1学习实践科学发展观优化人力资源配置

1、学习实践科学发展观优化人力资源配置8为促进公司平稳持续发展奠定基础近年来，随着公司改革发展的进一步推进，公司上下越来越清醒2009的认识到人力资源管理对推动企业发展、促进企业进步的重要性，越 来越明确了“以人为本”这一科学发展观核心的深刻内涵。在 年职代会上，邢总在工作报告中提出了人力资源优化配置工作的有关 要求，并将其作为应对严峻经济形势的十大措施的第一项，根本目的 就是为了优化完善体制和机制提高劳动生产率，解决当前困难和促进 企业发展。当前，公司党委根据上级党组织的部署组织开展了以“党员干部 受教育，科学发展上水平，人民群众得实惠”为根本目的和总要求， 以“坚定信心、共克时艰、和谐稳定、科

2、学发展”为主题，以“落实项措施，深化改革调整，平稳持续发展”为载体的深入学习实践科 学发展观活动。根据活动第一阶段关于开展“深入调研查实情、问计 于民谋发展”大调研活动的要求，本人结合当前分管的工作，以促进 公司人力资源优化配置为课题，带领分管部门人员针对公司本部当前 人力资源现状及管理中存在的问题和原因进行了专题调研和分析，并 按照解决实际问题、建立长效机制的要求拟定了解决措施和建议。、 公司本部的部门结构及人员基本状况1、部门结构。公司本部目前共有 37 个部门，其中车间 13 个，包含 7 个生产车间、 6 个辅助车间； 处室 24 个，包含 10 个带兵处室、14 个职能处室。2 、人

3、员基本状况。 截止到 2009 年 2 月，公司本部共有在册职工1687 人，在岗职工 1453 人。其中管理人员 389 人，占在岗职工总数的 26.77% ；平均年龄为 38 岁；男女比例为 2.2 ：1；大专及以上学历 256 人，占管理人员总数的83.7% ；取得中级以上职称的 122人，占管理人员总数的 31.36% 。共有工人 1064 人，占在岗职工总数的 73.23% ；平均年龄为 40 岁；男女比例为 5.3 ： 1 ；大专以上文化程度的 60 人，占在岗工人总数的5.64% ；高中文化程度的 571 人，站在岗职工总数的 53.67% ；取得技师以上资格证书的176 人，占

4、工人总数的 16.54% 。二、公司本部人力资源管理存在的问题及分析1、部分部门对人力资源管理重要性的认识仍然不高。为摸清公司本部人力资源真实状况，我们发放了摸底调查表，在对收取的摸底调 查表进行分析时发现，个别部门上报的摸底调查质量不高，存在岗位 人数与实际情况不相符的现象； 有些部门对员工的综合素质评估偏高， 个别部门上报的 “一专多能”和“能胜任本职工作”的人员占到了部 门总人数的 83% ，这与现实情况存在较大出入。经过走访调查，发现 个别部门领导存在畏难情绪，担心因为人员的去留产生矛盾，怕得罪 人；有些部门领导大局意识不强，认为部门人员数量不足，仍然需要 增加，而不是减少。针对这些现

5、象我们进行了研究和分析，认为最根本的原因是思想认识问题，部分部门领导对本次人力资源优化配置工 作的认识不到位，其高度停留在本部门的层次上，其深度停留在部门 人员数量的增减上，还没有上升到促进公司综合管理水平提高、平稳 持续发展和实践科学发展观的高度。2 、人力资源管理的规范性不强。 从整体上看管理人员与工人的比例不合理，目前公司本部管理人员占在岗职工总数的26.77% ，与同行业先进企业存在较大差距。从具体现象上看，集中表现为以下几种 现象：一是部分岗位职责划分不清，存在职责重叠和工作量不足等现 象，管理人员岗位集中表现在 12 个部门的 30 个岗位；工人岗位集中 表现在 13 个部门的 4

