拉近客户要创新企业获得利润在于双赢

1、拉近客户要创新企业获得利润在于双赢企业和顾客是一根绳上的蚱蜢，也是一对冤家。如何消 除销售过程中具有对抗性的一面，成功说服顾客购买自己的 产品，是许多企业的难题销售工作很难做。如果你的货物、产品或者服务与竞争 对手相比，没有任何竞争优势，那么这种销售就是最难做的， 唯一可谈的就是价格。这种谈判的结果总是一样一一买主永 远希望把价格压得更低。为了缓和价格问题，有些公司和销售人员为做成交易，与可能的买主建立友谊，提供大量的赠品，做出一些稀奇古 怪的声明和承诺，或者给顾客提供更多额外价值（实际上是 暗中降低价格）。对大多数可能的买主来说，放松并且答应 购买很难：他们不知道该相信谁，也可能得不到销售人

2、员承 诺的东西，甚至可能会上当受骗。于是，销售活动成了一个 具有对抗性的过程。我们在研究中发现，一些公司成功地消除了销售过程中 具有对抗性的一面，与顾客达成双赢。因为他们真正明白销 售的关键不是努力控制那种具有对抗性质的过程（这种过程 永远也无法控制），而是创造一种大家都能真正受益的环境。一个榜样在努力为顾客创造双赢的解决方案方面，最好的例子是 美国麦德林工业公司（以下简称“麦德林” ）。公司创立时只 有 10 个人， 10 年后，它成了年收入近 19 亿美元，每年生产 并销售 10 万多件医疗产品、手术用品以及医用纺织品的行 业领先公司。麦德林的成功秘诀何在？热爱顾客的销售队伍麦德林销售的产

3、品中有 70%是由自己生产并通过自己的 22 个分销中心直接向顾客销售的 ,实际上完全不用分销商 ,从 而节省了这一层的成本，因此价格一般比竞争对手低。公司 向顾客提供的产品超过 10 万件，如此数量巨大的商品对于 一个销售员来说，了解公司所有的产品都很困难，就更不用 说还要有足够的知识把这些产品都介绍给顾客。麦德林的解 决方法是：在全美建立 4 个独立的销售部门分别针对养 老院和长期护理机构、一般医用材料市场、护肤品及创伤护 理产品市场和纺织品市场分头采取行动。“最让我们引以为荣的竞争优势，”公司现任CEO查理•米尔斯说，“就是我们是一个伟大的销售组织。我们 非常喜欢拜访

4、顾客、与他们进行合作并且让他们感到惊喜。 我的曾祖父和祖父都是销售员，我的父亲和叔叔也是，公司 中其他每一个重要的管理人员也都是。我的表兄，公司总裁 安迪和 COO 吉米都是伟大的销售员，负责许多最好的客户。 我们每个人几乎每周都出去为顾客服务，并且亲自参与销售 过程。在招聘和培训销售人员方面，我们从来没有犹豫过， 因为将来他们能够让公司赚取更多利润。 ”不要让销售员说不大多数消费者都认为如果自己有什么要求，好像大多数 公司的代表都会迫不及待地说“不行。 ”“我们有一个规定， ”米尔斯说， “只有高级管理层的成 员才有权对顾客说不' 。我们很早就按照顾客的建议实行 网上订货，我们经常按

5、照顾客的要求对产品进行改动，我们 甚至应顾客的要求开设了新仓库。如果销售员在顾客提要求 时没有答应，那么顾客就会提更高的要求，结果销售员就必 须付出更多的努力才能满足这种更高的要求。 ”让所有人都受益麦德林的销售人员专门给顾客提供解决问题的方 案一一而不只是产品。这种思想就是要让所有人一一顾客、公司以及销售员，都能受益。 公司独特的卖点之一是它能真正为健康护理机构承担 一部分成本节约的职能。 “比如，”米尔斯说， “有一家医院 每年花在医用材料上的钱为 1000 万美元，它想把这项费用 降低 5%，降到 950 万美元。我们找到这家医院，向他们详 细说明我们将如何达到他们的省钱目标，并且答应如

6、果达不 到目标就向他们支付一笔罚金，而且如果我们达到 50 万美 元的省钱目标以后还有额外节省的钱，我们同意与他们分 享。”节省下的美元直接成为那家健康护理机构的营业利润。 当然问题不仅仅是要想出解决方案，而且要让顾客知道它怎 样才能直接受益。提供双赢的解决方案麦德林为解决顾客与企业之间的双赢问题，提出了用创 新的办法，这是否同样适合其他公司？研究发现，创新是解 决双赢问题的最好途径。坎贝拉公司的第二家分店设在明尼苏达州，这家分店开 业后迅速成为该州排名第二的热门旅游景点。公司立即意识 到自己发现了一种成功的模式：把巨型商店设计成旅游景点， 同时又是零售网点。公司希望尽快开设更多的分店，但是出

