战略组织管理案例

1、战略组织管理案例拔柏葛公司的战略计划与组织管理1 管理原则?(1)管理方面的主要要求是：?班子要坚强；?©集中统一的控制；?用财务来衡量经营活动。?(2)强有力的规划过程，包括：?x制订基本宗旨、目标和具体目的；?合理地分配公司的人力、财力和物力等各种资源；?私决定未来的经营发展方向。?为达到规划所规定的目的，必须明确地阐明政策、制度和行动 方针，并在执行过程中有组织、有系统地进行检查，而且应有保证 实现的措施。?2 组织?首先一个原则组织是可变的，不是永久不变的。以今天的组织 来做今天的事是合适的，若以今天的组织去做明天的事，那就不一 定合适了。?要使组织机构与变化的环境条件相适应

2、。世界上的事情变化很 快，必须使自己的组织机构随时与之相适应。?再 一点组织机构要服从战略的安排，一个公司的战略，决定它 的组织机构，并且要及时。?最后任何一个人在所有的事情上都不可能预见到将来发生的一 切变化，因此组织机构要有灵活性，留有余地。?采用的组织形式应是创造性的，并使公司不断地有利可图。?3 加强对各种因素的分析?战略计划的方针原则由上层管理部门决定，职能部门予以具体 化，基层具体执行。每个公司都有一些关键成果领域(Key resultarea)。这些领域显示公司的经营成效。如果经营不得法，有可能使 公司失败。经营不得法时怎么办？说明执行计划没有成功，就要有应变措施。很可能周围环境

3、起了变化，所以就要有相应的对策，主 要的是要了解全部变化的因素。这些因素有内部的、外部的(即在拔柏葛公司以外)，以及来自竞争者的因素。在考虑所有因素时，必须 首先满足用户的要求，用户多了，公司才有成就。所有公司的成就 如何，可以在交易所的行情上看出来，股票涨价了，说明公司有成 就。但是不能等交易所来反映情况，等他们反映时可能已经晚了。在执行计划的过程中，必然会出现各种不同的情况，都必须随时一加以分析和对待。?寸情况的分析，内部情况仍然是为主的。人与人之间的关系必 须处理好，雇员中有按小时计算工资的，即工人，也有按月计算工 资的，大部分为职员。工人加入工会，是工会会员，职员不加入工 会，因此雇员

4、中有的是工会会员，有的不是。但公司对两种雇员的 利益都要照顾到，工会的力量很可观，也要予以满足。如果关系搞 不好就对公司有影响，近年来罢工的事件经常有发生。?公司与供应厂商的关系很重要。公司从他们那里得到的原材 料、半成品和制成品，必须是质量好、价格低，按时供货，而且能 长期保持不变。公司在产品与制造技术有了发展时（这些发展是经常的），对供应厂商的要求也有变化。因此对供应厂商的发展情况必须 了解，要预测其将来能否为公司供应所需材料或成品，而且价格不 能提得过高。但不能仅仅提出要求，如果供应厂商的设施无法适 应，就对公司有影响，这就需事先有充分了解才行。?公司必须为当地社会服务，对社会设施有所贡

5、献，使公司所在 地搞得很好。这对公司的经营业务也有好处。?另外地方上有些组织关心水和空气的污染，公司也必须和他们 很好地配合。?寸竞争者的情况要有充分了解，直接竞争者是锅炉公司。这些 公司的竞争能力增长了，就会影响本公司的业务，如果没有相应的 对策，就会削弱本公司在市场上的地位。还有间接竞争者，如燃气 轮机制造厂商，如果燃气轮机有了新的发展，大量燃气轮机用来发 电，贝y就会影响蒸汽轮机的销路，也就会影响到锅炉的订货。?4 加强公司内部的管理?计划制定的背景首先是资源，而资源中以人力为最主要。公司 需要大量干练称职的各级人员。这些人员必须有卓越的才能与知 识，和为完成公司所给予的工作的决心。当然

6、，经验和传统也很重 要。说一个公司有悠久的历史，表明这个公司积累了很多有用的生 产和社会的经验，也有了不少优良的商业传统，那就具备为用户服 务的有利条件。?其次就是资金、材料与生产设施。这些都是实现计划的必要条件。?公司的上层管理部门要利用所有资源来满足客观外界的需要， 从事于日常经营活动。下设职能部门，如设计、制造、技术、质量 控制、材料管理以及施工服务等。公司商务部门有市场预测、销 售、采购以及法律事务等。对公司的经营好坏也要有正确的估价， 故要设财务及会计等部门，同时也要有专人来做保密工作。?公司得处理各种内外交往联系工作，如和用户的关系，公司内 部的人事以及劳资关系，与政府、社会的关系

