运 行中心就需要在调整负载和平衡方面进行沟通， 在这种情况下， 其它航空公司大 多会出现较长的通讯时延。 由于员工生产率的提高， 纽约和佛罗里达之间每年新 增航次近 1500个，即每天大约新增 16 个航次。捷蓝航空还采用了名为“蓝色南瓜” (Blue Pumpki n)的工作人员优化技术， 使其虚拟的预订代理机构比大多数集中工作的呼叫中心运营得更好。 利用这种技 术，管理者能够设计出既令员工满意、 又包括繁忙时段呼叫模式的人员排程。 使 用该技术一年之后， 捷蓝航空的效益提高了 120 万美元， 其中，服务水平提高了 3

32、8，代理人的生产率提高了 30%，每个代理人的管理工作量提高了 50。这 些预订代理人每月召开一次 4 个小时的会议，大约 30个人组成一组，和他们的 主管一起检查各种运营问题， 或者回顾运营方面的改进。 在整个航空业内， 预订 代理人的平均离职率为 30，而捷蓝航空预订代理人的平均离职率仅为 6，这 既提高了工作效率，也降低了重新招聘及培训成本。捷蓝航空的机组人员也应用技术。 全体机组人员都配备有无线设备， 能够及 时报告天气延误等突发事件和异常情况， 并做出反应。 公司有一个跟踪程序记录 所有运行数据， 并且随着每一航班的情况进行更新。 借助多种设备， 员工们可以 轻松地通过公司的内部网使

33、用这些信息。综上分析得：内部优势 : 较晚进入行业形成的运营低成本； 创新新的管理思想； 出色的 电子商务模式； 优秀的客户服务体验； 符合公司要求的人资制度， 业内最好的财 务状况。内部劣势： 较窄的市场定位；较高的服务增值成本；日益庞大的公司规 模引起的内部摩擦加剧。外部机会 : 竞争对手的竞争力下降；市场对低价服务需求的增长。外部威胁 : 日益紧张的劳资关系，飞速涨价的燃油，对安全需求的持续 增长；日益加剧的业内竞争；竞争对手对本公司优秀模式模仿的竞争。四、战略制定在2006-2008三年中，捷蓝应该1.继续推行发展低票价低成本高服务的战略思想，发展并掌握这种经营模式的经验曲线：a：减少

34、使用大型机场，改使用城市周边的小型机场，以节省机场使用费；b:减少租用机场内较昂贵的设施，比如登机桥，而改为安排接 驳车辆和小型登机梯；c:空勤及地勤员工的薪水降低，有些改以约聘（契约）方式 雇用，以降低人事成本；d:尽量在高空飞，以降低油耗。e:简化机舱内的清扫（同时在机舱座位等物料上配合，比如选 用较易清洁的物料），减少飞机停留时间，以多开班次载更多旅 客。f:机内饮食简化。2. 在国内对符合战略目标的市场进行横向一体化战略。a：每年以不超过30%的扩张速度收购国内较高平均票价的航 线。b：每年开展一次大型的公关活动。c:有针对性的设计多种模式的促销。3. 持续加大对企业核心能力的研发重视

35、程度。a：基于更加方便的服务方式，开发公司的电子商务技术。b:完善公司的招聘与培训体系，逐步形成高效的人资系统。c：发展公司现有配套服务（真皮座椅，电台节目等），并至少 开发一项新服务。4. 重视发展符合企业未来发展方向的企业文化，并大力推行。a：核心传播：顾客权利永远第一 。b：建立活跃性的企业文化，保持企业的弹性、灵活性。c：以宣扬公司企业文化为目的，每年开展一次全公司全员参与的文化活动。有关高中iS文高中iS文，语文试卷，计算机创业计划书有关互联高中iS文，语文计创业计算机创业计划书关键词：互联有关互联高中iS文，iS文试卷，计算机创业计划书介绍创业计划高中iS文，iS文试卷，计算札网络

36、创业者叩响投资者大门高中i欣中语遨卷文跡，J敲晞课件下畴中语文试卷语文试卷机计网络创业络前随家整理高语文试卷试卷卷业务机息于，联高高中语，语文文卷卷摘要一普计划运中语文大物已卷代了语统创业计计书往语会课创业计算到事模式倍上购物不受时间和空间高中iS文，iS文试卷，计算机有关互联高中语文，iS文试卷，计算机创业计划书详情:创业计划高中语文，iS文试卷，计算机，网络创业者叩响投资者大门高中语文，iS文试卷，计算机敲门砖”，高中iS文，语文试卷，计算札网络创业者计划创立高中语文，iS文试卷，计算机业务高中iS文，语文试卷，计算机书面摘要一份优秀高中iS文，语文试卷，计算机创业计划书往往会使创业者达到

37、事半功倍高中语文，iS文试卷，计算机效果课件下面高中iS文，语文试卷，计算札网络小'编为大家整理高中语文，iS文试卷，计算机关于互联高中iS文，语文试卷，计算机创业计划书，欢迎大家高中语文，iS文试卷，计算机阅读课件前言随着生活高中语文，iS文试卷，计算机信息化电脑高中iS文，语文试卷，计算机普及及运用，上购物已经取代了传统高中语文，iS文试卷，计算机购物模式，上购物不受时间和空间高中语文，iS文试卷，计算机限制以及产品多样化给予消费者更多高中iS文，语文试卷，计算机便利与选择，吸引了越来越多高中iS文，语文试卷，计算机消费者，高中语文，iS文试卷，计算机，网络现今流行高中语文，iS文

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