6、4 个岗位， 其中各部门办事员岗位工作量不足的 现象表现的尤为突出。二是定员设置不规范。部分管理岗位存在工人 顶岗的问题；部分岗位工作职责发生变化，但是岗位设置及定员没有 及时进行调整；车间安全员编制不统一，存在管理人员和工人两种情 况，且专兼职不一致； 个别车间不按公司定岗定编要求配置岗位人员， 造成三班岗位缺员，维修岗位冗员的现象；部分岗位存在由外来务工 人员顶岗的现象。对此我们在调查研究的基础上，对一系列现象进行 了分析，认为造成这些问题的根本原因是人力资源管理的规范性不强：是公司人力资源管理部门，对管理人员与工人的比例应如何确定， 各部门应设哪些岗位，岗位人员的职责、身份和应具备的基本

7、技能没 有一定之规。二是部门岗位设置随意性太强，岗位职责模糊，部分岗 位存在“因人设岗”的现象，能力强的人员就多兼一些职能，能力低 的人员就少兼一些职能，造成冗员过多但效率低下的现状；部分岗位 人员自然减员后，没有及时进行补充，而导致临时雇佣外来务工人员顶岗的现象。3 、部分部门人员年龄的梯次结构尚未形成。 虽然从公司本部整体看，人员年龄结构较为合理，基本达到了 35 岁以下、 36 至 45 岁、45 岁以上人员数量比例均衡的要求， 但是部分部门， 尤其是一些重要 部门仍然存在年龄结构不合理，人员没有按梯次分布的现象。造成这现象的主要原因就是没有及时对人员机构进行合理调整。4、部分技术工种存

8、在断档和缺员现象。如：起重、铆工、车工、压力容器焊工等工种自然减员后，一直未予补充，目前已影响到正常 的检修工作。究其原因：一是这些工种比较稀缺，由于工作环境、待 遇等问题，存在招人难的问题。二是培训的计划性不强，由于这些工 种专业性强、技能水平要求较高，内部培训难度较大，外出培训周期 长、成本高，部门在人员紧张的情况下不愿派人外出学习，没有提早 安排人员进行定向培训，造成了培训的滞后性。三、应对措施及建议1、进一步提高中层管理人员对人力资源管理的认识。是通过有效工作提高了认识，统一了思想。针对部分部门领导对人力资源管理 重要性认识不够高的现象，我们结合深入学习实践科学发展观活动， 通过召开党

9、支部书记专题会议、个别谈话、座谈会等方式，加大了教 育引导力度，统一了思想，使各级领导干部充分认识到学习实践科学 发展观活动的目的是解决突出问题，人力资源优化配置工作就是要解 决制约公司发展和劳动生产率提高的突出问题，作为企业的中高层管 理人员对此项工作的认识，必须提高到实践科学发展观、促进公司平稳持续发展的战略高度。在工作中定要克服本位主义和好人主义思想，树立整体意识和大局观念，将此项工作作为学习贯彻科学发展观 的具体实践。二是对各级领导提出了具体要求，进一步明确了应尽的 职责。要求各分管领导，要继续加强对分管部门的工作指导，帮助部 门领导解决思想认识问题，打消疑虑，为开展下一阶段的工作奠定

10、思动脑筋、想基础；各部门要按照公司的要求，进一步增强部门推进小组的工作 主动性，围绕如何实现“人岗相适、岗技相宜、一岗多能” 想办法，为制定定岗定编方案奠定基础；各级党组织要密切注意员工 的思想动态，发现问题及时纠正处理，把矛盾消除在萌芽状态，化解 在基层，同时要进一步加大宣传教育力度，营造好工作氛围；各部门 领导要结合部门实际情况和自身职责分工加强与领导小组办公室的沟 通和交流，积极主动的开展工作，解决好出现的问题。2、分步建立“人岗相宜”的规范化管理模式。一是分三个层面进行梳理，从两个方向进行对接，实现从上到下对岗位职责认识上的一 致性。为使各部门和广大人员进一步明确岗位职责，为科学合理的