7、等等。?公司上层领导成员，即所谓决策人员要抓两项工作。?组织工作：把公司内有关部门如设计、制造等方面组织起来， 成为一个强有力的班子；确定这些班子的领导人，统一指挥各项活 动。?考核经营效果：设立审稽长制度。里德.艾尔斯维尔集团新战略：专业出版+互联网杨贵山2000年是里德艾尔斯维尔集团的过渡年。通过资产重组，集 团的总收入达到61.8亿英镑，经营利润13.01亿英镑。其 中在科学与医学、法律、教育和商业领域的收入分别为11 .37 亿英镑、19.7亿英镑、3.31亿英镑和2 7.4 2亿英镑。 在盈利方面，商业领域的盈利最多为4.33亿英镑，其次是科学 与医学和法律领域，分别为4.13亿英镑

8、和3 .89亿英镑。集 团预计到2 0 0 2年其年收入增长率要超过目前的5%- 6%的增长速度。里德艾尔斯维尔集团经营状况（单位：百万美元）?2000年 1999 年?销售总收入 6180 5153?营业利润 1301 1204?固定资产 7561 6288?集团经营分类统计（单位：百万美元）?2000年 1999 年?科学与医学 1137 991?法律 1970 1625?教育 331 275?商业 2742 2235?总计 6180 5153?集团业务盈利状况（单位：百万美元）?2000年 1999 年?科学与医学 413 351?法律 389 428?教育 66 52?商业 433 3

9、73?总计 1301 1204?一、动力：?殳票激励机制与资本权制约制度里德艾尔斯维尔集团采用统一的管理结构，对于兼并、撤资、开支和发展计划的评估和授权都 建立了固定的程序。集团的业务由董事会全权负责。董事会由七位执行董事和八位非执行董事组成。 集团内实行股票激励机制，从1996年起，委员会实行优先购股权，允许董事和其他高级主管 人员在授权之日，每年以股票市价优先购股。1 9 9 9年以后股票 优先购股权按业绩标准授予。业绩标准要求在授权之后三年，里德 国际公司和艾尔斯维尔公司每股收益增长的平均值相对于授权之日 的市价至少增长2 6%。集团首席执行官克里斯平戴维斯(Crispin Davis)

10、指出，集团收入的增长以及业务的扩大得 益于集团的管理模式和股权模式。这是集团向前发展的动力来源。?里德艾尔斯维尔集团采用统一的管理结构，自1 9 9 3年合 并之后，集团业务一直由里德艾尔斯维尔集团董事会管理，董事 会由七位执行董事和八位非执行董事组成，所有里德国际公司、艾 尔斯维尔公司董事会的董事都是集团董事会成员(目前只有四位艾 尔斯维尔公司董事会成员例外)，董事会定期召开会议。一位非执 行主席和一位总裁代表集团董事会对集团进行管理。里德艾尔斯维尔集团还有一个执行委员会进行日常管理，该委员会由三位联合 总裁组成。其他执行总裁参加委员会会议。委员会享有广泛的管理 权，但主要策略和财务决策仍留

11、给董事会。里德国际公司、艾尔斯 维尔公司、里德艾尔斯维尔集团各董事会之间很好地协调。里德国 际公司董事会由三位执行董事及四位非执行董事组成，艾尔斯维尔 公司由一个七位非执行董事组成的监督董事会和一个四位执行董事 组成的董事会共同构成。?里德艾尔斯维尔集团薪水委员会和审计委员会由所有的非执行董事组成，审计委员会负责检查公司财务、内外审计计划等相关 事宜。审计委员会与里德国际公司审计委员会以及艾尔斯维尔公司 监督董事会紧密配合；集团的内部审计主任和外部审计师出席其会 议。? 薪水委员会负责决定执行董事的报酬、服务合约以及其他有关 董事会成员的续聘、吸纳新董事及评估高级管理人员的业绩等事宜。 执行董