7、 现一个巨大的问题：如何筹集建设这些分店的资金？公开上 市是一种办法，但是公司的创始人们都非常重视隐私，还担 心华尔街对他们的态度，因此不愿采取这种行动。公司建立 了一种庞大的、极为成功的目录业务，但是因为只有 2 家分 店，他们怎样才能说服投资者呢？投资者会不会认为他们只 能开办这 2 家分店？从银行借钱也是一种办法，但是坎贝拉 兄弟不喜欢让一群银行家对企业的经营指手画脚；发行债券 也是一样，会导致公司必须接受许多业绩契约。戴夫•鲁尔当时担任公司的CFQ他是个不断创新的人：一定有很多州都欢迎像坎贝拉这样的大型旅游景点并 且愿意承担建设这种景点的大部分成本甚至全部成本，因此

8、， “州政府为什么不用坎贝拉创造的增值税收入来帮助这家 零售店融资呢”？经济发展债券的运作机制如下：一家政府 机构首先发行债券，为基础设施改造筹集资金，这样就可以 在当地拆迁地段建立一个新的工业和制造区。债券筹集来的 资金用于支付污水处理、自来水以及电力系统等建设费用， 同时还承担一段新高速路建设费用。然后政府用这个新工业 园区所创造的销售税来偿还债券。开发商由于不用支付高额 的基础设施改造费用， 而且保证了营运资本， 因而能够获利； 而政府对一个必须要拆迁的地区进行了改造，从而也获得了 很多好处。坎贝拉另一个双赢的例子，是公司附属的旅行社。这家 旅行社为游客安排各种各样的室外探险活动。这个部

9、门最初 只有一名员工和一个秘书来帮助顾客安排探险旅行。 “现在 我们让所有人都刮目相看，它是公司的业绩明星。我们部门 的运作方式非常奇特，”该部门CEO丹尼斯•赫比说， “如果有一名顾客打电话询问，我们在确定了他们旅行目的 地、游客的人数以及日程安排之后，就会向他们提供一系列 我们强烈推荐的服装和装备。尽管旅行部门也能赚钱，但我 们通过向旅行者出售服装和装备能赚更多的钱。这是真正的 双赢。我们的顾客在获得了合适的服装和装备后就能够体验 一生中最精彩的一次旅行，而我们通过促成这件事也获得了 很好的回报。 ”科氏卓越道路公司的成功，巧妙地说明了真正双赢的解 决方案的价值。几年前

10、，新墨西哥州面临着一项挑战，它要 改造从圣思多罗到福克纳斯的 44 号高速公路。这条高速公 路因交通事故多而闻名，被人们称为双向死亡地带。政府估 计按照现有的资本预算，要把这条公路拓宽为 4 车道，需要 27 年才能完成。科氏公司为新墨西哥州想出了一个近乎天才的建议。科 氏与新墨西哥州签订了一份协议，由科氏提供创新性的道路 设计并负责道路建设，同时签订长期的质量保证协议。通过 这份协议，新墨西哥州政府就把 20 年的道路维护责任转移 给科氏。 在科氏最终履行质量协议时，州政府向它支付 6200万美元，科氏公司将利用这笔钱维护这条道路20 年并且赢利。这笔交易的另一个关键因素就是解决了州政府的资

11、金 问题。科氏帮助新墨西哥州交通局使用一种新的债券融资： 州政府发行债券，然后用未来的燃油税收入偿还，结果它有 足够的资金马上就可以开始道路建设。利用科氏的新办法， 新墨西哥州政府只用了 3 年就把 44 号公路扩建为 4 车道，为纳税人节约了 8900 万美元，而且 人们提前 27 年就获得了一条更安全、速度更快的道路。解决顾客问题是关键假设有两个水果商卖的苹果看上去一模一样，为了达到 自己的季度销售目标，他们都会绞尽脑汁，说服顾客购买自 己的苹果。每个水果商可能都声称自己的苹果比对方的更新鲜。他 们可能都会编造有关苹果的名称和自己苹果生长果园的故 事；但在顾客看来，他们的苹果看上去一模一样。两个水果 商可能都声称自己比对方卖得更便宜，但买主为了搞清苹果 目前的市场价格到处查看的时候， 他们都不得不等待。 同时， 当第一个苹果商打电话给总部要求降低价格并且免费赠送 给顾客苹果的时候，一个真正能解决顾客问题的人可能会突 然出现。他经过了解，知道顾客之所以要买苹果就是想做水 果色拉。这位销售人员会在卖给顾客苹果的同时，还会赠送 给他一些其他的水果，然后达成交易，让顾客可以在收到货 物之后再付款。尽管这个例子很简单，但是它说明了传统对抗性销售过 程的大