11、进 行定岗定编奠定基础，我们要求员工本人、部门工作推进小组、公司 人力资源优化配置办公室分别对各部门的岗位职责进行书写和梳理， 使三个层面的人员对部门岗位职责、工作内容、工作强度有了系统的 认识；同时要求公司人力资源优化配置办公室与部门工作推进小组、 部门工作推进小组与员工本人，就应设哪些岗位、每个岗位的工作职 责、工作内容、劳动强度等问题进行沟通交流，最终达成一致意见， 为定岗定编方案的制定奠定了基础。二是结合工作实际和发展需要进 行科学论证，确定公司本部人力资源管理目标。人力资源管理是一门 学问，先进企业都有一定的人力资源管理模式，对此我们进行了积极" 抽屉式 " 管理

12、、 " 危机式 " 管理、 " 一分钟 " "走动式 " 管理等先进的人力资源管理模式进行，就的探讨和研究，经过对当前 管理、 " 和拢式 " 管理、 学习，我们认为人力资源管理终极目的是“人尽其才，物尽其用” 是把合适的人放在合适的岗位上，使之与其他经济资源相结合，以提 高劳动生产率，实现企业效益最大化，最终达到企业和员工“双赢” 因此我们提出了青岛碱业这次人力资源优化配置最终目标人岗 相宜。三是针对出现的问题，进行岗位分析，制定改进措施，最大限 度的实现定岗定编的合理性。按照“人岗相宜”的原则，我们对公司 本部

13、每一个岗位进行了认真的分析论证，将现有人员和工作职责进行 了逐一比对，制定了详细的整改措施：因工作职责重叠、岗位人员过 多导致的工作量不足，建议通过核减人员予以解决；因岗位设置本身 导致工作量不足的，采取合并岗位的方式予以解决；对岗位身份要求 与实际不符的，予以明确，管理岗位由组织处确定其管理人员身份， 缺员的予以配齐；对车间缺编的统计员岗位由组织处从机关处室缩编 下来的管理人员中调剂补充。四是建议建立人力资源管理长效机制。 人力资源是企业的第一资源，只用用活、用好、用足这个第一资源， 才能确保企业的持续健康发展，因此，我们必须对人力资源实行动态 管理，建议今后每年对公司本部人力资源进行一次梳

14、理，对岗位设置 是否符合公司发展要求进行一次评估，按照“合理配置、科学规范、 一岗多能、人尽其才”的原则进行一次调整，使公司的人力资源管理 水平，不断满足生产、经营、管理和发展的需要。3 、调整优化员工年龄结构， 使其呈梯次分布。 一是调整定员标准，适时在公司内部进行置换和调整，解决部分部门人员年龄结构不合理 的问题。对一些部门的部分管理人员岗位和几个车间的部分工人岗位 进行及时的置换和补充，对重要岗位要设定从业人员的年龄上限，从制度上保证重要岗位从业人员的年轻化。二是继续实行退养制度。目 前公司本部按照男性 55 岁，女性管理人员 50 岁、工人 45 岁的标准 执行退养制度，今后要在此基础上，结合企业效益和发展状况进行适 度调整。三是结合公司员工年龄的整体分布情况，按照发展需要，适 度进行招聘和引进，增加青年员工数量。公司组织处、劳工处要结合 公司发展规划拟定公司人力资源需求计划，每年进行有计划的招聘和 引进，适度增加 35 岁以下青年数量，逐步形成公司人员年龄的梯次结构。4、建立健全人力资源定向培训机制。是要按照“一专多能”的原则，全面加强内部培训力度。公司对员工培训工作一贯比较重视， 但是各部门存在发展不平衡现象，对此组织处、劳工处要充分发挥管 理职能，一方面要结合本次人力资源优化配置工作对并岗、调整的人 员，按照岗位职责要求进行培训；一方面要督促各部门抓好