12、事的报酬包括基本薪水、年度现金分红、优先购买股权、长 期鼓励及退休金。每一位执行董事都要签定服务合同，合同期限不 超过两年。?在里德艾尔斯维尔集团内实行股票激励机制的政策，从19 96年起，委员会实行优先购股权，允许董事和其他高级主管人员 在授权之日，每年以股票市价优先购股。1 9 9 9年以后股票优先 购股权按业绩标准授予。业绩标准要求在授权之后三年，里德国际 公司和艾尔斯维尔公司每股收益增长的平均值相对于授权之日的市 价至少增长2 6%。?里德国际公司和艾尔斯维尔公司董事会对里德艾尔斯维尔出 版集团和艾尔斯维尔里德金融集团的活动进行独立监督，拥有对 这两家公司发展战略和年度预算的批准权，并

13、定期检查听取其经营 状况，包括财务和风险管理活动。两家公司所提议的大型交易都必 须经过里德国际公司和艾尔斯维尔公司两家董事会的批准。?里德艾尔斯维尔集团董事会业务监控很严格，对于兼并、撤 资、开支和发展计划的评估和授权都建立了固定的程序。? 尽管年度预算和定期进行的预测都得到批准，实际的结果仍需 定期向董事会报告。各项业务都须遵循集团制定的政策与程序手 册，向董事会和审计委员会每年进行报告。集团业务需要强有力 的内部控制系统。内部金融控制系统由内部审计职能加以支持和监 控，该职能面向全球运做。审计委员会检查里德艾尔斯维尔集团 内部金融控制系统，并定期听取执行董事和内部与外部审计师的报 告。外部

14、审计师，通过与内部审计师合作，检查和测试内部金融控 制系统及里德艾尔斯维尔集团的报告和帐目。?外部审计师每年都要对艾尔斯维尔里德金融集团的内部金融 控制系统检查一遍。里德国际公司和艾尔斯维尔公司对里德艾尔斯维尔集团分别控股50%。里德国际公司对艾尔斯维尔里德金 融集团控股46%，而艾尔斯维尔公司控股54%。里德国际公司 另外还拥有艾尔斯维尔公司5.8%的间接普通股。?按照平均协议，里德国际公司的股东拥有里德艾尔斯维尔集 团净收入52.9%的经济利益，而艾尔斯维尔公司的股东拥有里 德艾尔斯维尔集团净收入47.1%的经济利益。在平均率基础上， 里德国际公司和艾尔斯维尔公司普通股的股东享有实际上的等

15、量分 红和他们普通股的资本权。里德国际公司的普通股以英镑付款，并受英国关于分红和资本权法律的制约。艾尔斯维尔公司普通股以荷 兰盾付款，并受荷兰关于分红和资本权法律的制约。?二、战略核心：?高附加值产品及服务 对现有业务进行调整，重新洗牌，剥离不 合时宜的资产，依托科学、法律和商业三大核心产业，深挖增长潜 力。提高组织管理水平，以管理促效益。对产品更新换代，制定详 细的营销计划，增强国际扩张能力，巩固市场领先地位，大力投资 互联网，以实现专业出版与高新技术的完美结合。通过购并和结盟， 继续实施国际扩张政策，重视人力资源的开发和利用。在进行积极 的投资创新计划的同时，成本节流也是集团的一项重要任务

16、。?里德艾尔斯维尔集团的目标是通过在科学、法律和商业领域 的不断努力，增强国际扩张能力，确保向目标客户、科学家、律师 和专业及商务人员提供高附加值的信息服务和解决方案，成为全球 领先的信息提供服务者。同时集团还要增发股票，保持业务的持续 增长，但最根本的还要依赖于互联网业务的增长。里德艾尔斯维 尔集团争取到2 0 0 2年时增长速度能够达到两位数。为了达到这 一增长，里德艾尔斯维尔集团制定了八项发展战略。?（一）依托三大核心产业，深挖增长潜力 科学、法律和商业是 里德艾尔斯维尔集团的3大支柱产业。随着互联网的发展，这3 个领域都具有极大的增长潜力和发展机会。从集团的经营形势来看，这3个市场都十

17、分庞大，且都保持着4%- 7%的年增长率。这说明，市场需求依然巨大。?里德艾尔斯维尔集团在这3个市场上的位置十分稳固，因为 集团在品牌、内容和市场研究等领域均占据领先地位。三大核心市 场有着众多重要的共性，比如，市场国际化程度越来越高；都是向 专业客户提供高价值的产品及服务；都在向电子化方向转变等等。 更为重要的是这3个领域同在一面旗帜下，同在一个管理体制当中， 因而受益匪浅。此外，由于顾客通过互联网可以更快捷地获得更广 范的内容和更友善的服务，互联网正迅速成为客户获取信息及服务 的首选渠道，为此，这3个领域也都在探索网络环境下可行的出版 与营销手段。 里德艾尔斯维尔集团计划对市场重新进行洗牌

