把握上任后最初的100天让空降CIO赢在起点

1、把握上任后最初的 100 天 让空降 CIO 赢在起点作为外来的 IT 部门管理者， 他们对公司运营状况和组 织构架在认识上存在劣势，但只要在最初阶段处理好几方面 的问题，就能够化变被动为主动在上任后的 100 天里， CIO 到底该干些什么 ?研究表明， 如果新上任的 CIO 不能迅速在各个方面有所建树，他们就会 有下课的危险。吉姆？东雷(Jim Donley)于2006年12月开始了一份新工作，出任美国Ciena公司的第一个 CIO。在最初的100天里，他遇到了许多挑战。东雷一方面忙着了解公司的策略、上司 及客户的要求，以及下属员工的能力；另一方面还必须处理 一些棘手而琐碎的事情。他说：

2、“我一直在想，事情太多， 必须列个清单了。 ”幸运的是，东雷在开车回家的路上有时间来思考。某一 天，他突然想到，“我在忙什么 ？为何刚到公司就会陷入困境 ？ 让我头疼的事情并不是公司现在最需要解决的事情。 ”基于这样的思考，东雷绕开了一个伺机等待每位新任CIO的陷阱。绕开陷阱在最初的100天里，CIO完全有机会树立自己的形象 一个值得信赖的高级主管，理解公司的战略目标，并能通过 主导 IT 部门的运作来促成目标的实现。但许多CIO在新官上任时却偏离了方向。他们中的一些 人被恼人的琐事所扰而浪费了宝贵的时间，其实这些事可以 分配给下属或暂时搁置； 另一些CIO因为动作过于迅速(比如 在还没搞清楚

3、公司怎样运转之前就着手改变公司组织架构 ) 而犯了错误。研究表明，一个理想的 CIO应该利用最初的100天来了 解该行业的动态、公司文化，以便做出卓越的战略决策。亚 特兰大技术咨询公司 Tatum LLC的副总裁蒂姆？麦克克莱克恩 (Tim McCracken)说：“清晰的理解可以为技术主管省去不少麻 烦。”相反，一个莽撞的CIO可能会引发严重的新问题。例如， 一位新CIO决定引入一套全新的 ERP系统取代原来的那一套， 不幸的是，项目进行了一半就行不通了；更严重的是，整个 公司并未做好改变信息系统的准备，他的项目成了灾难的导 火索，不仅破坏了原来的流程，还引发了混乱。为了了解CIO如何掌握好

4、这最初的100天，我们采访了很多行业领域的咨询顾问及CIO,包括技术、服装、教育和零售业等领域。他们的做法不尽相同，但观点一致：一个新 cIO应该少言多问，把了解该行业、公司及公司文化放在首 位。另外, 由于小型公司往往缺少成熟的 IT 管理流程, 对于 如何投入新项目,他们甚至没有成文的规定。因此,新 CIO 最好在第一时间咨询负责预算的员工并与高级业务主管交 流,了解他们对 IT 部门的不满意之处和需要。多方入手融入新企业CIO在研究公司的同时，更要了解该行业的情况。 他们应该了解公司竞争对手的位置、销售状况及获取利 润的模式。CIO可以从公司内部了解这些信息，也可以同外 部人员交流并阅读

5、相关商业出版物。麦克克莱克恩说： “如果你只从内部领导层处了解信息, 则会偏离正轨,那些信息无法帮助你形成更具竞争力的远 见。”事实上，在公司内部，CIO应该关注其他资深的业务部 门经理。许多公司有无数的副总裁,但只有少数影响着公司 业务。Timberland公司副总裁及 CIO罗莎莉？赫尔蒙斯(Rosalee Hermens)说：“要搞清楚谁对你的影响最大，范围不要局限 在公司组织结构表上。 ”CIO还应尽快与上司达成共识。赫尔蒙斯在上任的第周就与上司 CFO交流并询问对方：“你想了解哪些方面的情况 ?多久了解一次 ?”然后，她迅速列出了一览表，包括关 于聘任及解雇、选择零售商和与高级经理例

6、行见面的一些决 定。她的上司回答得很直接。赫尔蒙斯说， “他看了我的单 子，说不，不，不 。”上司传递给她的信息是“运营好你 的部门，只研究战略上的问题” 。因此，她现在每季度都给 上司提交IrI部门完成战略目标的最新动态。一些CIO认为与其他部门主管交流、 成为朋友就足够了， 事实并非如此。IT咨询公司Kahle Partners LLC的主管卡勒 (Kahle)提议，CIO应向内部客户(公司内需要IT服务的部门， 编者注)询问四个问题：过去IT部门表现如何？你希望我们如 何发展 ?什么对于公司最重要 ?为什么重要 ?内部客户的答案可以帮助 CIO洞察公司文化及其他部门 主管之所想。在成熟的

