以系统化的绩效考核实现企业的核心能力

1、2)重成果:大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力:以系统化的绩效考核实现企业的核心能力企业的核心能力是组织拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿 的，各种知识，技能、技术、管理等要素的组合。这样的一个界左展示了企业核心能力的四 个特征，即价值性、独特性、难模仿性、组织化。这些操作毫无疑问都必须依靠人来进行, 那么企业核心能力的来源包括了智力资本和人力资本，那么这两样东西又井非是完全孤立 的，因为智力资本归根到底又是人创造的，因此企业形成核心能力的落脚点必是在人身上。 通过现代的管理实践我们发现人力资源领域内有很多企业在做绩效考核和进行绩效管理，其 中不乏一

2、些成功案例值得我们借鉴，更多的是一些失败的教训急需我们来吸取。我们发现做 绩效考核与形成企业的核心能力之间有着密切的联系，主要是因为绩效考核在整个人力资源 管理架构中的至关重要的作用，如果能以系统化的视角来设计绩效考核制度，是能够给企业 核心能力的形成提供一臂之力的，本文要说明的就是这一点。一、绩效考核是一种工具绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用 特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指泄 任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。从苴定义中我们可以发现绩效 考核是一种方法、一种做出价值判断的工具。现在的企业，

3、特别是很多中小型企业，似乎都异常重视一件工作：绩效考核。 有的企业就几十个人，也像大企业一样搞一大堆各式先进的考核工具，各种表格、图型、指 标应有尽有，似乎很带劲。但在实践中却往往走了形，变了味。就像下面的故事描述的那样。 一位人士在郊外游玩时碰到一桩很奇怪的事：有两个人，前而的一个人在使劲的挖坑，后面 的一个人在拼命的填上。他很奇怪，为什么挖了又马上填上了呢，便上前询问。挖坑的人回 答道： ''我们在种树。"这更让人迷糊了！挖坑的人又补充说： ''我们单位是严格按照规章制 度考核的。我挖一个坑可以得到20元，他填满一个坑可以得到i5元，本来还有一位同

4、事 的，他负责种树浇水及施肥，每种一棵树可以得到10元。不过他今天生病了没有来，但我 们的工作不能停啊，所以，你就只看到我们俩在这里挖坑和填上了。"怎么样，碰到这样的 事你是不是有点啼笑皆非，甚至无语呢？身为管理者，我们首先应该想一想，问题出在哪里 呢？有人会说员工猪脑子，水平太差，素质太低，只顾干自己的活挣钱。但先不要去埋怨员 工做事太差，其实这两个员工各自的活都干得挺好啊，挖坑的、填上的都很卖力。况且，作 为员工干自己的活挣钱有什么错呢？他有义务去管企业的目的吗？所以，管理者要先要反思 自己，根本原因是你规立的考核制度出了问题，所以结果才会出问题。人们常说，''好

5、的制 度可以使坏人做不了坏事，不好的制度却可以使好人做不了好事"，正在于此。那么，考核 制度上究竞出了什么问题呢？管理专家今目标软件创始人文荣博士指出：企业关注绩效，重 视成果这本没有错，也是应该的。问题在于，企业很容易在复杂的考核体系下偏离了绩效考 核的本意，迷失了本来的目标，忘了自己究竞是要什么，变成只是为了考核而考核。绩效考核最容易出现的问题，是流于形式，成为员工和管理者的负担，没有超 到应有的积极作用。通过今目标软件进行绩效考核，可以帮助你关注以下四点，即''三重一 轻"，让绩效考核渗透到日常工作每个环节，真正发挥效力。1)重积累:平时的点点滴滴，正

6、是考核的基础：83)重时效:指左一个固:的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核, 应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后：4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。 今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。在上面的故事中，显然，那家企业要的不是挖了多少个坑，也不是填了多少 个坑，而是最后有多少棵树在挖好的坑里按要求种起来了。所以，作为管理者有必要全而反思一下你企业的绩效考核：为什么要做呢？耗 费时间精力有多大呢？达到你预立目的了吗？员工都认同吗？千万不要让你的绩效考核也 变了味！这个故事深刻说明了绩效考核变味的道

7、理，即不注重它的目的性和及时性，由于中国 长期以来的汁划经济体制的影响，这些外来的洋东西由于没有一立的文化基础，人们从内心 上并不认同绩效考核制度，所以在中国国情下，许多企业的绩效考核只是流于形式，并不能 落到实处。下而的案例充分展示了绩效考核的一些误区。案情简介：A公司是成立于五十年 代初的一家国有企业。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发 展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门，总公司下 设有若干个子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理 的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公

8、司面临着众多小 企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点：另一方面 着手从管理上进行突破。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负 责绩效考核制度的制立和实施。在原有的考核制度基础上人事部制立出了中层干部考核办 法。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可 操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方 式和程序通常包姑被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意 测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组