18、，对 那些落伍于时代和不符合目前策略的资产进行剥离。为此，数家企 业将会被抛售，其中就包括OAG环球公司(OAGWoldwide)和春之屋公司(Springhouse)。这些企业在1 999年的收入为2亿英镑，营业利润为3300万英镑。从短期 来看，抛售这些企业势必会给集团的总收入带来负面影响；但从长 期来看，这样做无疑是积极的。?(二)大力改进管理水平，提高组织管理效率 为了确保新战略 的有效实施，确保集团在市场上的领先地位，加强集团的管理结构 是非常必要的。对于里德艾尔斯维尔集团来说尤其重要，是各项 工作的重中之重。为了实现这一目标，集团制定了以下措施：? 1、组建三个全球性的经营实体：科

19、学出版公司、法律出版公 司和商业公司。每个实体均由一位身为董事会成员的全球首席执行 官来负责经营和管理。这样做有利于把精力集中在为顾客服务的质 量上。与此同时，这种管理模式将有利于集团进行国际扩张、品牌 开发和产品与营销手段的升级。Ne? 2、任命包括3位全球首席执行官在内的新的高层管理人员。 目前，集团已经任命了科学出版公司新的全球首席执行官。法律出 版公司和商业公司全球首席执行官的招募工作也已开展。由于新技 术，尤其是网络技术的发展具有无限生机，为了有效协调3个部门 在技术方面的合作，集团还计划任命一位全球首席技术执行官。此 外，一些关键职位的任命已经完成，如美国卡纳尔斯出版公司(C ah

20、ners)和里克西斯尼克西斯出版公司(Lexis xis )都任命了新的负责人。?3、组建独立的电子媒介集团，将业务部门先前各自独立开展 的电子商务统一起来，而且权限归属、财务审计也都非常明确。在 与传统印刷品牌、内容以及营销手段紧密结合的同时，新组建的电 子媒介集团将独自在现有市场上寻求发展机遇，并着力进行新市场 的开发。? 4、重新界定区域性管理机构的职能和组织结构。目前，集团 对区域性管理机构的精简工作已经完成，裁员数量超过4 0%。其 职能更具战略性，管理目标也更加明确了。? 5、为了确保战略的目标的实现，集团决定引入对所有关键管 理人员的激励机制，其中包括一个长达5年的激励计划。对所

21、有的 管理人员来说，如果其所负责的部门业绩出色，就可获得提升和分 红。此计划已经提交集团董事会讨论。?（三）更新产品，利用网络技术向客户提供优质服务在集团的新战略中，互联网传输、高附加值的内容与服务以及使用方便、功 能齐全等方面占据着核心位置。集团的产品将朝着满足消费者或集 团客户的具体需求的方向发展。? 1、在科学出版公司，集团的重点是推广ScicnccDi rect系统。目前，来自集团的期刊以及其它众多出版社的新的 研究资料正源源不断地输入ScienceDirect系统中。 数据库中的内容已经大量扩充。此外，该系统还将增加作者检索工 具、图书馆管理工具以及其它软件程序，以便提高客户检索速度

22、和 数据库利用率。? 2、法律出版公司的重点是通过不断挖掘新作者和并购与许可继续进行内容扩张。内容涉及专门性法律、案例研究以及相应的编 辑加工。在功能上的改进包括提供更加友好的界面、更加合理的检 索索引以及局域网解决方案。集团的旗帜产品-位于美国的Lex网络公司和位于英国的ButterworthsDirect公司已经为大中小法律企业提供优质服务，并为具体的消费者提供局域网解决方案。? 3、商业公司的重点是在里德艾尔斯维尔集团居领先地位的 主要市场设置纵向互联网接口。其目的就是提供和传输网络化的信 息、营销服务以及电子商务链接等。在美国，关键的市场领域包括电子产品、建筑、娱乐和出版4个领域。在欧