7、公司，其他主管对第二个问题的答案 会是：他们需要更精准的 IT服务。在一个不太成熟的公司， 他们需要IT系统更快、更便宜。第三和第四个问题的答案会反映其他主管更注重预算 问题还是策略问题。 若担心预算， 他们会回答某些技术项目， 因为“那会使成本增加 1 亿美”，卡勒说道。但若他们更注 重策略，他们会回答具体的事情，因为那会帮助公司成为行 业辩由。这些问题可以告诉 CIO:业务经理们是否愿意与其 他部门合作， 并优先考虑 IT 方面的需要， 从而为公司谋得长 期利益。赫尔蒙斯也喜欢问简单却重要的问题:“你我共事会怎样?你喜欢面谈吗 ?你喜欢邮件联系吗 ?”一旦业务经理遭遇IT问题，CIO可以通

8、过提供高水平的服务来建立信任和声望。在赫尔蒙斯上任之初，她每周六都致电内部客户，以得到他们对 IT问题解决现状的反馈。在工作团队做出这些改变之后，她进行了例行的核查: “情况是更好了还是更糟了 ?或是还和以前一样 ?”她一直核 查了两周，直到问题解决。她说:“我得到了反馈，他们由于我的关注而得到了更方便的服务。 ”与IT部门员工会面每个人都有不同的方法来评价员工的能力及他们工作 的方式。赫尔蒙斯喜欢直接沟通。在 Timberland ，人力资源部协 助她设计了一个为期三天的交流活动，以让她了解其他主管 对IT的评价，包括正面的和负面的评价。她也以此来与IT部门员工讨论如何与其他部门合作。在网上

9、药店D公司担任副总裁兼 CIO的卢克？弗雷昂(Luke Friang)认为。CIO上任初期的成功可以提高IT部门的声望。他觉得其中的诀窍是保持低调，这样，CIO就不会因为小成绩而头脑发热，反倒忽视了更大的目标 用 第一个月来制订长远的战略计划。最初，弗雷昂避免实施大型项目，部分原因是他不确定 自己手下70人的IT团队能做什么，他也不想在团队刚开始 工作时落下个不好的名声。他强调， “你希望在第一年作出 好成绩，就需要建立起信誉。这意味着要尽可能避免重大的 技术改进及更新。 ”对员工的评价可以让 CIO 了解到正在进行的项目。东雷要求自己一定得尽早了解在公司官方资产清单中 未列出的那些闲置项目，

10、他采取了给高级经理人发邮件及与 他们攀谈的方式；赫尔蒙斯在工作最初的 100 天里要求自己 对员工进行业务调整。 她邀请“c”级主管(指企业中的CEO COO CFO等高管，编者注)在其部门会议上讲话。赫尔蒙斯 说：“这既能让其他部门看到 IT部门已有的成绩，也让其他 部门直接对IT部门员工说出要求，而不是让我充当传话人。；而弗雷昂则主动与他的 70位员工交流。他说： “我知道 了他们来自哪里，在公司做了多久。我在第一周的工作中就 尽可能地消除双方的不安。 ”适时做出改变Clemson大学的波图姆（Bottum）认为，CIO在其任职期间，应首先对组织机构进行必要的改变。如果改变迫在眉睫而CIO

11、却只是闲聊或忽视它，那么员工就只能眼睁睁地看着危 险到来。他说： “在这种情况下，员工又怎能高效工作呢?”波图姆于 2006 年 7 月加入 Clemson 大学，负责该校的 网络维护工作。只用了一个月，他就相信自己掌握了足够的 信息，并可以没有偏见地看待他的 300 个下属。根据从下属 及他人那了解的情况，他着手把合适的人安排在合适的岗位。卡勒建议CIO不要一开始就做出大的人员调整，而是慢 慢来，确保有一两个高级助理能够了解怎样按CIO的想法实施调整。他还认为，一个 CIO应该在他工作最初的 100天的 尾期，或五个月内，发布关于人员变动的计划。若没有几个得力干将，CIO不会走得很远。卡勒说：“如 果你已经把一两个做得很好的员工带入团队，他们会为其他 人起到很好的表率作用。