9、进行汇 总写岀评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核的内部主要包含三个方而：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、 经营情况、管理目标的实现等方而：被考核者的徳、能、勤、绩及管理工作情况：下一步工 作打，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品，对于能力的 定义则比较抽象。$业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行 了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给 个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方而挂钩，但最后的结果 总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工

10、的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考 核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进 行的。对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常 的做法。都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点声势浩大，轰轰烈烈的感觉。公司 在第一年进行操作时，获得了比较大的成功，由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视, 感到非常满意，领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉 得自己的部门与苴它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年

11、初所立的指标不同，觉得 相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需该谈三面人次左右，忙得团团转，但由于 大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情，第三年、第四年进和考核时，员 工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干 活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考孩方式，没有新意, 失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性，这种做 法在一左程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施 上

12、均存在有许多误区。误区之一，对考核楚位的模糊与偏差考核的世位问题其实质就是通过绩效考核的核心问题，绩效考核工作的管理目标是什 么？考核的楚位直接影响到考核的实施，定位的不同必须带来实施方法上的差异，对绩效考 核定位的厝糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果 通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人 力物力，结果不了了之，考核立位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的 的定位过于狭窄。例如，A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标 是通过了解

13、和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企 业管理的改善，其次考核的结果还可以用于确定员工的普升、奖惩和各种利益的分配。很多 企业都将考核楚位于一种确定利益分配的依据和工具，这确宦会对员工带来一左的激励，但 势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是 对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进 行正确的定位。完整的绩效管理过程包姑绩效目标的确泄、绩效的产生、绩效的考核，构成 了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。考核的世位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点，因此，关于考核

14、的其 它误区在很大程度上都与这个问题有关。误区之二，绩效指标的确左缺乏科学性选择和确什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。 像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况。另一方面, 是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的。但是对于如何科学 地确迫绩效考核的指标本系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到 的。-般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就 是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效。另一部分 绩效指标是对工作结果造成影响的因素。但并不

15、是以结果的形式表现出来的，一般为工作过 程中的一些表现，通常被称为周阳边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质虽、数量、时效、 成本、他人的反应等指标来进行评价，对周围边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评 价，这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。A公司的绩效 指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤 其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性 的描述，而不是行为性的描述，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。误工之三，考核周期的设置不尽合理所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。多

16、数企业者象A公司这样，一年进 行一次考核。这与考核的目的有关系数。如果考核的目的主要是为了争奖金，那么，自然就 会使得考核的周期与奖金分配的周其保的一致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务 绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方而。在较短的 时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产岀有较清楚的记录和印象。如果都等到年底 再进行考核，恐怕就业只能凭借主观的感觉了，另一方而，对工作的产出及时进行评价和反 馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则 适保于在相对较长的时期内进行考核，例如半年

17、或一年。因为这些关于人的表现的指标具有 相对的稳定性，需较长的时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为 考核时的依摇。误区之四，考核关系不合理要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核 考的关系。A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、 公正，但是也有一些不利的方而。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指 标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方 式，因为管理考对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能宜接获 得某些绩效指

18、标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然管理者也不可能得到关于被管理 者有关的其它方而获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管 理者的评价。误区之五，绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核 期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，弧 立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作，在考核之前，主管人员需 要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与 员工进行绩效面谈，共同制立今后工作改进的方案。以上五点指出了目前

19、在许多企业的考核中经常会出现的一些误区，当然，考核仅仅是 整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励, 培育手段等等。二、建立系统化的绩效考核制度从这个失败的案例中我们也分析了企业实行绩效考核的误区，值得强调的是，绩效考 核只是一种工具，本身并没有好坏之分，关键是管理者在操作过程中有这许多的问题，使绩 效考核变了味，那么我们说实施绩效考核是否要从整体上考虑下这个制度，我们说绩效考核 体现着管理者的管理理念和管理思想，如果能从整体上有一个从上到下，历史的连贯起来, 有一个系统的设计思路，操作起来便不会出现这么多的问题。考虑到设计思路必然要与企业的整体经营战略

20、相一致，然后在考虑下做绩效考核的母 的是什么，这样考虑起来便能在以后的操作中出现为考核而考核，由于盲目操作给企业带来 困扰，诸如此类的问题。目的明确了之后，就要依据企业以往的历史经验和经营理念来进行 具体的考核的设计。1）重视企业也已形成的企业文化、注重在绩效考核中体现和发挥文化因素的作用在具体操作的过程中，我们需要考虑到我们的员工的情绪和接受程度，不妨从文化这 个层面作为切入点来经行绩效考核。在实践中我们发现绩效考核空降而来，导致企业员工人 心惶惶，这样冷冰的凭借管理权力而强力推行绩效考核，必然会导致很多的负而影响，因为 这并不能使绩效考核的观念被员工接受，甚至是老板根本就不知绩效考核为何物