23、洲，关键的市场是指 航空业、计算机、化学、地产以及招聘等。集团计划在上述领域的 资源进行深度开发，并通过联盟或合作的方式向客户提供电子商务 解决方案。? 4、产品开发计划主要集中在互联网上。1 9 9 9年，里德艾尔斯维尔集团从互联网获得的收入达到1.2亿英镑。预计到20 02年，经过媒体整合以及新收入来源的开辟，互联网给集团至少 要带来10亿英镑的收入，占集团总收入的四分之一。?（四）制定更加有效的营销和销售计划对于里德艾尔斯维尔集团来说，想要扩展市场、赢得新客户、提升客户忠诚度，提高营 销和销售效率是优先考虑的一个战略问题。?1、为了拓展市场、赢得网络客户，集团计划大量扩充营销队 伍。例如

24、，科学出版公司和法律出版公司在全球的营销人员数量将 翻一番。?2、投资开展更加完善的客户调查活动，开发检索系统，组建 客户信息数据库，改善客户服务设施。? 3、针对不同客户，制定相应的营销计划，并根据顾客的需求 提供信息。同时，集团还将制定新的价格模式以便适应互联网服务 的增加，从而结束目前 " 一价通天下 " 的局面。? 4、通过与影视媒体联盟和与其它网络服务供应商合作，在全 球建立知名在线服务品牌，比如ScienceDirect和L exis。这是集团的营销战略的一个主要组成部分。与此同时， 集团还将大幅度增加与互联网有关的广告和宣传投入。?（五）加大投资力度，主要是网

25、络投资，以期增收近年来，里德艾尔斯维尔集团的投资力度，尤其是对产品开发、市场营销的 投入不够。这也是导致集团在某些市场增长缓慢，并在传统和电子 媒体领域失去市场份额的一个主要因素。美国市场和互联网业务将 是集团在未来几年投资的重点领域。2 0 0 0年，里德艾尔斯维 尔集团的投资预算总额达到了2.6亿英镑，大大超过了近年来5 0 0 0万-8 0 0 0万英镑的平均投资水平。据悉，集团将继续保 持这种投资水平，预计在今后3年的投资总额将会超过7.5亿英 镑。其中9 0%的投资将与互联网有关，包括产品开发、技术更新 以及市场营销等方面。详细的实施方案已经出台。里德艾尔斯维 尔集团在2000年的投

26、资具体分配如下：? 1、科学出版公司3 5 0 0万英镑，主要用于加强Scien ceDirect的内容和功能。? 2、法律出版公司1 .15亿英镑，其中1/2用于加强Lc xis Publishing和Nexis法律出版的内容及功能上，另外有1/4用于市场营销。?3、商业公司1.1亿英镑，主要用于建立和推广新的互联网 接口。?（六）实施节流计划 为了确保投资到位，集团对整个业务领域 的开支，尤其是非盈利性开支进行了评估。这些非盈利性开支包括 人员开支、制作、基础设施以及办公费用等。2 0 0 0年， 里德艾 尔斯维尔集团节省开支4 5 0 0万英镑，比1 9 9 9年节省7%。通过实施缩减开

27、支计划，里德艾尔斯维尔集团的组织机构、人员 配置、管理水平将因之得到极大提高。据悉，2001年的节省目 标是7 0 0 0万英镑。?（七）增强国际扩张能力，巩固市场领先地位里德艾尔斯维尔集团所占据的绝大多数市场日益国际化，或者说至少是区域化。这主要得益于互联网技术的发展。科学出版公司在建立全球化的国 际化的组织机构方面已经远远走在了前面。相比较而言，法律出版 公司和商业公司仍然具有明显的区域性色彩，但从长远来看，这两 个板块走向国际化的趋势也是不可避免的。?（八）继续实施购并和结盟战略，加速战略目标的实现 到目前 为止，集团已经完成了50多笔购并交易，涉及金额5200万英镑。从中期来看，尤其是

28、在网络环境下，购并和结盟将依然是里德艾 尔斯维尔集团贯彻和加强新战略的重要手段。与其它网络公司结盟 是集团实施B2B接口计划的重要组成部分。目前，无论是从产品、 市场还是从技术层面来看，用户对完全解决方案的需求是极大的。?此外，里德艾尔斯维尔集团还将成立一个高达1亿美元的风 险投资基金，主要用于和互联网有关的业务开发以及新市场和新技 术的开发与利用等。附：背景资料 里德艾尔斯维尔集团(Rced Elsevier)是世界着名的专业出版商和信息供应商， 其主营业务主要集中在北美和欧洲。在科学、法律和商务信息方面 的强大优势使之立于出版界的不败之地。里德艾尔斯维尔集团成 立于1 9 9 3年1月1日

29、，由英国的里德国际公司(ReedIn和荷兰的艾尔斯维尔公司 (Elsevier NV)合并组成，并投资成立了里德艾尔斯维尔 出版集团(Reed Elsevier Plc)和艾尔斯维尔里 德金融集团(Elsevier Reed Finance BV) 两家合资公司。?其中，里德艾尔斯维尔出版集团在英国注册，拥有所有出版 和信息业务；艾尔斯维尔里德金融集团在荷兰注册，为里德艾 尔斯维尔集团提供财政、金融和保险服务。里德国际公司和艾尔斯 维尔公司分别保持各自的法人和国别地位，并且分别在阿姆斯特丹、 伦敦和纽约上市。 里德国际公司最初是一家新闻纸生产企业，创始 人为托维尔米尔(Tovil Mill)o

30、 1 9 0 3年，工厂成为上市公司。1 9 7 0年，易名为里德国际有限公司(ReednternationalLimited),1982 年又改为现名。艾尔斯维尔公司的历史可以追溯到1 8 8 0年。当时，雅考 布斯乔治罗伯斯(Jacobus George Robbe rs)在鹿特丹开办了一家出版企业，即现在的艾尔斯维尔公司。透视爱立信的退出战略以退为进爱立信并非走麦城?年初，世界着名电话通讯设备制造集团爱立信公司宣布，它将 对其产品结构进行重大的战略性调整，今后将不再经营手机生产业 务。爱立信的决定在业内引起强烈反响。那么，是什么原因促使爱 立信作出重大调整呢？仅仅是因为市场激烈竞争的缘故

31、吗？ ?业内人士分析， 2000 年全球经济普遍不景气，导致整个通信行 业发展迟缓，再加上手机市场逐渐饱和，越来越多的后继竞争者的 加入使爱立信的销售额大幅下降，没有达到预期利润目标。爱立信 虽然整体赢利，但移动电话部分却亏损大约 17 亿美元。因此，爱立 信决定不再“生产”手机，逐步淡化移动电话业务的比重，以削减 不良资产，集中优势强化绩优业务，使更多的资源流向可以带来更 大价值的产品开发设计，以满足爱立信未来发展的需要。?爱立信此次的“不再生产手机”，确切理解应为“手机生产外 包”。即把手机生产环节交由社会制造商承担，其他环节仍由爱立 信负责，包括前者必须按照爱立信的品质要求进行生产。“生

32、产外 包”，是许多全球性公司的通行做法。此次接管爱立信手机生产的 Flextronics ，目前也在同时为西门子和摩托罗拉生产手机。?天赐良机冬天里的一把火?1 月 26 日，爱立信的供应商飞利浦位于美国新墨西哥州的 半导体供应厂突发大火， 10 分钟之内，移动电话的核心部件供应断 档。这场大火，可谓“坏事变成好事”，它成了促使爱立信转变的 导火索，甚至从某种程度说是爱立信退出的阶梯。打个比方，在手 机这个鸡蛋市场里，爱立信开始由养鸡下蛋向专养鸡、培育新品种 鸡转移，而不管鸡蛋的行情如何；毕竟，饲养产蛋量高且质优的母 鸡更能赚钱。?这里有一点需要特别指出：爱立信的核心业务不是移动电话， 而是无

33、线电话网络设备。无线电话网络设备的销售虽只占爱立信公 司销售额的 54 ，却占经营利润的 90。爱立信的无线电话网络设 备占全球市场份额的 30，为诺基亚公司的两倍，而且这个数字还 在增长。与此同时，爱立信现在还进行着第三代移动系统（3G）网络的开发建设，这是爱立信的强项也是爱立信未来发展的核心支柱。 3G需要遍布世界各地的发射塔，向每一个地方高速传送数据。爱立 信已经建造了世界上最大的发射塔基地。3G手机问世后，现在的手机将慢慢地被淘汰，3G的持牌经销商销售的新产品，必须使用爱立 信建造的发射塔。目前，爱立信已经和首批获得 3G 经营执照的 21家公司中的 16 家建立了联系。由此可见，爱立信的此次调整，最终目的是为了更好地发展手机业务。在生产外包后，爱立信将会以更 多的精力潜心于手机的研发，从而增强其竞争力。据有关方面透露， 尽管第三代手机尚未正式面世，但爱立信已超前他人开始了第四代 移动通信技术的