21、便全盘接受 之而推行。我们可以借助文化因素，对绩效考核进行一番合理设ih当然这需要在实践中发 挥管理者的创新精神，使绩效考核具有中国特色，不妨使之多样化，是不同层面的员工有差 异化的就收形式,与企业已有的文化结合起来，以便消除推行绩效考核的思想认识上的障碍。 那么一旦做成功，便会增强员工的心里归属感，有利于充分发挥员工的才能，对企业的流程 再造也有很大的帮助。2）重视绩效考核的系统连贯性，井注意与人力资源其他版块之间的衔接在经行绩效考核的过程中，要重视实施绩效考核的前期工作及后续工作，切不要将绩效考核 做的虎头蛇尾，这就需要我们注意将绩效考核作为一个历史的过程来考虑，而不是孤立的单 纯进行绩效

22、考核。绩效考核上承职位分析下接嶄酬设讣，是人力资源管理的一项核心内容， 正是由于我们的目的是形成企业的核心能力，那么就要考虑到与人力资源管理的其他方面如 何对接的问题，关键是要留住人才特别是核心人才，发挥文化因素的作用上文已有论及。这 里不再赘述。人力资源的其他方而有职位分析与职位评价，人力资源战略规划，薪酬设il与 嶄酬管理，人力资源培训与开发，员工素质模型等。与这几大块的衔接很重要，作为一个简 单的探讨，这里仅列举几个思路：在绩效考核过程中，我们考虑到绩效考核与薪酬设计的关 系，是否可以在绩效考核中体现一些激励的手段，可以以绩效说明书的形式来实现：那么在 绩效考核过程中，融入一些与员工培训

23、开发相关的指标，这些指标要注重员工平时的素质的 提升，那么通过绩效考核便能够使员工认识到自己要在平时注重自身方面能力的提升：在 与职位分析方面，我们可以在绩效考核中加入一些供员工来识别自身与职位相匹配的指标， 可以不将其作为硬性的指标，但要求其重新写一下自己的职位说明书，以提高人职的匹配度; 这里仅进行距离，希望对管理者有所启示。我们有必要对绩效考核进行一下强调，绩效考核是对员工价值创造的一种衡量手段，我们之 所以强调对人力资源其他模块的衔接，是希望借助绩效考核这一手段，不仅要认淸企业的价 值链，而且要使企业对自身价值链进行再造，以形成企业的核心能力。三、系统化的绩效考核有助于形成企业的核心能

24、力在以上的阐述中，我们说明了绩效考核要注重系统化，那么，系统化绩效考核与企业核心能 力的形成到底有何关联呢，下而先看一个案例。台塑的人事管理主要包含选才、培训、考核、 晋升四项内容。职级分为经理、厂处长、课长、基层主管、基层操作员等5个档级。除制 度管理相对统一外，基本上采取上一级管理下一级的具体运作亦法。苴中，绩效考核方面主 要有两个特点：一是实行目标跟踪管理。台塑把毎一个单位都作为利润中心，每个利润中心 要综合分析原料、市场需求、成本变动、价格等多种因素，提出年度目标，经公司审核报批 后进入跟踪程序，当目标差异超过一宦比例，就列为异常，要提出改进完善措施，并对改进 完成情况进行奖惩。二是实

25、行全而量化考核。台塑对生产技术和行政管理人员都实行量化考 核，重点考核质量、时效、执行力、协调能力四项内容，每项工作都设置可量化的评价标准, 每月考评一次，年终综合考核，考核结果与奖金、调轿和晋升挂钩。台塑统一规楚每年12月 进行全而考核，考核程序为：计算机列表T主管初步复检T公司总经理核宦。朴素务实的企 业文化。在55年的发展历程中，台塑从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”， 再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营“，这种企业文化发展既有阶段性又有永 久性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、 认真负责”的习惯和风格。正是因为如

26、此，台塑全体员工都自觉努力做好自己的事情，在所 管辖的区域里和工作岗位上，各尽其能，不断改进和完善自己的工作，从而形成了整个台塑 “止于至善”的企业管理理念。轨道式的管理控制台塑在管理控制方面主要有三方而特点：一是对所属企业公共事务实行集中控制。总管理处作为幕僚机构，代表出资人管理企业，统 筹协调，集中处理公共事务，集中投资决策，权限分层级管理。二是实行轨道式的管理控制。台塑颁布实施的制度都有标准，都有可控制的流程，这就等于 在企业管理中设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。三是实行出轨“异常管理”，堵塞管理漏洞。台塑对生产经营过程中岀现的异常现象，通过正 常反馈、跟催、稽核、

27、改善四个环节解决问题，异常问题的界左都有标准，比如，事业部连 续亏损三个月就列为异常。同一检査项目一年内发生三次异常，就要处分经办人员和上一级 主管，并对异常发生责任人员进行辅导。凡是列入异常范围的，都要提出改善措施，异常问 题立案后就进入计算机管制，直到异常案件改善完成后才能结案。严格有效的制度管理 台塑在制度管理方而主要有三方面特点： 一是制度统一管理，分级实施。台塑由总管理处统一制订规章制度，分为人事、财务、资材、 工程、生产等十二个业务类別，以及规则、办法、准则、细则、作业要点和汁算机作业说明 等六个层而，适用于各企业。特姝行业或某一公司的特姝业务管理亦法，也由台塑监督指导 制立，各企

28、业是制度执行者，严格执行台塑集团颁布的制度。目前，台塑集团运行的制度有 2175项，各企业可根摇需要制定实施细则和作业要点。二是规范制度运作流程，实行电脑化管理。台塑从制度设计、制度运行、制度监替到制度改 善，整个流程都固化下来，实行电脑化管理。统一制度编号，统一设计制度表单，把制度的 实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等内容纳入表单，分类分级编号，通过计算机上 线操作。在制度颁布前，台塑统一组织制度讲解，对相关业务人员进行培训，并对受训人员 进行测验，纳入个人考核：制度颁布后，由计算机自动开立交办单，跟催落实规章制度；制 度执行中出现问题要及时修订，未及时修订，自动管制系统开立交办单，相

29、关部门进行检讨 修订。三是实行独立监控，强化制度稽核。台塑的幕僚机构是制度监督者，他们不掌控资源，在制 度执行过程中，主要采取现场稽核,il算机稽核和计算机管制三种方式进行制度运行的督察。 其中，现场稽核主要抓自主检査和外部稽核，受检部门每月进行自主检查，井对异常问题立 案结案：il算机稽核主要是针对管理中违背制度标准的异常现象进行计算机跟踪分析，发现 问题，及时解决：计算机管制主要是针对制度规的流程和设立的工作目标进行提示和连续 跟催，保证按程序按时间落实徉项制度要求。通过上述的简介，我们发现，绩效考核与企业文化及其管理理念有着密不可分的联系，我们 在这里着重强调一下台塑的制度化设计，这就是

30、以系统的、全而的制度文化和完善精细的财 务与协调流畅的人事流动及公平合理的制度设il理念来对集团的制度进行设计，这便台塑 “合理化”理念的全面体现，由此我们认为，系统的制度设让对绩效考核的实施具有重要的 影响，台塑以文化为先导，以制度设计为载体，绩效考核成为了全面反映员工价值的重要的 工具手段，发挥多重的效应。我们可以更进一步认为绩效考核在整体的系统的制度设计为载体下施行，有助于企业识别并 整合其价值链，合理的制度必然催生系统化的绩效考核，而系统化的绩效考核使得企业对自 己的成本进行有效地控制，即达到资源价值使用的合理化，从而使整个集团的价值链变得合 理化，从而促进企业核心能力的形成。四、人是

31、通过系统化绩效考核形成企业孩心能力的最终落脚点在上面的论述中，并没有详细说明企业核心能力是如何形成的，这里我们认为，通过系统化 绩效考核较为全而的反应员工的价值，使员工认识到自身素质的提升点，增强企业的员工竞 争能里，从整体上形成一个企业的核心人才圈，进而形成企业的核心能力。书本上索尼公司初期的案例说明了企业的核心人才圈形成了企业的核心能力，这个案例直观的反应了这一点。事实上，企业的价值有员工来创造，企业要完成价值链的整合达到合理化,必然要依靠员工来实现，下而以图来进行说明：嗦统化的制度设计必处催生系统化的绩效考核，而系统化的制度是载体和基本背景)'刼效考核催生企业价链的整合并且可以生成企业的人才圈卜生高纟贵效的员工群护和可以提升企业的整体价值，形成合理化的价值链丿四、如何构建系统化的绩效考核制度备素质的企业人才圈矗造了企业文化与制度，使Z具有独特性与诽模仿性即核心能力首先，要注意在进行制度设讣时融入系统化的管理思想。在前文的论述中，我们说明了系统 化的制度设il必然催生系统化的绩效考核,而绩效考核的设汁思路又反映着管理者的管理思 想，我们不妨从管理思想入手，先将制度设汁这一关打好，理顺我们的皆理思路保持前后的 连贯性系统性，我们的绩效考核才会有流畅运行的基础。瓦实，这不仅考验着管理者的智慧. 更是企业文化的一种比拼，我们如果从企业的文化入手也许会稍显容易些，下